Mercados por todos lados: McKinsey analiza organizar ‘mercados de talentos’ en grandes empresas

Con los alumnos de Managerial Economics, Swiss Management Centre, vemos el trabajo de Lowell L. Bryan, Claudia I. Joyce, and Leigh M. Weiss, “Making a market in talent”, The McKinsey Quarterly, 2006 Number 2.

En ese trabajo, como en otros de esa misma consultora, tratan un tema de carácter “hayekiano”: las limitaciones en el conocimiento, que se encuentra disperso entre todos los miembros de la organización, para lo cual hace falta algún mecanismo para obtenerlo, como lo hace el mercado. Recomiendan crear “mercados internos” para el descubrimiento y la asignación de los talentos entre el personal:

“Los grandes estudios jurídicos y otros grupos de servicios, academia y unidades de Investigación y Desarrollo, tienen mercados informales de talento donde la gente con más experiencia trata de encontrar a los mejores empleados jóvenes y éstos pueden elegir entre diferentes posiciones. Estos mercados generalmente siguen reglas informales de conducta y funcionan mejor cuando los participantes son menos de 100 y se conocen entre sí.

En el complejo mundo corporativo, que involucra a miles de profesionales y gerentes, la mejor alternativa es formalizar mercados de talento –esto es, un mercado creado para vincular los intereses de las personas con los intereses de la empresa. Un mercado formal de talentos no surge espontáneamente, una empresa debe invertir para asegurarse que ambas partes obtienen un resultado adecuado en la transacción. De otra forma, fracasará. Los mercados formales de talentos pueden desarrollarse alrededor de áreas funcionales o administrativas. Entre las grandes empresas con mercados formales de talentos encontramos a American Express e IBM.

Condiciones para el éxito

Un mercado de talentos no es para cualquier tipo de empleado. En la mayoría de los casos intervienen trabajadores en el sentido tradicional: individuos que tienen habilidades que se pueden intercambiar y pueden manejarse adecuadamente a través de una línea de supervisión. Estos empleados pueden operar un gran call center de un banco, trabajar en una cadena minorista, o manejar un camión para un proveedor de logística –trabajos donde la tarea es muy controlada en procesos específicos. Para esos empleados, los enfoques tradicionales de la línea de responsabilidad todavía funcionan. Los mercados de talentos puede que tampoco sean necesario en empresas pequeñas, que son menos globales y tienen menos ‘silos’ organizacionales, debido a que estas empresas tienen menos problemas para asignar el talento convenientemente.

Los mercados de talentos son más apropiados para empresas grandes, complejas, impulsadas por el tanto, y que crecen- empresas con una importante proporción de empleados ocupados en tareas complejas, que demandan análisis y juicios, lo que lo que los economistas llaman interacciones ‘tácitas’. Aun en estas empresas, los mercados de talentos pueden ser más apropiados en ciertas áreas limitadas (por ejemplo, en grupos funcionales como diseño de producto o ingeniería del software. Y son más apropiados para talentos de jóvenes o de nivel medio, no para los principales directivos de una empresa, donde se usa normalmente un sistema muy intermediado que es más apropiado para estos casos.”

11 pensamientos en “Mercados por todos lados: McKinsey analiza organizar ‘mercados de talentos’ en grandes empresas

  1. RESUMEN DEL TEXTO

    Las empresas en el siglo 21 deberán poner mucho esfuerzo en el desarrollo y búsqueda de talento. Entre más quiera ser una empresa inteligente más deberá contar con gente talentosa que genere valor competitivo.

    Un mercado de talento es un total desafío para las organizaciones convencionales. El problema reside en que muchas empresas ponen muy poca atención cuando se asignan recursos de forma eficaz (unir intereses de las personas con intereses de la empresa); y no maximizan la visibilidad de oportunidades que tienen, o la capacidad de movilidad dentro de la organización que podría darse, o la creación de experiencias de trabajo que ayuden a potencializar la capacidad de las personas, logrando así mejores ventajas competitivas.

