La volatilidad de los precios de las materias primas, afecta a ciertos países. ¿Cómo hacen las empresas para que no las afecte?

Muy interesante trabajo publicado por el Cato como Policy Analysis, titulado “Curse or Blessing? How Institutions Determine Sucess in Resource-Rich Economies”: https://www.cato.org/publications/policy-analysis/curse-or-blessing-how-institutions-determine-success-resource-rich

Muy importante, además, en el caso argentino porque los estatistas de siempre han presentado la teoría de la “enfermedad holandesa” como una de las razones para cerrar la economía y subsidiar a ciertos sectores. Uno de los argumentos presentados en el trabajo sostiene que, si bien es cierto que ciertos países tienen una importante dependencia de algún recurso natural y eso los expone a sus vaivenes, las empresas que producen esos recursos naturales están más expuestas aún, y no parece haberles ido mal. Es decir, una empresa petrolera está expuesta en un ciento por ciento a las fluctuaciones de los precios del petróleo.

Los gobiernos deberían aprender de las empresas, deberían tomar nota de cómo hacen para hacer frente a los vaivenes de precios (hedging, reducción de costos, etc.). Y respecto a un tema algo relacionado, he aquí dos cuadros que muestran comparativamente la rentabilidad de las empresas petroleras privadas y las empresas petroleras estatales:

¿Queremos crecer y progresar? Veamos cómo hacemos para atraer a las cincuenta empresas más innovadoras

La consultora de management Boston Consulting Group, elabora y publica un interestante informe con las 50 empresas más innovadoras: https://www.bcgperspectives.com/content/interactive/innovation_growth_most_innovative_companies_interactive_guide/

No van más comentarios, éstas son:

rank Company Revenue EBIT TSR R&D
spending
1 Apple 27.9 35.7 –3.0 33.5
2 Google 13.6 14.7 46.6 24.9
3 Tesla 26.5 NA 7.9 54.5
4 Microsoft 7.8 1.0 22.7 5.8
5 Amazon 20.2 1,154.5 117.8 35.2
6 Netflix 23.2 –24.0 134.4 37.8
7 Samsung –2.7 5.5 –3.4 –4.7
8 Toyota 4.3 3.8 2.0 5.1
9 Facebook 43.8 26.3 34.1 79.5
10 IBM –11.9 –18.4 –11.4 –3.5
11 Bayer 9.7 22.0 4.3 18.0
12 Southwest Airlines 5.6 82.1 2.4 NA
13 Hewlett-Packard –7.3 –7.6 –33.3 1.6
14 BMW 14.6 3.5 12.0 3.3
15 General Electric –21.8 –51.5 27.5 0.0
16 Daimler 15.1 33.9 15.6 5.3
17 Uber NA NA NA NA
18 DuPont –28.0 –41.0 –2.7 –8.2
19 Dow Chemical –16.1 9.2 17.0 –3.0
20 BASF –5.2 –8.7 3.9 3.7
21 Airbnb NA NA NA NA
22 Under Armour 28.5 17.2 18.7 17.2
23 Gilead 31.1 41.9 8.6 20.4
24 Regeneron 45.5 49.3 32.3 NA
25 Cisco Systems 4.3 2.4 0.6 9.1
26 Pfizer –1.5 –12.4 7.1 6.9
27 General Motors –2.3 119.6 1.5 1.4
28 JPMorgan Chase –1.5 3.0 8.4 NA
29 Johnson & Johnson –5.5 –13.1 1.1 6.5
30 AXA –4.1 3.8 36.9 NA
31 Nike 5.8 7.8 31.4 NA
32 Expedia 15.8 –22.5 46.8 21.0
33 Allianz 7.4 26.6 24.6 NA
34 SpaceX NA NA NA NA
35 Xiaomi NA NA NA NA
36 Disney 7.5 15.2 12.9 NA
37 Hilton 4.9 12.5 –17.5 NA
38 Renault 10.4 46.2 56.2 20.6
39 NTT Docomo 3.3 19.3 45.2 NA
40 Intel –0.9 –8.2 –2.2 5.1
41 Marriott 4.2 12.5 –13.0 NA
42 3M –4.9 –1.1 –5.9 –1.1
43 Dell NA NA NA NA
44 Orange 2.0 –3.1 14.1 NA
45 Siemens 5.2 –3.6 –1.0 10.3
46 Huawei 37.1 33.9 NA 45.9
47 Bristol-Myers Squibb 4.3 27.4 19.3 3.2
48 Honda 9.6 –24.9 13.4 8.3
49 BT Group 5.9 11.2 20.8 –13.2
50 Procter & Gamble –8.2 –7.4 –10.0 –8.2

