¿Queremos crecer y progresar? Veamos cómo hacemos para atraer a las cincuenta empresas más innovadoras

La consultora de management Boston Consulting Group, elabora y publica un interestante informe con las 50 empresas más innovadoras: https://www.bcgperspectives.com/content/interactive/innovation_growth_most_innovative_companies_interactive_guide/

No van más comentarios, éstas son:

rank Company Revenue EBIT TSR R&D
spending
1 Apple 27.9 35.7 –3.0 33.5
2 Google 13.6 14.7 46.6 24.9
3 Tesla 26.5 NA 7.9 54.5
4 Microsoft 7.8 1.0 22.7 5.8
5 Amazon 20.2 1,154.5 117.8 35.2
6 Netflix 23.2 –24.0 134.4 37.8
7 Samsung –2.7 5.5 –3.4 –4.7
8 Toyota 4.3 3.8 2.0 5.1
9 Facebook 43.8 26.3 34.1 79.5
10 IBM –11.9 –18.4 –11.4 –3.5
11 Bayer 9.7 22.0 4.3 18.0
12 Southwest Airlines 5.6 82.1 2.4 NA
13 Hewlett-Packard –7.3 –7.6 –33.3 1.6
14 BMW 14.6 3.5 12.0 3.3
15 General Electric –21.8 –51.5 27.5 0.0
16 Daimler 15.1 33.9 15.6 5.3
17 Uber NA NA NA NA
18 DuPont –28.0 –41.0 –2.7 –8.2
19 Dow Chemical –16.1 9.2 17.0 –3.0
20 BASF –5.2 –8.7 3.9 3.7
21 Airbnb NA NA NA NA
22 Under Armour 28.5 17.2 18.7 17.2
23 Gilead 31.1 41.9 8.6 20.4
24 Regeneron 45.5 49.3 32.3 NA
25 Cisco Systems 4.3 2.4 0.6 9.1
26 Pfizer –1.5 –12.4 7.1 6.9
27 General Motors –2.3 119.6 1.5 1.4
28 JPMorgan Chase –1.5 3.0 8.4 NA
29 Johnson & Johnson –5.5 –13.1 1.1 6.5
30 AXA –4.1 3.8 36.9 NA
31 Nike 5.8 7.8 31.4 NA
32 Expedia 15.8 –22.5 46.8 21.0
33 Allianz 7.4 26.6 24.6 NA
34 SpaceX NA NA NA NA
35 Xiaomi NA NA NA NA
36 Disney 7.5 15.2 12.9 NA
37 Hilton 4.9 12.5 –17.5 NA
38 Renault 10.4 46.2 56.2 20.6
39 NTT Docomo 3.3 19.3 45.2 NA
40 Intel –0.9 –8.2 –2.2 5.1
41 Marriott 4.2 12.5 –13.0 NA
42 3M –4.9 –1.1 –5.9 –1.1
43 Dell NA NA NA NA
44 Orange 2.0 –3.1 14.1 NA
45 Siemens 5.2 –3.6 –1.0 10.3
46 Huawei 37.1 33.9 NA 45.9
47 Bristol-Myers Squibb 4.3 27.4 19.3 3.2
48 Honda 9.6 –24.9 13.4 8.3
49 BT Group 5.9 11.2 20.8 –13.2
50 Procter & Gamble –8.2 –7.4 –10.0 –8.2

 

Soluciones institucionales a supuestas “fallas de mercado”. La provisión voluntaria de faros, comenta Coase

Con los alumnos de OMMA Madrid, en la material Economía e Instituciones, vemos la provisión voluntaria de bienes públicos, del capítulos “Soluciones Institucionales”:

En cuanto a la provisión de bienes públicos, la respuesta casi inmediata es que deben ser provistos por el Estado, ya que el mercado sería incapaz de hacerlo. El caso típico, presentado por distintos economistas, es el de un faro, en relación con el cual la imposibilidad de excluir a quien no pague, una vez que la luz es emitida, daría como resultado una conducta de free rider, que trataría  de evitar el pago, dado que es imposible evitar que vea la señal de todas formas. El ejemplo aparece en John Stuart Mill, Henry Sidgwick y Alfred C. Pigou, con ese mismo argumento de la “no exclusión”, y reaparece en Paul Samuelson con otro adicional, según el cual no tendría sentido excluir a los que no pagan, ya que no hay congestionamiento en el servicio; es decir, no hay ningún costo extra, si un barco más observa la señal del faro para guiarse. En este caso no solamente sería improbable que el sector privado proveyera los faros, sino que, de poder hacerlo, no sería conveniente, ya que cada barco desincentivado para navegar por dichas aguas debido al pago del peaje por los servicios del faro, representaría una pérdida económica social

Conocida es la respuesta de Coase (1974) a este ejemplo, después de estudiar la historia de los faros en Inglaterra y demostrando que durante varios siglos fueron financiados y administrados por los dueños de barcos y emprendedores privados. Durante varios siglos, en Gran Bretaña, los faros fueron construidos y mantenidos por Trinity House (Inglaterra y Gales), los Comisionados de Faros del Norte (Escocia) y los Comisionados de Faros en Irlanda, cuyo presupuesto provenía del Fondo General de Faros, formado a su vez por los cargos que pagaban los armadores de buques. Esto en cuanto se refiere a los faros que ayudaban a la navegación general, ya que los faros de tipo “local” eran financiados por los puertos, que recuperaban los gastos en que incurrían mediante los cargos que hacían a quienes los utilizaban.

Había pocos faros antes del siglo XVII. Trinity House era una institución que evolucionó desde un gremio de navegantes en la Edad Media, que en 1566 obtuvo el derecho a proveer y regular las ayudas a la navegación, que incluyen, además de los faros, boyas, balizas y otras marcas.