    Es común observar a gerentes frustrados porque no tienen la persona adecuada para desarrollar un trabajo particular; o lo contrario, a una persona atascada en algún rincón teniendo la capacidad para desarrollar algo de más valor que le aporte muchísimo más a la organización.

    TEMAS NOVEDOSOS O IMPORTANTES

    En el entorno actual que domina el conocimiento y las redes sociales, la asignación de talentos debería significar un mercado corporativo interno de talento donde se ofrezcan las mejores oportunidades y el mejor desarrollo, a quienes verdaderamente estén interesados y demuestren las mejores capacidades, logrando sinergias entre áreas y mayor amplitud en las operaciones.

    Esto significa abolir el modelo tradicional, donde el mejor enfoque significa ayudar a los administradores a ascender por una estructura jerárquica o en mejorar las competencias para una labor específica o determinada; y pasar a un nuevo modelo, más informal, que logre que los mejores puedan elegir las tareas más atractivas. Un modelo donde haga a los empleados más responsables por su propio desarrollo (auto-dirigido); donde puedan buscar las mejores oportunidades para ellos; donde se abra a una sana competencia, existan comparaciones, calificaciones, evaluaciones de desempeño; donde se busque maximizar las ganancias por trabajador y no el mero pago de un salario (los beneficios superen ampliamente los costos); donde el trabajo se convierta en un desafío y existan compromisos; y donde la reputación traiga las mejores oportunidades u ofrecimientos.

    PREGUNTAS AL AUTOR

    El modelo de crear un mercado de talento es muy llamativo, no obstante me surgen inquietudes muy relacionadas con la incertidumbre e inestabilidad en los trabajadores:

    – Es común observar que los jefes buscan bloquear a las personas más talentosas que se encuentran bajo su cargo, porque finalmente sienten que terminan convirtiéndose en su mayor competencia; ¿Cómo superar aquel obstáculo?
    – Al crear un verdadero mercado de talento, globalizado, los empleados al interior de las compañías no se sentirán amenazados constantemente por mejores candidatos (que siempre los habrá), en especial por aquellos que nacerán o vendrán de afuera?
    – Para que funcione un verdadero mercadeo de talento, el esquema de contratación debería terminar siendo más a término fijo que indefinido (como en algo lo da a entender el artículo), por el logro de una tarea o finalidad, lo cual traería de seguro una percepción de inestabilidad en el trabajador. ¿Cómo manejar este sentimiento para que permita la evolución de un sistema así? Y por el otro lado, ¿No se correría el riesgo de perder los mejores empleados luego de que han sido reclutados y/o formados? (finalmente siempre habrán plazas más y menos llamativas)

  2. RESUMEN

    Algunas empresas comprenden el valor competitivo de la gente talentosa, dedicando mucho tiempo a identificar y reclutar personas de alto impacto donde quiera que se encuentren.

    El problema es que pocas empresas le prestan atención a ubicar esos talentos efectivamente. Pocas empresas ubican a la gente talentosa en forma competitiva maximizando la movilidad y visibilidad, creando experiencias de trabajo que les desarrollen profesionalmente.

    En un entorno de negocios globalizado, interconectado y basado en el conocimiento, los activos intangibles son los mayores creadores de valor.

    Los silos organizacionales son obstáculos naturales para la ubicación de los talentos en el lugar adecuado.

    Las compañías se enfocan en mayor medida en ayudar a los gerentes a moverse de abajo hacia arriba en la jerarquía de línea y transformarse en mejores gerentes generales.

    Las empresas usualmente asignan menos tiempo a desarrollar gente que tiene el talento requerido para cultivar relaciones con el cliente, desarrollar productos para los distintos canales o negociar mejores contratos con los suministradores. Como se incentiva a la gerencia de línea, la gente talentosa tiende a buscar oportunidades en la línea sobre las oportunidades profesionales.

