El ocaso de las jerarquías y el ascenso de los mercados dentro de las empresas

Si tomamos una perspectiva de muy largo plazo, las sociedades avanzan hacia mayores grados de libertad económica. Algo similar estaría sucediendo en las organizaciones, donde la visión jerárquica poco a poco da lugar a un mayor grado de descentralización, bajo nombres tales como “empowerment”. Esto dicen Tyler Cowen y David Parker en un interesante artículo titulado: “Los mercados en las empresas: un enfoque gerencial”.

“A partir de la Revolución Industrial las empresas crecieron y se desarrollaron en gran medida sobre una base funcional. Algunos departamentos se encargaban directamente de la atención de los consumidores o de los proveedores (por ejemplo, los de ventas o los de compras), mientras que otros proveían servicios internos dentro de la organización (como los de finanzas, tecnología de la información [TI] y personal). Alfred Sloan introdujo una estructura adecuada para este funcionalismo en General Motors en la década del veinte.  Sloan consideraba que los administradores debían determinar la estrategia de la empresa, diseñar su estructura y elegir sus sistemas de control. La organización debería ser controlada de arriba hacia abajo mediante una estructura funcional que conformaría una jerarquía administrativa clásica, o una pirámide de control. Los administradores principales deberían ejercer firmemente el control de la estrategia y de las operaciones, y con este fin el flujo de la información debería realizarse principalmente de arriba hacia abajo. Tendrían que planificar y controlar sus empresas de una manera similar a aquella en que los commisars soviéticos de la década del ’20 planificaban y controlaban sus imperios. En los niveles inferiores de la organización, los administradores locales tendrían que dirigir cada una de las plantas y ser responsables, principalmente, de las cuestiones operativas.

El apogeo de “la autoridad y el control”

Las modernas corporaciones, con su énfasis sobre “la autoridad y el control”, son sistemas de planificación y cuando las empresas llegan a ser demasiado grandes como para que un estrato administrativo pueda ejercer un control efectivo sobre ellas, se las fracciona en divisiones y subdivisiones. No obstante esto, los que ocupan los más altos puestos directivos, a los que podría llamarse “los estrategas”, mantienen el control sobre toda la estrategia empresarial. Resulta significativo el hecho de que esta corporación planificada, monolítica, alcanzara su apogeo entre las décadas del ’20 y del ’70, un período en el cual los empresarios estadounidenses y europeos dominaban los mercados mundiales con la ayuda de los carteles, las estructuras de mercado oligopólicas, los derechos arancelarios y una relativa escasez de competencia global. Por entonces también se puso de moda la “planificación económica” en el nivel macroeconómico.

Sin embargo, a partir de la década del ’60 surgieron en los Estados Unidos y en Europa occidental presiones en favor de una mayor competencia, y el cambio se hizo inevitable. Al principio los administradores (con el apoyo de los teóricos en administración empresarial y de los consultores) intentaron refinar el proceso y la estructura de control. Para ello desarrollaron innovaciones tales como “la administración mediante objetivos” y favorecieron matrices estereotípicas de estructura organizativa. (2) Raras veces fue cuestionada en su totalidad la concepción de autoridad, control y planificación estratégica centralizada.

Hoy, sin embargo, la empresa concebida por Sloan se encuentra en retroceso, ya que se ha demostrado que es demasiado onerosa en lo que respecta a los costos administrativos y excesivamente lenta e inflexible como para adaptarse a los rápidos cambios del mercado. Algunas compañías muy exitosas (como Canon, Intel, 3M y ABB) han desechado la idea de que los administradores de primer nivel tienen el monopolio de la sabiduría y de que los trabajadores deben ponerla en práctica. En las grandes empresas organizadas jerárquicamente, estructuradas en torno a funciones especializadas, el grueso de los empleados a menudo tenían muy poco contacto directo con los consumidores externos y con el mercado. En organizaciones como ésas el crecimiento llegaba hasta el punto en que había muy pocas conexiones efectivas entre la organización y el mercado, y a los empleados no les resultaba sencillo ver una relación directa entre la actuación de la empresa en el mercado y sus empleos y salarios. En consecuencia, no es sorprendente que se haya perdido la ventaja competitiva. Una organización exitosa necesita un flujo constante de señales de mercado que llegue a todas partes, y no sólo de arriba hacia abajo, para poder dar las respuestas apropiadas. Si se le niega este tipo de información la empresa deja de aprender o, al menos, aprende a tontas y a locas.