Coase (p. 360) sostiene que “a comienzos del siglo diecisiete, Trinity House estableció faros en Caister y Lowestoft. Pero no fue sino hasta fines de ese siglo que construyó otro. Entretanto la construcción de faros había sido realizada por individuos particulares. De 1610 a 1675 Trinity House no construyó ningún faro nuevo. Por lo menos diez fueron construidos por individuos particulares”. Trinity House se oponía a estas iniciativas privadas, pero los particulares evitaban el incumplimiento del control de tal organización obteniendo una patente de la Corona, que les permitía construir el faro y cobrar el peaje a los barcos que supuestamente se beneficiaban del mismo.

La intervención de la “Corona” y el cobro de un “peaje” parece indicar la participación estatal, por más que el faro fuera construido por algún particular. Es decir: se necesitaría el poder estatal para tener la posibilidad de cobrar peajes, en forma coercitiva, a los barcos que transitaran por tal ruta marítima. Pero no era este el caso. Coase subraya que el particular presentaba una petición de los armadores y operadores de buques sobre la necesidad del faro, el beneficio que obtendrían con él y su voluntad para pagar el peaje, por lo que se trataba de una operación voluntaria y el Estado participaba simplemente porque se había adueñado de la autoridad para erigirlos, ya que el acuerdo entre armadores y operadores y el particular se podría haber realizado de todas formas, sin seguir obligatoriamente ese camino, pues los primeros aceptaban voluntariamente el pago y no actuaban como free riders.

He aquí un tema importante, ya que, según la teoría de los bienes públicos de Mill/Sigdwick/Pigou/Samuelson, todos buscarían su beneficio inmediato, consistente en no tener que pagar dicho peaje, sabiendo que, una vez que el faro estuviera allí, no podrían excluirlos de su uso, y que, actuando todos de esa forma, el cobro del peaje y la provisión privada serían imposibles. Sin embargo, esto no ocurría; evidentemente había otros elementos que llevaban a una conducta diferente, entre los cuales podemos destacar dos: un sentido de cooperación entre los armadores, aunque fueran competidores entre sí, o que no se le diera importancia al hecho de que algunos pasarían por allí y recibirían el servicio gratuitamente.

Buscando algún ejemplo más cercano en el tiempo y el espacio, ya vimos que los residentes de Buenos Aires no tienen que ir más lejos del río junto al que se asienta su ciudad. Allí, en el canal por el que el río Luján desemboca en el Río de la Plata, hay una serie de boyas con la inscripción “UNEN” y una numeración. Esta sigla significa “Unión Nacional de Entidades Náuticas”, que reúne a los distintos clubes náuticos privados. La provisión de esta señalización proviene de aportes voluntarios privados, que realizan estos clubes, y en definitiva de las cuotas sociales que pagan sus socios. No parece que estos actúen como free riders e incluso, si algún barco pasa por allí y no pertenece a ninguno de esos clubes, ello no constituye impedimento para que los demás se organicen, y provean y mantengan este sistema de señales. Y no solo eso: los mismos clubes tienen en sus entradas sobre la costa balizas rojas y verdes, con el obvio fin de ayudar a sus socios en la maniobra de entrada y salida, pero brindando también un servicio gratuito a quienes pasan por allí. Nuevamente, la existencia de estos free riders no frena o limita la provisión de tales servicios.

¿Habría más señales de ese tipo, si pudiera cobrar a esos free riders? Depende de con qué se lo compare: si es con una supuesta condición ideal, parecería que sí, y en tal caso esa comparación daría como resultado una “falla” del mercado, pero Coase y Demsetz (en Cowen, pp. 107-120) denominan a esto “el enfoque Nirvana”: es decir, algo así como comparar las imperfecciones de este mundo con el ideal del Paraíso, dado que lo que corresponde es comparar arreglos institucionales alternativos; en este caso, esta provisión voluntaria privada, con una posible provisión estatal. En el caso de las boyas UNEN mencionadas, su misma existencia es una demostración del “fracaso de la provisión estatal”, ya que los clubes lo han hecho ante la inacción pública al respecto.

Comenta Coase una historia de notable espíritu emprendedor, relacionada con el famoso faro de Eddystone, erigido en un peñasco, a veinte kilómetros de Plymouth. El Almirantazgo británico recibió un pedido para construir un faro y Trinity House consideró que era imposible; pero en 1692 el emprendedor Walter Whitfield hizo un acuerdo con Trinity House, por el que se comprometía a construirlo y a compartir las ganancias. Nunca llegó a construirlo, pero sus derechos fueron transferidos a Henry Winstanley, que negoció un acuerdo mejor: recibiría todas las ganancias durante los primeros cinco años y luego los repartiría en partes iguales con Trinity House, durante otros cincuenta años. Construyó primero una torre y luego la reemplazó por otra, cuya conclusión tuvo lugar en 1699, pero una gran tormenta lo destruyó en 1703, cobrándose la vida de Winstanley y de algunos de sus trabajadores. Dice Coase (p. 364): “Si la construcción de faros hubiera quedado solamente en manos de hombres motivados por el interés público, Eddystone hubiera permanecido sin faro por largo tiempo. Pero la perspectiva de ganancias privadas asomó nuevamente su horrible cara”.

Otros dos emprendedores, Lovett y Rudyerd, decidieron construirlo de nuevo, y el acuerdo se pactó en mejores términos: una concesión por noventa y nueve años, con una renta anual de cien libras y el cien por cien de las ganancias para los constructores. El nuevo faro se completó en 1709 y operó hasta 1755, cuando fue destruido por un incendio. La concesión, que tenía todavía unos cincuenta años por delante, había pasado a otras manos y los nuevos propietarios decidieron construirlo nuevamente, para lo que contrataron al mejor ingeniero de esos tiempos, John Smeaton, que completó una nueva estructura de piedra en 1759, que se mantuvo operando hasta 1882, cuando fue reemplazado por una estructura nueva, elaborada por Trinity House.

Según Coase, un informe del Comité de faros de 1834 reporta la existencia de cuarenta y dos faros en manos de Trinity House, tres concesionados por ella a individuos, siete concesionados por la Corona a individuos particulares, cuatro en manos de propietarios según distintos permisos, un total de cincuenta y seis, de los cuales catorce estaban en manos privadas, amparados por distintos acuerdos de propiedad. Trinity House, recelosa de la competencia, y argumentando que bajo su égida los peajes serían más bajos, terminó consiguiendo el monopolio de los faros y todos quedaron bajo su órbita.