    Las empresas de abogados y otras empresas de servicios profesionales a menudo desarrollan mercados de talento informal. Estos mercados siguen reglas informales de conducta y funcionan mejor cuando los miembros del mismo son menos de 100 y se conocen entre si.

    Los mercados de talento son mas apropiados para empresas grandes , complejas y orientadas al talento.

    Estos mercados no son para todos los trabajadores. Aun en ese tipo de empresas, los mercados de talento son apropiados en áreas limitadas, por ejemplo, grupos funcionales tales como diseño de producto o ingeniería de software.

    Son mas apropiados para niveles junior y medios, no para el liderazgo mas senior de la empresa, donde un altamente intermediado proceso es mas apropiado para asociar talento con roles.

    La importancia de los llamados market makers, usualmente el departamento de RRHH de la empresa, para establecer reglas de contratación y regular el intercambio de información confidencial en el proceso.

    TEMAS IMPORTANTES

    Elementos claves de un mercado de talento:

    Oportunidades, descripción del trabajo que se ofrece

    Generadores de mercado (market makers, usualmente RRHH): proceso de selección.

    Talento: perfiles de profesionales

    Características de soporte:

    Normas de uso general en la empresa (cultura, niveles salariales, criterios de selección).
    Evaluaciones de desempeño (medición mas objetiva posible).
    Protocolos de aplicación.

    PREGUNTAS

    1) Podría dar un ejemplo de exitosa implementación de un mercado de talentos de alguna empresa?

    2) Los proyectos multisectoriales, la organización por procesos (transversal a los silos), proyectos que utilizan (por ejemplo) metodologías como six sigma y la rotación programada de jóvenes profesionales son casos aplicables a esta filosofía?

    3) Las búsquedas internas publicas donde intervienen el profesional, el sector de origen (jefe o gerente), el sector destino (jefe o gerente), recursos humanos y por supuesto el profesional en cuestión constituyen un ejemplo de mercado de talento?
    Que piensa de las distorsiones que producen los diferentes interesados (mas allá del profesional en cuestión) en el mismo?

  3. RESUMEN

    En el artículo, los autores proponen una forma de gestionar el talento desde un comportamiento de mercado, donde existe libertad de gestión del conocimiento dentro de la empresa, según las oportunidades y necesidades que aparecen.

    Generalmente la relación de gestión del talento se daba entre un jefe o gerente, y un empleado, que respondía a una necesidad y que tenía determinado perfil. La gestión de conocimiento basada en el mercado propone mecanismos que permitan al “mercado” de talento, es decir a los empleados con el conocimiento, tener acceso a todas las oportunidades, y por el otro lado, que permita al gerente o empresa tener disponible a todo el mercado de talento para escoger la mejor persona para la oportunidad que se presenta.

    El proceso de gestión de talento pasa de ser completamente intermediado (intermediado por un gerente o departamento de RH), a ser parcialmente intermediado, o completamente abierto.

    Hay una gestión de precios de mercado del talento, que está relacionada con la capacidad de las personas (poseedores del conocimiento y del talento) de generar valor para la empresa en términos de rentabilidad.

    Esta propuesta de gestión proponen los autores que funciona para ciertos niveles, donde no aplica para niveles muy operativos.

    TEMAS NOVEDOSOS

    Me parece que esto revolucionó la gestión del talento. Del artículo hace casi 10 años, y en este tiempo muchas empresas han evolucionado de un departamento de Recursos Humanos a uno de Gestión del Talento.

    Importante cómo cuestionan la tradicional escuela de gestión del recurso humano, donde se garantizaba un plan de carrera, y ahora mas bien se deja a la espontaneidad de las necesidades y oportunidades que van apareciendo.

    Es interesante la forma de definir el precio en un sistema como este, ya que la transacción óptima en un mercado de bienes, no tiene la misma lógica financiera en uno de gestión del talento, donde el valor viene de la capacidad de producir la mayor rentabilidad para la empresa.