 

7 pensamientos en “El ocaso de las jerarquías y el ascenso de los mercados dentro de las empresas

  1. Entrada muy interesante, sobre todo para los amantes de la estrategia corporativa.
    Asistí a un curso impartido por Peter Klein en el Mises Instituto, a principios de 2014, en el que tuvimos ocasión de debatir sobre estos temas y su relación con el tamaño de las empresas y su diseño organizativo.
    Me pareció que uno de los elementos más importantes era el concepto hayekiano de empresa, entendida como un repositorio de conocimiento tácito: en ese sentido, las empresas funcionarían como cualquier otro mercado, donde la información absoluta es imposible, y el derecho a tomar una decisión sería una extensión del derecho de propiedad (es la propiedad de un activo la que da derecho a tomar una decisión sobre su uso en situaciones no especificadas en un acuerdo previo).
    Es evidente, entonces, que hay ciertos límites a la delegación en la toma de decisiones: por supuesto, la descentralización tiene beneficios (conocimiento específico, mejor aprovechamiento del tiempo como recurso escaso, motivación de los recursos implicados, etc), pero también tiene un coste: coste de agencia, costes de coordinación, utilización de información global menos efectiva, etc.
    Como siempre, la valoración será subjetiva y se hará imprescindible un análisis de los costes y los beneficios: no siempre las decisones tomadas en equipo, incluso dentro del comité de dirección, resultan ser las mejores (y si no, que se lo pregunten a Microsoft: el esquema de Wikipedia no funciona para todas las empresas).
    La conclusión sería que la empresa es un conjunto de juicios de valor anidados jerárquicamente, de manera que el nivel óptimo de delegación tiene que ser evaluado por los responsables de las decisiones en cada nivel.

  2. Entrepreneurship es el poder de ver una opportunidad y luego pensar en una forma creativa para aprovecharla. Aunque hay muchos mitos de los Entrepreneurs la verdad es que es algo que se puede aprender y básicamente hace tres cosas. Ven una oportunidad, piensan en un plan para aprovecharla, y realizan el plan; así que no tienen que ser muy riesgosos sino investigadores. Las opiniones y ideas al rededor de los entrepreneurs cambian entre los países y sus culturas y por eso hay que investigar la situación actual de un país antes de tratar de realizar un plan. Global Start Up Companies se hacen por una base de aprovechar una oportunidad de una necesidad uniforme que se puede implementar en varios lugares y usan las regiones diferentes según sus propios beneficios. Intrapreneurship es un cambio desde el dentro del organización y en muchos casos se cambia algo de la estructura interna de la organización; es una forma de entrepreneruship aunque es una mejoramiento de la propia organización. 

    Análisis:
    Estos dos capítulos se tratan del crecimiento de una empresa, o sea el desarrollo de las empresas. Esto puede ser con una idea de una Entrepreneur de empezar una empresa o puede ser una decisión que se toma la gestión de como lograr un gol. A mi me parece que el tema mas importante de los capítulos es que se puede aprender las aciones de los negocios y que hay algunos pasos que pueden apoyar en la toma de decisiones; así que una persona puede minimizar los riesgos que tiene que correr. Para mi, los negocios no son un riesgo sino una investigación. Si uno usa las herramientas de los negaciones y si tiene cuidado con sus decisiones, no es tan riesgoso. Ademas nos muestran que siempre hay un cambio y cada aspecto de la empresa tiene ambos beneficios y consecuencias; por ejemplo una estratégica global seria mas barata aunque menos enfocada en el mercado y una estratégica transnacional es buena para un mercado global y local pero es mas caro y complicado. Es decir que siempre hay un “trade off” en la realización de los negocios. 