En una respuesta directa a Mill, Sidgwick, Pigou y Samuelson, Coase concluye: “… los economistas no deberían utilizar los faros como un ejemplo de servicio que puede ser provisto solamente por el Estado. Pero en este trabajo no se intenta resolver la cuestión de cómo debería organizarse y financiarse el servicio de faros. Eso deberá esperar estudios más detallados. Entretanto, los economistas que deseen señalar un servicio como mejor provisto por el Estado, deberían utilizar un ejemplo que tenga más fundamento” .

La industria manufacturera norteamericana ya ha reaccionado, no necesita el proteccionismo de Donald Trump

Con la llegada de Donald Trump, políticos populistas de toda la región han encontrado un nuevo punto de apoyo para sus ideas, que ya no serían estupideces tercermundistas sino que son corroboradas por el centro del poder mundial, y además de la mano de un empresario.

Los empresarios, como Trump, tienden a pensar en los países como si fueran empresas, entonces les encanta eso de delinear una “estrategia” para el país, una que defina hacía dónde tiene que ir. En este sentido, muchos empresarios argentinos ven ahora con beneplácito que se ponga de moda la idea de que proteger a ciertos sectores sea parte de una estrategia “nacional”. Los argumentos pueden ser más directos o más sofisticados, pero sus fundamentos son débiles, sino erróneos.

Tomemos el caso de una columna titulada “La industria manufacturera se perfila como la garante del empleo”, publicada en La Nación (http://www.lanacion.com.ar/1979712-la-industria-manufacturera-se-perfila-como-la-garante-del-empleo) , autoría de Teddy Karagozian, presidente de TN&Platex. El artículo comienza con una frase poco feliz, será una metáfora: “el mundo está en guerra por los mercados de trabajo”. Como parte de esto, el fenómeno de Trump sería el inicio de la reversión del proceso de deslocalización de puestos de trabajo que se generara como resultado de lo que ahora llamamos ‘globalización’.

Comenta el autor: “Sobre estos fenómenos se fundamenta la decisión del gobierno de Trump para que la manufactura vuelva al territorio estadounidense pues, en algún lugar, deben fabricarse los bienes analógicos, los televisores, las computadoras, las prendas, los autos y todos estos bienes no pueden ser reemplazados por electrones ya que son bienes corpóreos, físicos. Es cierto que se harán con menos personal, pero seguirán requiriendo mucho trabajo humano para su elaboración.”

Ahora bien, ¿se justifica la política proteccionista de Trump ante tal escenario? Según el artículo, supuestamente sí. Pero, en verdad, el mismo artículo contiene la respuesta contraria:

“La realidad es que Estados Unidos en los años 70, luego de la crisis del petróleo, decidió tercerizar la producción de bienes porque no tenía energía suficiente como para consumir y producir, y era prisionero de los países árabes. Al tiempo, comenzaban los primeros indicios de protección ambiental; no existía el uso de energías alternativas al nivel de hoy y el costo del capital era muy alto. Tampoco el mundo estaba saturado de dólares.

Hoy son autosuficientes en energía, la tecnología robótica permite una alta productividad del personal, el costo del dinero es y va a seguir siendo bajo y los costos de distribución han bajado de modo significativo. Además, existe la tecnología para contaminar menos y el just in time (hoy “Revolución industrial 4.0”) requiere stocks de intervención bajos y cercanos al consumidor para que los cambios de diseño sean cada vez mas rápidos en un mercado que pide novedades inmediatas.”

Este segundo párrafo nos indica que la economía norteamericana ya habría realizado los cambios necesarios para volver a ser competitiva a nivel mundial. De hecho, un informe de Boston Consulting Group: “The shifting economics of global manufacturing”, (https://www.bcgperspectives.com/content/articles/lean_manufacturing_globalization_shifting_economics_global_manufacturing/) muestra que, tomando en cuenta la productividad, los costos industriales en los Estados Unidos no están tan lejos de los de China.

Entonces, ¿para qué sirven las políticas proteccionistas de Trump? Pues para debilitar la presión competitiva que hizo que se produjeran estos cambios en primer lugar. Desde ya que el proteccionismo perjudica a los consumidores, pero, por más que parezca un beneficio inmediato para los productores, a la larga, y como tenemos ya mucha experiencia por estas regiones, los vuelve menos eficientes y menos competitivos. Todos pierden.

Barrios privados al norte de Buenos Aires: el efecto Nirvana y un estado que nunca se ocupó y ahora lo haría

Harold Demsetz, el reconocido profesor de UCLA, aunque conceptualmente parte de la Escuela de Chicago, señaló oportunamente lo que denominó “falacia de Nirvana”. Se refería a lo que ocurre generalmente en la teoría económica neoclásica cuando se compara una situación ideal contra otra que contiene todos sus limitaciones e imperfecciones. Es decir, se compara una situación paradisíaca contra una realidad, obviamente, imperfecta. Ante esto, sostenía que lo correcto era comparar una situación ideal contra otra situación ideal, y una imperfecta realidad contra otra.

Así, por ejemplo, la teoría de las fallas de mercado suele comparar una situación ideal, la competencia perfecta, contra la realidad de mercados que muestran imperfecciones inevitablemente, ya que no hay nada perfecto en este mundo, algo que Hayek señalara en su artículo “El uso del conocimiento en la sociedad”. También comparan las limitaciones que tienen los mercados para proveer de bienes públicos en forma perfecta, contra una supuesta perfección del estado para hacerlo. Así, por supuesto, esa teoría se convierte simplemente en una herramienta retórica para tratar de ganar un debate, una discusión política.