    PREGUNTAS AL AUTOR

    Cuando se está acostumbrado a un entorno en el que el gerente decide quién es la persona para qué puesto, no es arriesgado proponer algo como esto? Como propondrían manejarlo en las empresas??

    Cómo se manejan cambios de personal, cuando se procederá a despedir a alguien, si el proceso se abre? Se pierde la confidencialidad del proceso?? Se recomendaría hacerlo semi abierto??

    Qué indicadores recomendaría de para medir el desempeño de una persona en su puesto? cuánto tiempo debe darse para saber si la persona es la mejor opción para el puesto en el “mercado” (o empresa)??

  4. FRANCISCO JAVIER DIAZ LEIVA
    DBA MANAGERIAL ECONOMICS
    11/17/2015
    GUIA # 5 Making a Market in Talet
    1. RESUMEN
    La lectura realiza un importante enfoque en el tema en el que las empresas y su personal pueden crear un mercado laboral interno que lleve a desarrollar el talento humano existente y da unas pautas de la manera en la que se puede generar motivación en un plan de carrera, buscando ubicar a las personas adecuadas en los cargos adecuados, basados en su experiencia, capacidad y necesidades, es importante también el análisis que realiza el artículo del papel que juega recursos humanos en la gestión de este tipo de “talent in Marketplaces” . La mejor manera en la que expone el desarrollo de carrera y los perfiles y expertise del personal es la comunicación interna, considerar el personal idóneo y existente genera la motivación y sinergia para como fin último maximizar los ingresos de la compañía, y a la vez buscando la realización de las personas.

    2. TEMAS NOVEDOSOS E IMPORTANTES
    Para lograr la implementación de en talento en Market places, es necesario acompañarlo de una muy buena y adecuada evaluación de desempeño, he visto como no todas son precisas ni lo más adecuadas y esto podría ser un limitante para el desarrollo de carrera de los empleados, de igual manera el uso del perdiem como un aliciente para los colaboradores es bueno pero no aplica en todos los casos , especialmente en varias oportunidades es un grupo reducido el que puede disfrutar de este beneficio, por temas personales o familiares, asi pues a pesar de ser una buena práctica, temporal y motivante, no da un alcance a un todo en la organización lo que puede disminuir su capacidad motivadora. Los empleados que son parte de esta gestión de mercado interno en pro de su desarrollo profesional y económico, ven con mucho recelo que las posiciones y promociones sean ofrecidas por fuera de la organización, y esto en varios casos, también genera descontento, lo que debe medirse muy bien y entender las necesidades de los empleados, si el proceso de reclutamiento es bueno el proceso de desarrollo debería ser igual de bueno, de lo contrario el tema es un circulo vicioso donde un mal reclutamiento genera mal desarrollo y mala compensación.

    3. TRES PREGUNTAS AL AUTOR

    • Dentro de este concepto de Mercado de talento interno que motiva el desarrollo en la organización, como se ve la tercerización de personal en temas operacionales y ejecutivos en las organizaciones?
    • Es prudente o no, dentro de la oferta laboral interna para que los funcionarios puedan postular, que se incluya el valor de salario dentro de los beneficios o es una práctica que se realiza una vez los candidatos hayan superado los filtros?
    • Varias empresas están tercerizando su búsqueda de talentos y utilizando head-hunters para consecución de su personal, bajo esta óptica, que es lo más recomendable para el autor, tener un departamento como core de la organización o delegar este papel en un tercero.?