    Preguntas:
    Cuando uno esta tratando de tomar decisiones y formular un plan, es necessario hacer cada herramienta de análisis? 
    Cuantos serian buenos porque a veces parece que hay un numero muy grande de opciones?
    Cuales serian algunos ejemplos mas de un cambio hecho por una Intrapreneur?

  3. RESUMEN DEL TEXTO

    El articulo se refiere a la aplicación de los principios de mercado dentro de las compañías, análisis que se orienta hacia el incremento de competitividad ocasionado por la capacidad de aprendizaje y adaptación. También podemos decir que está basado en le concepto de Drucker (1993) del fin del capital y el trabajo como fuente de competitividad, para dar paso al conocimiento y la información oportuna como fuentes de diferenciación.
    A través de la historia del cambio en la forma de producir ilustra como los modelos de organización Taylorista han venido en decadencia.
    Para ilustrar esta aplicación de los principios de mercado a las empresas, analiza la historia del control y la autoridad y como han venido dándole paso a una mayor autonomía y al trabajo en equipo.

    TEMAS NOVEDOSOS O MAS IMPORTANTES

    Me llamó mucho atención la perspectiva según la cual los mercados y las empresas son solo dos nombres para un mismo conjunto de fenómenos. Antes de leer sobre la economía austriaca para mi eran claros los limites entre las organizaciones y el mercado, considerándolos partes diferentes de un mismo sistema.
    Por otro lado, me gustó la reafirmación de que el control central, tanto en la economía como en la empresa, es un campo estéril, dada la incapacidad de administrar el conocimiento necesario para lograr que el sistema funcione de manera eficiente así como de tener los incentivos necesarios para aplicar este conocimiento,

    PREGUNTAS AL AUTOR

    1. Se ha vuelto un lugar común decir que estamos en la “era del conocimiento” pero en la realidad conseguir los recursos económicos y mano de obra no es tan fácil. Que piensa de esta afirmación? Cree que aun se conserva el acceso a capital como ventaja competitiva o no?
    2. Aun persisten organizaciones altamente centralizadas, como los bancos por ejemplo, que son muy exitosas. Cree ud que aun un banco puede ser susceptible de ser dirigido con los principios de mercado?
    3. Conoce ud el trabajo de Kevin Kelly, especialmente su libro Out of Control http://kk.org/outofcontrol/ En este libro se habla extensamente de los ordenes espontaneos en la naturaleza e incluso en sistemas creados por el hombre. Cree que hay un paralelo entre estos postulados y los principios de mercado?

  4. Los mercados en las empresas. Enfoque Gerencial,
    RESUMEN DE TEXTO:
    Las organizaciones exitosas crean y mantienen cierta capacidad para procesar la información que proviene del medio externo y para cambiar.
    Las organizaciones que pierden su capacidad de emprender un flujo de comunicación constante y recíproco con sus mercados son, posiblemente, las que pierden su posición competitiva a diferencia de las nuevas compañías “horizontalizadas” los trabajadores están habilitados para tomar más decisiones de tipo administrativo sin recurrir a las autoridades superiores.
    En los dos últimos siglos se ha demostrado que el mecanismo de precios es una forma muy eficiente de transmitir y procesar información procedente de diversas fuentes sin recurrir al autoritarismo de la administración central.
    Max Weber considero que “burocracia” era la institución ideal para las grandes organizaciones. La consideraba como la manera más eficiente, tal vez la única, de controlar una organización grande y compleja. En la actualidad esta teoría ha demostrado que esto si bien permite conservar autoridad a un nivel gerencial, también es el principal bloqueo para que las organizaciones se adapten a los cambios oportunamente y puedan subsistir en el mercado.