Veamos ahora una aplicación de lo señalado por Demsetz. El sábado 21 de Enero el diario La Nación publica una nota donde se analiza las preocupaciones que genera el desarrollo de una serie de barrios privados en la zona norte de la ciudad de Buenos Aires, muchos de ellos cercanos o adjuntos a ríos de la zona. Se refiere a un proyecto importante de barrio que se llama Venice, que fuera frenado por la justicia porque no contaba con un estudio de impacto ambiental y que ahora fuera aprobado por presentarlo.

El terreno en el cual se desarrolla este proyecto se encuentra sobre el Río Luján y son terrenos abandonados en su momento por una empresa que desarrollaba allí un astillero para producir barcos para la Argentina y el mundo, para lo cual necesitaba de todo tipo de apoyo y subsidios de parte del gobierno nacional, hasta que finalmente cerró. El artículo está aquí: http://www.lanacion.com.ar/1977869-con-reformas-reanudan-un-proyecto-inmobiliario-en-tigre

Ahora bien, veamos la opinión, allí citada, de una experta ambientalista, Patricia Pintos, geógrafa e investigadora del Centro de Investigaciones Geográficas (CIG).

“La racionalidad de ciertos sectores de la justicia, pero sobre todo de los organismos que aprueban estos emprendimientos tiende a garantizar la maquinaria realizadora del mercado inmobiliario, aún a costa de agravar con estas decisiones los efectos sobre las inundaciones, la pérdida de calidad ambiental y la privatización de paisajes”

El lenguaje ya dice mucho, ya que la frase “la máquina realizadora del mercado inmobiliario” define claramente su óptica aunque nadie entiende nada respecto a lo que quiso decir, pero que se interpreta como algo obviamente malo y perjudicial. Algo así como una máquina que te aplasta.

El efecto Nirvana se muestra ahora en lo siguiente. Se condena al mercado inmobiliario que busca aprovechar esas tierras porque eso generaría inundaciones, pérdida de calidad ambiental y privatización de paisajes”. Pero, ¿contra qué se compara esto? Cualquiera que conozca la zona sabrá que los ríos Luján y Reconquista están contaminados, que esos terrenos son nidos de ratas y que nadie se puede acercar a esas orillas para observar el paisaje.

¿Contra qué se compara ese emprendimiento privado? Aunque no se aluda a ello, contra una supuesta situación en la cual un angelical estado ha cuidado ese recurso de tal forma que ahora es el Támesis, rodeado de bosques nativos que hasta tienen hadas y elfos.

Nada de eso es lo que ocurre. Lo que hemos visto allí es la peor imagen del fracaso del estado, así que para criticar estas iniciativas habría que explicar primero porqué eso sucedió y por qué no sucedería otra vez, si todo quedara en manos del estado.

De las instituciones, o elementos, necesarios para que una economía, y una sociedad, funcionen mejor

Con los alumnos de OMMA Madrid vemos ahora el Cap. 1 de “El Foro y el Bazar”. De allí una lista muy básica de los elementos necesarios para que funcionen mejor la economía, o la sociedad. Tal vez no tenga que llamar a todos estos elementos “instituciones” pero por cierto aparecen como fundamentales para el progreso social:

Para que en el mercado se pueda realizar la coordinación de los planes de los individuos, permitiéndoles satisfacer la mayor cantidad de preferencias, se necesitan ciertas instituciones que hagan posible ese funcionamiento y permitan que los mercados cumplan sus funciones en forma precisa[1]. Estas instituciones son:

El derecho de propiedad: una clara definición de los derechos de propiedad, lo que implica en muchos casos, particularmente en relación con la propiedad inmueble, el registro de ese derecho ante una autoridad catastral. Pero no se trata solamente de la propiedad inmueble; también pueden registrarse otros muchos bienes, incluyendo la propiedad intelectual. La existencia y el adecuado funcionamiento de esos registros son muy importantes, en particular para las poblaciones más pobres, que en muchas ocasiones no tienen registrado como propiedad el bien más valioso que poseen.

La libertad contractual y el cumplimiento de los contratos: toda transacción es un contrato, que puede variar desde un simple intercambio de compraventa en un comercio hasta un sofisticado contrato con muchas cláusulas. Los contratos son siempre imperfectos, porque no pueden estipular por adelantado todos los cambios que pueden producirse en el futuro. Y esos cambios ocurrirán, dando lugar a desacuerdos o disputas. Es necesario que existan mecanismos claros y ágiles para resolver tales diferencias, de una manera rápida y poco costosa.

Moneda: en una economía monetaria, los intercambios se realizan utilizando la moneda como medio. La estabilidad del valor del medio de intercambio es de fundamental importancia para facilitar los intercambios, especialmente en aquellos que incluyen prestaciones en distintos periodos, o recepción de un bien en uno y pago en otro. Los Estados han impuesto el monopolio de sus monedas mediante el curso forzoso y el control de la emisión, lo cual menoscaba la libertad contractual, al impedir a las personas elegir la moneda en la que quieren efectuar sus transacciones. Además, como esas monedas monopólicas muestran una historia devaluatoria —es decir, con el tiempo pierden poder adquisitivo— contribuyen a violar el derecho de propiedad al modificar el valor de la tenencia de moneda.

Mediación y justicia: los primeros dos puntos demandan un correcto funcionamiento de la justicia, de tal forma que se garanticen la propiedad y los contratos. En particular, los mecanismos de mediación pueden acelerar los procesos y permitir que se reduzcan los costos de las transacciones.

Los emprendedores, sobre todo cuando crezcan hasta alcanzar un cierto volumen de sus operaciones, necesitarán alguna figura jurídica para atraer capital, limitar el riesgo y permitir la formación de asociaciones diversas. Esto es: necesitarán seguramente organizar sociedades; para ello será necesario contar con una estructura jurídica ágil y sistemas de gobierno corporativo que permitan a los emprendedores acceder a dichas instituciones.

El capital es escaso y los emprendedores necesitan de él para poder crecer más allá de su propio ahorro. La capacidad de acceder a los mercados de capital y de crédito es muy importante para su crecimiento. ¿Es fluido el acceso al crédito? ¿Existen mercados de capitales organizados? ¿Facilitan las regulaciones ese acceso?