  5. Doctorado Administración
    Módulo MANAGERIAL ECONOMICS
    Profesor Doctor MARTÍN KRAUSE
    Guía de Discusión 5
    Lectura Making a market in talent – Haciendo un mercado en el talento
    Autores Lowell L. Bryan, Claudia I. Joyce, and Leigh M. Weiss
    Estudiante Isabel Cristina Rincón Rodríguez
    Fecha Noviembre 17 de 2015

    DESARROLLO DE LA GUÍA 5

    1. Resumen del texto

    El valor competitivo de las empresas que se enfrentan a mercados globales pasa como lo indica Lowell L. Bryan, Claudia I. Joyce y Leigh M. Weiss por hacer una lectura del contexto económico, financiero y empresarial colocando sobre la balanza la priorización por la implementación de políticas de gestionar un talento humano que ha de ser considerado más allá de ser un costo financiero reflejado como gasto en el balance de estas empresas, por lo que la productividad y competitividad señalan los investigadores esta medido y mediado por implementar un sistema que apunte a: generar unos espacios corporativos que los denominan silos donde confluyan conocimientos, creatividad, habilidades y compromiso de personales altamente calificadas que bajo este esquema pueden ser reclutadas que tiene sus propios intereses con las necesidades, intereses y nuevos horizontes (océanos azules) que pretende abrir o sostener estas empresas.
    Son en estos espacios donde se abrirán novedosas experiencias competitivas que traerán ventajas a las empresas facilitándoles enfrentar mercados globales por demás dinámicos y competitivos, el reto es pasar de la ortodoxia de los gastos y costos financieros a la inversión de este mercado de talentos, la dinámica y clave está en cómo retener a estas personas con incentivos y una claro manejo diferencial de su administración que se sale del esquema tradicional de la administración
    2. Temas novedosos o importantes:

    La formalización del talento humano como mercado, la apertura de espacios al interior de las organizaciones y pasar hacia la inversión como un componente de los estados financieros de las empresas, estos son retos a los cuales se avocan los resultados del análisis de los investigadores balo la lectura del contexto del medio, ser productivos y competitivos ya no es suficiente con la concepción tradicional de cómo se administra sobre los principios tradicionales de la empresa ya no basta copar vacantes, de lo que se trata es de afrontar de una manera integral la globalización de los mercados con la confluencia de una política clara de gestión de talento humano donde prevalezca los conocimientos, inteligencia y capacidades de agregar valor por un determinado número de empleados que por sus condiciones y cualidades pueden llevar a las empresas que decidan hacerlo hacia otra visión que comprende de manera diferente lo que demanda el mercado, eso va a significar redimensionarlos más como una inversión que como un gasto.

    Es por estas razones que a unas empresas las van a considerar inteligentes pues tiene una tipicidad entienden el valor competitivo de gente talentosa que si más mantienen y cultivan en los silos van a desarrollar sus experiencias competitivas ventajosas que será el marco diferencial de este tipo de empresas.

    3. Tres preguntas que le haría al autor:

    3.1 En las empresas de nuestro medio hoy es posible ¿implementar este reto de unas políticas de estas características en materia de talento humano más cuando prima y se decide es más desde los costos financieros como lo señalan los autores?

    3.2 Para las empresas pequeñas ¿cuáles son los retos para gestionar un talento humano de estas características como lo señalan los autores que les permitan pasar a otro estadio del mercado del local a uno regional e internacional?

    3.3 Dentro de las empresas grandes o pequeñas ¿cómo se evita que el talento humano, siendo atractivo, no sea conquistados por la competencia?

  6. Doctorado Administración
    Módulo MANAGERIAL ECONOMICS
    Profesor Doctor MARTÍN KRAUSE
    Guía de discusión 5
    Lectura Making a market in talent – Haciendo un mercado en el talento
    Autor Lowell L. Bryan, Claudia I. Joyce, and Leigh M. Weiss
    Estudiante Jorge E. Chaparro Medina
    Fecha Noviembre 18 de 2015