    TEMAS NOVEDOSOS O IMPORTANTES:
    Deming hizo hincapié en la importancia de la cooperación dentro de la empresa, el trato cortés de los empleados y el rol que desempeña la autoestima en lo que respecta a fomentar la actividad productiva.
    En la medida en que la producción conjunta se realiza eficientemente y satisface las necesidades de los consumidores, se obtienen ganancias: en consecuencia, prosperan los accionistas, los trabajadores, los proveedores y los administradores.
    Con la producción masiva la calidad dejó de formar parte del proceso de producción y fue necesario someterla a controles mediante inspecciones. Se aceptó que cierta proporción de defectos era inevitable
    PREGUNTAS AL AUTOR:

    1) ¿Bajo estas nuevas perspectivas de empresa y mercado así como su forma de organización el rol de un gerente se limita a planificar estratégicamente en conjunto con su equipo de trabajo, dando cabida a la flexibilidad o compartir la responsabilidad (autoridad) con su equipo para adaptarse a los cambios oportunamente?

    2) ¿El mecanismo de precios se refiere también a crear sinergias entre compañías, fusiones con el objetivo de reducir o eliminar a la competencia?

    3) ¿Cómo las empresas horizontalizadas pueden permitir mantener el control del conocimiento adquirido para transformarlo en productos o servicios de calidad con alto grado de demanda? Apple podría ser un buen ejemplo de ello?

    4) ¿Como afecta o ayuda a las empresas familiares este nuevo enfoque de empresas y mercado?

  5. Con esta gran aperture mundial que delimita la globalizacion, las empresas no debieran efectivamente quedarse en espera de que la sabiduria del ejecutivo de primer nivel fuera el que rescate su nombre y presencia de sus productos en el Mercado. Muchas personas de cualquier nivel academico y profesional poseen una estructura unica de competencias que debiera aprovecharse estrategiamente por el tomador de decisiones. Es inteligente no solo ser el lider de un proyecto o un departamento, sino a veces tambien participar como miembro del equipo de trabajo (team member) con el objetivo de dinamizar los posibles resultados, y supervisar las exigencias del accionista. El tomador de decisiones debe aprovechar el talento de las personas que laboran con el y potenciarlos en beneficio comun; no debe limitarse a determiner un camino decisivo sino a facilitar al personal las oportunidades de mejora. Claro, que en ocasiones la misma globalizacion pone un interesante obstaculo que es el conflict de culturas de trabajo y pensamiento de negocios. Pero todo esto, resulta interesante observarlo a un future ya no tan lejano.

  6. Así como la división de poderes en el Estado sujeta a los distintos actores a un cierto grado de competencia tanto por recursos como por aéreas o poder de decisión así también hay competencia dentro de una empresa. La cual a través del empowerment da a los empleados de la empresa la posibilidad de ser responsables de sus propias acciones, poseen autoridad, critica, trabajan como equipo y fungen como piezas importantes en el modelo de liderazgo. Tanto la globalización como las nuevas tecnologías han impulsado un cambio en la administración y cultura de las empresas, evitándose así los costos de comunicar al superior jerárquico la información que esta más latente con los empleados del área en cuestión y los costos en perder las ventajas de tomar decisiones rápidas al esperar la respuesta del superior. También se aprecia según Hayek la importancia del conocimiento de las circunstancias de tiempo y lugar, pudiendo estos individuos que se encuentra en esta área especifica tener una posición ventajosa para su empresa con esta información de mercado de la que pueden hacer uso benéfico al tomar las decisiones con mayor dinamismo. Esta independencia en cada área de la empresa no solo permite que cada una cuide sus recursos y maximice a la empresa en su conjunto sino que da la posibilidad a los trabajadores de involucrarse más con su trabajo, desarrollarse como individuos al impulsar su autoestima y su confianza.

  7. En la toma de decisiones empresarias, pareciera que existen dos etapas. La de análisis y la ejecutiva. La de análisis ha de requerir seguramente la intervención de los especialistas de cada área (Recursos Humanos, Responsabilidad social y ambiental empresaria, Mercadeo, Legal y Contable, Producción, Ventas) y en donde participa toda la información referida al comportamiento contemporáneo del mercado.
    La ejecutiva, en manos del CEO se llevara a cabo tomando el conjunto de los informes, su experiencia y su voluntad política-empresaria.
    Concluyendo, pareciera inevitable contar con un cuadro orgánico, empresarial que facilite la intervención oportuna y dinámica de cada etapa de modo que no obstaculicen la decisión final.

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