Información: destacamos la importancia de la información para que los mercados funcionen. Los mercados son muy diferentes: los hay dispersos y poco concentrados —como puede ser el mercado de las carnicerías en una ciudad—, u organizados y autorregulados, con normas específicas, horarios, miembros, etc. Estos mercados facilitan la transmisión de información a través de los precios, cuya formación hacen posible al agrupar a compradores y vendedores. Por consiguiente, la existencia de estos mercados es importante para generar esa información necesaria. También lo es la existencia de regulaciones que distorsionen los precios y, por lo tanto, induzcan al error en la toma de decisiones. No solamente los mercados generan información, sino que también es notable la relativamente poca información que requieren para funcionar. Distintos experimentos han mostrado la formación de precios en mercados con individuos que tienen una información muy escasa sobre las condiciones del mercado mismo (Smith 1982). Subastas dobles y orales —un comprador y un vendedor realizan ofertas de viva voz— con participantes experimentados o inexpertos, llevan rápidamente al acercamiento a un precio de equilibrio.

Competencia: la competencia es el motor de la innovación, la creatividad y el progreso económico, pero es necesario que las normas y regulaciones la faciliten y amplíen, en lugar de restringirla.

[1]. Las instituciones entendidas como conjuntos de normas que facilitan coordinar las acciones entre los individuos, son uno de los supuestos centrales de la llamada “Economía Institucional”, idea ya presente en Hayek (1976 [1944]), al referirse a las normas formales de contenido general (p. 106): “Pueden casi describirse como un tipo de instrumento de la producción que permite a cualquiera prever la conducta de las gentes con quienes tiene que colaborar, más que como esfuerzos para la satisfacción de necesidades particulares”.

 

El ‘boom’ de la soja no es solamente para la soja: ¿inoculantes para semillas? que llegan al mundo

Con los alumnos de UCEMA analizamos casos exitosos de empresarios argentinos que desarrollan negocios Internacionales. En este caso, Francisco Pendás analiza el caso de Rizobacter. Aquí algunos párrafos de su trabajo:

“No se puede empezar  a hablar de Rizobacter, sin antes hacer mención y contar la historia del inoculante Rhizobacteria. Un inoculante es un concentrado de bacterias específicas, que aplicado convenientemente a la semilla antes de su sembrado, mejora el desarrollo de su cultivo. La rhizobacteria es un tipo de inoculante donde la  bacteria coloniza las raíces y forma una relación simbiótica con muchas plantas, especialmente las leguminosas. Su nombre proviene del griego, idioma en el cual rhizo significa raíz. Aunque su descubrimiento se data hasta finales de los 1800, recién gracias a Joseph W. Kloepper se empieza a usar de forma masiva para la siembra de cultivos . Al conseguir la forma de mezclar la rhizobacteria con las semillas antes de ser implantadas en el suelo, las bacterias  forman una capa alrededor de la semilla protegiéndola, ayudándola a germinar y crecer más rápidamente, y quizás más importantemente logran fijar nitrógeno en el suelo, aspecto primordial si se quiere sembrar cultivos sostenidamente año tras año .

Rizobacter nace en 1977 cuando Miguel Harnan comienza la producción de inoculantes a base de Turba. La empresa nace en Pergamino al norte de provincia de Buenos Aires, y mantiene como parte de su misión la permanencia de su casa matriz allí. Poco tiempo después en 1983, junto al equipo de trabajo que fue desarrollándose desde sus comienzos, se funda Rizobacter S.A. El primer salto que pega la empresa es en 1985 es cuando comienzan a producir inoculantes, o curasemillas, líquidos. Previamente el producto se vendía en polvo, y a pesar de tener las mismas cualidades y atributos que su contraparte líquido, las semillas no quedaban recubiertas en la solución de la misma manera. Esto genera una gran mejora sobre la versión anterior, con resultados visiblemente superiores para el cliente, y también una baja de los costos sustanciales para la empresa no en la manufactura, pero si en el empaquetamiento y distribución. Este producto a pesar de la innovación y desarrollo en tecnología agrícola que caracteriza la empresa, siempre es y fue su producto insignia.

Rápidamente se expande la novedad del producto y las exportaciones primero a países de Sudamérica y después al mundo. Para finales de la década del 90 Rizobacter era el vendedor más importante de inoculante y fertilizante de América. Hoy a más de 30 años desde sus comienzos proveen el 20% de todo el inoculante para la soja a nivel mundial.  A pesar de su gran impronta en este mercado, han decidido no expandirse a otros rubros ya que prefieren no competir directamente con otros de los grandes laboratorios en agro tecnología del mundo, y también para poder concentrarse y seguir año tras año mejorando la rhizobacteria, que gracias a ella hoy son conocidos y tienen presencia en todos los grandes países productores de soja alrededor del globo.

Aunque contaban con una tecnología prácticamente revolucionaria, que bajo las estimaciones de Rizobacter mejora el rendimiento de la soja entre un 10 y 15 porciento, las ventas no eran lo que ellos esperaban. Durante los primeros 20 años de la empresa, tuvieron un crecimiento sostenido tanto de ganancias como de crecimiento en tamaño. Muchos de los sembradores tenían y tienen todavía hoy resguardos a las innovaciones, y recién las incorporan después de ver los rindes en campos vecinos con sus propios ojos durante más de un ciclo de producción. Esto se debe a que la industria del campo tiene históricamente rendimientos del 5%, con lo cual el margen de error es pequeño, y las tomas de riesgos innecesarios pueden provocar la quiebra.