    DESARROLLO GUÍA 5

    1. Resumen del texto

    Estos investigadores proponen como eje temático la pregunta ¿qué hacer con el talento? para lo cual proponen políticas de gestión de talento en las empresas que las va diferenciar por la capacidad de centrar sus esfuerzos en el desarrollo de sus empleados con talento pues entienden el valor competitivo que generan estas, por lo que permitiéndoles alimentar y desarrollar sus experiencias competitivas ventajosas les permiten enfrentar mercados globales por demás dinámicos y competitivos.
    En la medida que las empresas propicien y fortalezcan unos espacios (silos) corporativos integrados por estos talentos van a confluir los intereses de estas personas con los de la empresa, es lo que los autores llaman “los mercados de talentos” que de manera van a ayudar a responder a este tipo de compañías que son de corte más globales y buscan ser vanguardistas aventajando a la competencia, sin embargo el reto es cómo identificar y retener estos talentos por lo que se demanda proporcionarles adecuadas condiciones laborales para que estos trabajadores se fidelicen con las empresas.
    2. Temas novedosos o importantes:

    Los mercado de talentos señalan que con la demanda de conocimientos y cualidades requeridas en las empresas que buscan ser diferentes por lo que se crea la necesidad en las organizaciones que desean afrontar los mercados globales tener políticas diferentes menos ortodoxas a la hora de gestionar el talento de las personas que tienen unas condiciones especiales y le aportan valor a las empresas, por lo que se requiere que estas políticas sean creativas para ser sostenibles en el tiempo.
    De otra parte están la apertura de los silos corporativos que son un referente para la competitividad de la empresa pues allí van a converger personas con distinta cosmovisión e interactuar en grupos que siendo diferentes generaran rasgos comunes, estarán orientados a aportar resultados y fortaleciendo cierto tipo de armonía empresarial con los equipos de trabajo con quienes interactúen, esto se verá reflejando en los estados financieros porque habrá un beneficio obtenido por la aplicación de esta herramienta empresarial.
    Finalmente, estas organizaciones orientadas a los mercados globales se va a concentrar en tener talento humano altamente calificado sin importar costos pues más mas allá del capital financiero será mucho más productivo tener mejor talento humano (capital humano), comprometido y convertido en talento iluminado, con bienestar laboral, con las mejores condiciones en remuneración y estructurados, esto es garantía de la gerencia para proyectar y generar éxito en tiempo, y posicionar la empresa con solidez en un mercado exigente y competitivo.
    3. Tres preguntas que le haría los autores.

    3.1 En el mercado de talento ¿es la creación y mantenimiento de los silos corporativos los que pueden garantizar el éxito de las empresas?

    3.2 ¿Implementando este nuevo modelo de políticas de gestión del talento humano no se perdería la empresa la gran oportunidad de talentos que aún no han llegado a la empresa?

    3.3 En los mercados de talento como lo señalan los autores este tipo políticas ¿es conveniente y la pueden desarrollar solo las que apuntan a los mercados globales o es posible que las pequeñas (mipymes)?

  7. RESUMEN
    Las empresas deben de realizar una labor extenuante para poder identificar, desarrollar y retener a sus mejores trabajadores. El esfuerzo de las empresas debe de enfocarse primordialmente en las premisas anteriores y no dedicar tanto esfuerzo en el reclutamiento de personal para puestos dentro de la organización; es decir enfatizar en explotar el recurso interno antes del externo.
    La oportunidad de una mejora dentro de una organización, tiende a potencializar el recurso humano e incentiva al mismo a crear una fidelidad hacia la entidad, generando de esta forma un beneficio para el trabajador y principalmente a la empresa.
    En instituciones con organizaciones establecidas representa un reto al cambio en la generación de talentos internos. Sin embargo, debe de comprenderse que el mercado laboral de una empresa debe de tener como fin, el mejoramiento continuo de la empresa y la búsqueda del talento.
    TEMAS NOVEDOSOS:
    1. Rompimiento del sistema tradicional de reclutamiento.
    2. Las transacciones del mercado de talento.
    3. Empresas basadas en la búsqueda de talento y sus experiencias.

    PREGUNTAS AL AUTOR:
    1. El departamento de Recursos Humanos debe evaluar constantemente a los altos ejecutivos para alimentar la base de datos, o debe simplemente tomarse decisiones en base a los resultados de los mismos, para evaluar el talento?
    2. La experiencia debe ser un factor esencial para poder optar a un puesto clave, o puede darse una mayor preponderancia a los resultados del trabajador?
    3. Una empresa exitosa que ha logrado que los puestos dentro de la organización se obtengan a través de un proceso de reclutamiento externo, que tan fácil podrían adaptarse a un cambio en el mercado de talentos?

  8. Habitualmente las empresas reservan a los gerentes y directores la posibilidad de encontrar las personas adecuadas para nuevos proyectos o nuevos cargos creados durante las etapas de crecimiento o de diversificación. Esto hace que no siempre el mejor empleado o el más capacitado sea el elegido para esas nuevas responsabilidades. Por otro lado, el texto plantea crear un mercado de talentos en el que la empresa haga público estos nuevos cargos, especificando el nombre del cargo, tiempo de duración, remuneración entre otras características que una negociación necesita. Todos los empleados estarían en la posibilidad de aplicar a las vacantes y el mercado de talentos generaría un gran valor a la empresa.

    TEMAS NOVEDOSOS
    Este tema en particular no me resulta novedoso ya que lo he visto en las multinacionales en las que he trabajado. Quizás con ciertas variaciones no siguiendo el libreto especificado en el texto. Pude atestiguar hace varios años cómo las empresas utilizan su intranet para permitir que los empleados postulen su candidatura para las vacantes existentes. En todos los casos que conozco las empresas tenían mil o más empleados de tal manera que el comentario que puedo rescatar es que la aplicación a la mediana o pequeña empresa sería nula.

    PREGUNTAS
    1. Cree usted que el mercado de talentos interno deba ser complementado con un proceso de selección externo para poder comparar lo que el resto del mercado puede ofrecer?
    2. En qué medida podría afectar el desempeño de los empleados que no sean favorecidos en el mercado de talentos?
    3. Los Gerentes normalmente tienen un prejuicio o tienen a un empleado “preferido” para desempeñar ciertas posiciones que ellos mismos crean. De qué manera el mercado de talentos afectaría a los Gerentes que no van a tener a quienes ellos prefieren?

  9. Las empresas actualmente no tiene un plan estructurado para desarrollo de talentos correspondientes. Las tácticas de mercado para atraer estos funcionarios es ineficiente para los objetivos trascendentales de la empresa o compañía. La mejor forma de tener una proyección prometedora es invertir en carreras funcionarias donde se tiente a los funcionarios talentosos a progresar en pro de la compañía, con sus aportes de desarrollo y conocimiento cabal de los pilares fundamentales junto con las debilidades de la empresa.
    Los mercados abiertos se dan en la libre competencia ante grandes empresas que pueden competir por captar estos talentos enfocados en segmentos especiales, en las compañías pequeñas esto no se da por la nula competencia y posibilidades de desarrollo profesional que pueden entregar o sostener.

    Novedad:
    La realidad transversal de la falta de bases y proyectos de desarrollo de talentos a nivel empresarial, lo cual se transforma en una carrera de capacidades y virtudes en el mercado donde el mejor postor suele mantener, pero con la opción permanente de ser birlado por una mejor propuesta de un mercado mayor y con mas proyección.
    En los ejemplos estructurados existentes de generación de talentos focalizados se dan en las fuerzas armadas, donde desarrollan desde sus inicios a los profesionales con enfoques claros, con gran inversión y con muy pocas posibilidades de ser expuesto en los mercados externos.
    Por ultimo, lo importante de intervenir con inversión concreta y focalizada para atraer, desarrollar y mantener los talentos necesarios para un crecimiento e innovación destacada en el mercado competitivo permanente y exigente de la sociedad actual.