Salvo los denominados pool de siembras, la mayoría de los agricultores son de empresas familiares donde la tradición reina. Pool de siembra es la denominación que recibe en Argentina un sistema de producción agraria caracterizado por el papel determinante jugado por el capital financiero y la organización de un sistema empresarial transitorio que asume el control de la producción agropecuaria, mediante el arrendamiento de grandes extensiones de tierra, y la contratación de equipos de siembra, fumigación, cosecha y transporte, con el fin de generar economías de escala y altos rendimientos. Al finalizar la cosecha y realizarse el producto, las ganancias son distribuidas. Legalmente son fideicomisos agropecuarios. Prefieren no depositar su suerte en manos de terceros, y repetir con fórmulas ya probadas donde saben casi con garantía que van a poder cubrir sus costos variables y seguir produciendo así año tras año. Esta resistencia le costó mucho a Rizobacter romper, ya que rápidamente llego al techo de sus ventas localmente, que eran los pocos pool de siembra.

El segundo gran salto que tiene la compañía fue impensado, y fue junto al boom de los commodities a principio del siglo 21. Al vender un producto que casi en su totalidad es destinado a la fertilización de la soja, son muy dependientes del precio. Cuando el precio empieza a crecer a pasos agigantados, toda la resistencia por parte de los productores más tradicionales rápidamente se derrumba.”

Ahora que tantas jóvenes estudian diseño, vale la pena que también vean cómo se diseñan negocios

Con los alumnos de UCEMA analizamos casos exitosos de empresarios argentinos que desarrollan negocios Internacionales. En este caso, Florencia Naddeo analiza el caso de Rapsodia. Aquí algunos párrafos de su trabajo:

“Rapsodia abrió su primer local en 1999 en el barrio de las cañitas. Empezó como un proyecto entre las fundadoras Sol Acuña y Josefina Helguera el cual buscaba materializar un concepto totalmente diferente al que se respiraba en los 90. Su propuesta de valor yace en ofrecerle a la mujer target a la cual denominaron “Azucena”, prendas que llevaran impregnados diversos colores, bordados y el espíritu bohemio.  Desde que la marca comenzó hasta la actualidad, la identidad marcaría se mantiene intacta y algo que caracteriza a Rapsodia, es que no hablan de edades ni de tendencias. Lograron imponer un estilo de vida a través de la vestimenta, sin restringir a la mujer por su edad.

Por otro lado, también  buscaban que las consumidoras tengan una experiencia sensorial en el punto de venta, por lo que  el espacio en donde comercializaban tenía todas las cualidades acogedoras de un hogar. Desde los ventanales amplios para alumbrar el lugar, hasta los probadores íntimos y espaciosos, el aroma, la decoración y por sobre todas las cosas: El servicio. Rapsodia realiza una fuerte inversión en capacitación de personal para asegurar la comodidad y satisfacción de sus consumidoras. Recibían a su clientela en el local con vinos y quesos, manteniendo las puertas abiertas hasta las tres de la mañana. En un mes, se vendió todo lo que habían planeado vender el semestre y a partir de esto, la marca se fue consolidando en una red comercial que hoy incluye 41 locales en la Argentina y otros 43 en el exterior. Para este año, Rapsodia proyecta una facturación de 252 millones de dólares, siendo el 55% proveniente de ventas internacionales

 

Negocios Internacionales

Como se mencionó anteriormente, Rapsodia cuenta con 41 locales en Argentina y 43 en el exterior. México es el segundo mercado más importante con un total de 24 locales y también están presentes en Uruguay, Chile, Colombia, Venezuela y Paraguay. En el 2017 planean desembarcar en Perú y en Bolivia. A pesar de los extensos casos de éxito, también reconocen que no todas las incursiones internacionales tuvieron buenos resultados. En el 2012 abrieron cuatro tiendas en Brasil hasta el 2015 dónde se vieron obligados a cerrarlas. Era un momento particular del país, donde la economía empezaba a caer y paralelamente el contexto de la Argentina respecto a las importaciones les empezó a requerir un foco mucho mayor.

Uno de los mayores atributos de valor de Rapsodia son sus telas importadas y con las restricciones para importar tuvieron que cambiar el rumbo. Decidieron integrarse verticalmente y pusieron en marcha a Punto Cruz, una fábrica textil que hoy cuenta con 150 empleados, produce 360 mil unidades al año y abastece a otras siete marcas aparte de Rapsodia. Esto también produjo atrasos en sus planes de diversificación y recién para finales de este año van a lanzar la nueva línea Rapsodia Home. Si bien el acuerdo con México para la nueva línea ya está concretado y hoy la situación país fluye con una dinámica optimista para el comercio exterior, en diversos momentos se vieron obligados a resignar rentabilidad para no perder la presencia externa ya que trasladar a los precios internacionales la inflación es imposible.

Con casi 17 años consolidados, apuestan fuerte a un agresivo plan de expansión. Buscan duplicar el tamaño de la compañía en cinco años apuntando a un crecimiento orgánico dentro de la Argentina con nuevas líneas de negocio y el ingreso en nuevos mercados alrededor del mundo. Un dato curioso es que no tienen ningún interés en penetrar el mercado de indumentaria masculina.”

Trocafone: le roban el celular el Palermo y decide armar un emprendimiento en Brasil

Con los alumnos de UCEMA analizamos casos exitosos de empresarios argentinos que desarrollan negocios Internacionales. En este caso, Santiago Chismechián analiza el caso de Trocafone. Aquí algunos párrafos de su trabajo:

“La empresa es fundada en Brasil, en el año 2014 por Guillermo Arslanian y Guillermo Freire. Ambos venían desarrollando su carrera laboral en el mercado corporativo. Arslanian, Ingeniero industrial del Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA) se asocia con Freire luego de haber dado sus primeros pasos en la empresa LAN donde era el responsable de la planificación estratégica. Por otro lado, Freire, con un MBA en Massachusetts Institute of Technology (MIT) y habiendo trabajado en Grupo Arcor y en la empresa Johnson & Johnson decide abandonar el mundo de las multinacionales y con el apoyo de su hermano Andy Freire (co fundador de Office-net y Restorando); ambos amigos crean Trocafone.