    Preguntas:
    ¿ como se puede competir o desarrollar talentos en el sistema publico con carencias de estructuras y baja posibilidad de innovación ¿
    ¿ como se puede crear un valor agregado de compromiso en los profesionales talentosos para que mantengan su rol en la misma empresa, sin correr riesgos con la competencia?
    ¿Cuanto es el costo máximo de inversión permitida para una empresa al desarrollar un talento, estando la posibilidad de su partida?

  10. Making a market in talent.

    1.- Resumen del Texto:

    Todas la empresas conocen acerca de la importancia del talento dentro de las mismas, es por ello que invierten cada vez más en el proceso de selección de talentos, pero descuidan la gestión del talento interno, es tan importante contratar a las mejores personas de acuerdo a las similitudes entre los valores y creencias de los nuevos empleados con la empresa, pero mas importante que se pueda desarrollar el talento interno de manera que se pueden alinear los objetivos personales de cada empleado con los objetivos generales de la empresa, esto ayudara a crear un ambiente de productividad mucho mas alineado a los resultado de la empresa, por ello la importancia de crear sistemas internos que permitan evaluar, desarrollar y seleccionar el mejor talento interno para los nuevos desafíos que presentan la empresas en este mercado actual de muchos cambios.

    2.- Temas novedosos o importantes:

    El concepto de “Talent Markepalce” que permite formaliza y sistematizar la gestión de talentos interno de una empresa.

    Alguna empresas ya no cuentan con un departamento de recursos humanos definidos, dejan a los lideres llevar acabos esta gestión de talentos.

    3.- Tres preguntas que le haría al autor

    1. ¿en conclusión se puede decir que una posición abierta de una empresa, es mejor seleccionar primero un talento interno para dicha posición que uno externo ?
    2. ¿conoce algunos sistemas comerciales que ayudan a las empresas llevar esta gestión de talento ?
    3. ¿con respecto al desarrollo del talento, además de la capacitación y rotación en diferentes puestos internos que otras opciones se pueden usar?

  11. Rafael Cruz, DBA clase de Managerial Economics.
    1. Resumen del texto:
    Un mercado del talento es una estrategia de la capacitación y desarrollo del empleado que se establece en una empresa. Es de mayor beneficio para la organización en que el empleado más productivo puede escoger los proyectos y las asignaciones que son las más ideales para un empleado en particular. Un sitio ideal es aquel en la productividad está centrada en el empleado y en que las tareas se denominan, “trabajo basado en el buen juicio;” por ejemplo, en las firmas de abogados. La razón de activar un mercado del talento dentro de un departamento es aprovechar y combinar las habilidades particulares de cada individuo (administración de proyectos o conocimiento destacado en un campo en particular) con la tarea a realizarse. Los ejemplos de las compañías que implementan la estrategia del mercado del talento son American Express y IBM.

    2. Temas novedosos o importantes: A criterio del alumno, cuáles fueron los temas y conceptos que encontró novedosos o no conocidos hasta el momento, y si lo fueran, cuáles entiende son los más importantes.

    En las condiciones económicas actuales, muchas compañías han sentido la necesidad de bajar costos. Éste debe ser el ambiente ideal para ejecutar un sistema de gestión del talento como medio para optimizar el rendimiento de cada empleado y de la organización. Sin embargo, dentro de muchas compañías el concepto de la gestión del capital humano apenas empieza a desarrollarse. “En realidad, solo un 5% de las empresas dicen que tienen una estrategia de gestión del talento y programas operativos en ejecución.” http://www.hreonline.com/HRE/view/story.jhtml?id=98598263

    3. Tres preguntas que le haría al autor

    1. ¿Se puede construir fácilmente un mercado de talento sobre estructuras organizacionales tradicionales?
    2. ¿El talento nace o se hace debido a condicionantes sociales?
    3. ¿Cuál es la relación entre el talento y la edad?

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