“En el año 2013, caminando descuidado por Palermo se me acercaron dos jóvenes que me robaron el celular. Por mi impaciencia, decidí comprarme uno nuevo por Mercado Libre pero la experiencia fue desastrosa. Yo carecía de los conocimientos necesarios para realizar una evaluación técnica del celular en el momento, así que le dí el dinero al vendedor en un bar  y finalice la transacción de manera rápida. Al llegar a mi casa y conectar el celular me dí cuenta que no funcionaba; pero la peor parte vino cuando caí en la cuenta que ni Mercado Libre, ni el vendedor asumirían la responsabilidad de lo ocurrido. Desilusionado y sin teléfono celular, le consulté  a Guille si le sobraba algún celular y si me lo podía prestar momentáneamente.” Relata Guillermo Freire uno de los fundadores de Trocafone. Ambos Guillermos relatan este evento como el desencadenante para la creación del nuevo negocio.

Luego de realizar distintos estudios de mercado y sacar una gran cantidad de conclusiones deciden comenzar con el start-up en Brasil a pesar de no tener una red de negocios ni facilidades con el idioma. Este proyecto es presentado al grupo inversor Quasar, el cual los ayudaría y proveería de capital para dar sus primeros pasos.

La idea inicial del proyecto fue conectar a la gran cantidad de personas que no podían darse el lujo de comprar un Smartphone con aquellas personas las cuales tenían más de un Smartphone sin darle uso alguno.

 

Trocafone vende smartphones usados al 60-70% del precio de venta de un modelo nuevo y la mayor parte de los ingresos proviene de la reventa de los mismos.

Los teléfonos se entregan certificados: esto implica que funcionan y que no provienen de la actividad delictiva. Están asociados al Groupe Speciale Mobile Asociation (GSMA) que tiene un listado de los teléfonos robados. Antes de comprar la unidad usada, chequean los números de identidad internacional de Equipo móvil (IMEI por su sigla en inglés) y si está en la lista negra no lo compran.

Para una rápida penetración en el mercado, en marzo del 2015, Trocafone firmó su primer contrato con Samsung, el fabricante más grande de teléfonos inteligentes de Brasil, cubriendo un 60% del mercado, para manejar el Trade In o Plan Canje en todas sus tiendas físicas en todo Brasil. Luego firmo con Motorola, Sony, LG, y en Junio de 2016, llego a un acuerdo con I-Place, el mayor distribuidor Apple en América Latina, con más de 100 tiendas de Apple en Brasil. Trocafone también maneja el Plan Canje de dos de las cuatro operadoras mas grandes de Brasil, Oi y TIM

Hoy los modelos Samsung Galaxy representan el 61% de los ingresos de Trocafone, el iPhone de Apple el 19%, los celulares Motorola el 11% mientras que otras marcas de celulares representan el 9%.”

Las malas políticas económicas terminan echando a los emprendedores innovadores: el caso Páez

Con los alumnos de UCEMA analizamos casos exitosos de empresarios argentinos que desarrollan negocios Internacionales. En este caso, Cristóbal de Atucha analiza el caso de Páez. Aquí algunos párrafos de su trabajo:

“Las alpargatas datan del siglo XIV. Algunas fuentes remontan su origen a España, mientras que otras la vinculan a Egipto. Generalmente usados por soldados, sacerdotes y mineros en toda Europa durante el siglo XVIII, los alpargatas habían emigrado con inmigrantes vascos, españoles y franceses a América del Sur, donde suplantaron la bota entre los trabajadores rurales. El calzado ligero, hecho de tela con suela de cuerda de yute trenzada, fue originalmente usado por gauchos masculinos y femeninos en las pampas, las planicies de tierras bajas de Argentina, que eran el hogar de las tierras de campo del país. Los gauchos valoraron la construcción robusta pero ligera del zapato y el agarre sólido, que era perfecto para trabajar largas horas en sus pies y para montar a caballo mientras pastoreaban el ganado.”

“Murray y Pando tenían la intención de crear una empresa que aprovechara y pudiera agregar valor a un producto argentino tradicional, que luego podría exportarse a otros mercados alrededor del mundo. Los fundadores imaginaron una compañía global con raíces en Argentina.

La alpargata era fácil de fabricar, fácil de comercializar y tenía ese toque argentino que formaban la combinación perfecta. Que los alpargatas ya estaban siendo vendidas por TOMS se consideraba tanto bueno como malo: malo porque su idea de negocio ya estaba siendo utilizada por otra persona, lo que les daba un fuerte competidor, y bueno porque eso significaba que el modelo de negocio ya estaba validado en la mercado.

Fuertemente comprometidos y apasionados con su nuevo emprendimiento, Pando y Murray invirtieron $ 2.500 cada uno y declararon su intención de producir alpargatas fieles a sus raíces argentinas, con diseños frescos, materiales de calidad y producción nacional. Se comprometieron a que Páez se convirtiera en una marca que abrazara valores de transparencia y responsabilidad social, y su misión social abogaba por dos valores: el emprendimiento y la educación. Esperaban utilizar a Páez para impulsar el desarrollo de un ecosistema emprendedor en Argentina, algo que carece muchísimo. Para ello, crearon un acelerador, ofreciendo a los empresarios argentinos la oportunidad de aprender de Páez, aprovechar su red de distribución y obtener asistencia financiera. Ellos forjaron un acuerdo con el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires para permitir a sus empleados terminar la escuela secundaria. “La idea es enseñar a la gente a pescar, no darles una caña de pescar. Nuestra idea es integrar a las personas al sistema laboral a través de la educación “, explicó Murray.”

“Con clientes en 48 países y el 43% de las ventas originarias de Europa, los fundadores se dieron cuenta de que seguir creciendo la empresa desde Argentina sería casi imposible. Desde 2011, el gobierno argentino ha establecido estrictas barreras a la importación y controles cambiarios. La inflación fue alta y fue difícil atraer la inversión extranjera directa, lo que hizo que el clima de negocios difícil se llenara de incertidumbre. “Durante ese tiempo, la situación económica y política estaba empeorando en Argentina, lo que nos distrajo de centrarnos exclusivamente en las demandas de nuestro negocio”, recordó Pando. Considerando que España es el lugar más adecuado para atender a los clientes y que es compatible con la cultura y el idioma, trasladó su sede a Barcelona. Las actividades de back office, incluyendo recursos humanos, operaciones y finanzas, permanecieron en Argentina. Para el 2015, Paez tenía 63 empleados en Argentina y 26 en Barcelona.

Para financiar una mayor expansión geográfica, los fundadores participaron en otra ronda de recaudación de fondos que dio $ 500.000, la mitad de los cuales se utilizó para pagar a sus inversionistas iniciales, la otra mitad que se mantuvo como efectivo para financiar las operaciones. En el 2014, Francisco Piasentini decidió dejar Paez, pero permaneció como accionista. Para 2015, Pando, Murray y Piasentini poseían el 76% de Páez, el 24% restante  estaba en poder de inversionistas individuales.

La posterior contratación de un director ejecutivo, Horacio Broggi, y el director financiero, Roger Sobrepera, ambos anteriormente de Desigual, una marca global de moda casual, fue diseñado para transformar a Páez de un start-up a una pequeña empresa. El título de Pando cambió a presidente y él tomó la ventaja en la planificación de la expansión del negocio. Él era el rostro de Páez en Europa y estaba a cargo de operaciones y marketing. De vuelta en Argentina, Murray se convirtió en vicepresidente, fue encargado de la estrategia de distribución, y se centró en la franquicia de la marca y la firma de acuerdos con distribuidores en todo el mundo, así como el desarrollo de proyectos sociales. Ambos fundadores siguieron participando en el desarrollo de la estrategia.

Las ventas crecieron 113% en 2013 y 79% en 2014, generando ingresos anuales de $9.1 millones. En general, los fundadores estaban satisfechos con los resultados financieros de Páez. La compañía siempre ha sido positiva en efectivo y EBIDTA, con ganancias del 21% en 2012 y del 26% en 2013. Se esperaba que una reducción del EBITDA al 3% en 2014 como consecuencia de los problemas de la cadena de suministro se revertiría en 2015.

Páez consideraba que Europa era su mercado local, aunque su cobertura de distribución del continente era irregular. Portugal y España juntos representaron el 64% de las ventas europeas de la compañía. En países como el Reino Unido, Páez casi no tenía presencia debido a la intensa competencia, especialmente de TOMS. A pesar de que en la actualidad Argentina representó el 23% de las ventas de la compañía (y el 79% de sus ventas en América del Sur), los fundadores pronosticaron que su contribución bajaría a sólo el 12% de las ventas en 2017 debido a la difícil situación económica y política del país. En Asia, Páez se vende principalmente a través de mayoristas. En este punto, los fundadores todavía estaban pensando si expandir a los EE.UU., un mercado dominado por TOMS, pero donde la alpargata se había convertido en un armario de verano básico.”

Alfajores: otro producto típico argentino que se larga a competir en el resto del mundo

Con los alumnos de UCEMA analizamos casos exitosos de empresarios argentinos que desarrollan negocios Internacionales. En este caso, Francisco Caprile analiza el caso de Havanna. Aquí algunos párrafos de su trabajo:

“Con el paso del tiempo se dieron cuenta que el alfajor marplatense era un producto único, entonces surgió la iniciativa de abrir las puertas a la exportación. Lo que los ejecutivos pensaban era que querían tener el control de la cadena de valor del producto, pero se dieron cuenta que por ahora no tenían la fuerza necesaria como para poder abrir locales de alfajores.

Ahí es cuando nace la disyuntiva de cómo llegar al consumidor final: a través de sus locales o si tenían que terciarizar la distribución. Por eso es que se vieron obligados a tener que vincularlo con otro producto, para poder abrir sus propios locales con el sello Havanna. De este modo, notaron que los alfajorestenían un fuerte vínculo con la costumbre de tomar café. Así fue que lo asociaron con el concepto de las cafeterías.

Lo que primero que hicieron fue hacer la marca conocida a nivel nacional, esto se logró gracias a su red de cafeterías. Para poder lograr este objetivo, la empresa se vio obligada a abrir franquicias y es ahí cuando se empezó a invadir todos los shoppings o lugares céntricos de las principales ciudades de la Argentina.

En el plano internacional,se pudo ver que Havanna firmo convenios con los free shops de los aeropuertos de todo Argentina para que ofrezcan sus productos. Con este convenio se logró llegar a los turistas que no tuvieron la oportunidad de cruzarse con un local. Para ese entonces lanzarlo la línea “mini”, que son los mismos productos tradicionales, pero en formatos mas pequeños. La principal idea fue competir contra los chocolates de este formato.

Una vez ya instalada como marca nacional, se empezó con un ambicioso plan de expansión. El mismo tiene la meta de llegar a los 5 continentes. Pero para poder logar eso hay que hacer un estudio de las diferentes culturas. Para empezar la marca empezó a radicarse en los países de Latinoamérica, con la excepción de Ecuador y Colombia. Por el lado de Colombia, la excepción se debe a que el mismo país es considerado una de las regiones más cafeteras del mundo. La estrategia de la compañía es hacerse fuerte en toda la región y luego poder introducirse en el mercado colombiano.

Hoy en día se puede ver que Havanna tiene sucursales en Francia, España y Estados Unidos. En los países europeos hay sucursales en París y Barcelona. En Estados Unidos, se firmó un contrato con un franquiciante que se comprometió a abrir más de 50 sucursales a lo largo de todo el estado de Florida.

En el 2016 Havanna empezó a cotizar en la bolsa de Buenos Aires (Merval), para la primera oferta al mercado, la compañía ofreció el 10% de sus Acciones y se logró una recaudación de 158 Millones de pesos. Con esta recaudación lo que se busca es poder terminar la nueva planta en la ciudad de Batan. La misma tiene como objetivo poder satisfacer la demanda de todas las sucursales. Debido a que el rendimiento de mercado de capitales fue superior a las expectativas, Havanna decidió abrir 20 sucursales nuevas en Brasil.”