 

Los países exitosos tienen más empresas multinacionales propias: aquí una de las pocas, Techint

Con los alumnos de UCEMA analizamos casos exitosos de empresarios argentinos que desarrollan negocios Internacionales. En este caso, Iván Orellana analiza al grupo Techint. Aquí algunos párrafos de su trabajo en relación a una de las empresas del grupo, Tenaris:

“La historia temprana de Tenaris reúne las de Dalmine, Siderca y Tamsa. Ya en 1909 Dalmine había empezado la fabricación de tubos de acero sin costura en Italia y en 1935. Agostino Rocca se había convertido en su Director Gerente. Por su parte, Tamsa inicia sus operaciones industriales en México en 1954. Lo propio hace Siderca en Argentina. Ambas plantas (la de Tamsa en Mexico y la de Siderca en Argentina) son construidas por Techint. En cuanto a Siderca, en 1986 ésta adquiere Siat, productor de tubos soldados de Argentina establecido en 1948, aumentando así su capacidad de producción de tubos con costura.  En 1993 Siderca adquiere una participación controlante de Tamsa, conformando una alianza estratégica, y en 1996 hace lo propio con Dalmine (después de su privatización). De esta manera, el grupo formado por Siderca, Tamsa y Dalmine pasa a llamarse DST.

En 1998 Tamsa se une a la Corporación Venezolana de Guayana, formando Tavsa (posteriormente adquirida por Siderca y finalmente nacionalizada por el gobierno de Venezuela en 2009), con el fin de adquirir la planta de tubos de acero sin costura de Sidor.  Un año después Siderca adquirirá el control de Confab de Brasil, que en 1960 había comenzado a producir tubos de acero con costura.  Hacia el año 2000 Siderca alquila bajo la forma de leasing la planta productora de tubos de acero sin costura de Algoma Steel en Canadá, y AlgomaTubes comienza a operar.  Ese mismo año Siderca y NKK (Nippon Kokan Kabushiki-gaisha Corporation, que en 1914 había comenzado la producción de tubos sin costura en Japón) forman NKKTubes para asumir el control del negocio de fabricación de tubos sin costura de NKK en Keihin Works, Tokio.

En el año 2001 la marca Tenaris reemplaza las siglas DST. En el año 2002 Tenaris S.A., constituida en Luxemburgo, se convierte en la empresa controlante del grupo, tras una oferta de cambio de las acciones de Siderca, Tamsa y Dalmine, y cotiza simultáneamente en las bolsas de valores de Nueva York, Milán, Buenos Aires y México. En 2004 Tenaris adquiere control de Silcotub, una planta rumana de fabricación de tubos de acero sin costura y en  2006 expande su presencia en los Estados Unidos a través de la adquisición de Maverick Tube Corp, en Canadá con Prudential y en Colombia a través de TuboCaribe. Al año siguiente, con Hydril, Tenaris expande su oferta de productos y servicios para la industria del petróleo y el gas.

La expansión internacional tiene un hito significativo en 2008, cuando Tenaris establece una nueva planta en Qingdao, China. Al año siguiente, 2009, Tenaris extiende su presencia en la región de Asia-Pacífico, mediante la adquisición de SPIJ, una empresa indonesia. En 2010 Tenaris termina de construir su nueva planta premium en Arabia Saudita. Y en 2011 inaugura instalaciones en Veracruz, México al tiempo que en Campana, Argentina, abre un nuevo Centro de Tecnología. En África, Tenaris expande sus operaciones en Nigeria a través de una joint venture con Pipe Coaters Nigeria.

En 2012 Tenaris y Ternium (a la que nos referiremos en el apartado siguiente) se unen al grupo de control del gigante brasilero Usiminas, junto con Nippon Steel y el fondo de pensión de los empleados de Usiminas (CEU). En 2013 Tenaris anuncia la construcción de su primera planta estadounidense de tubos sin costura en Texas.

Entre las estrategias para la expansión internacional de Tenaris fue fundamental la concertación de acuerdos con empresas ya existentes en distintos países, de las que luego iba adquiriendo participaciones controlantes o bien directamente las adquiría y fusionaba (Casos de la Dalmine italiana, Tamsa de Mexico, Confab de Brasil, SilcoTub de Rumania, Maverick Tube Corp en Estados Unidos, SPIJ en Indonesia, entre los más significativos). En otros casos celebraba contratos puntuales, como en los casos de AlgomaTubes (con Algoma Steel de Canadá) mediante leasing, NKKTubes (con NKK Corporation de Japón) o Pipe Coaters en Nigeria, mediante un joint venture. Con ello fue logrando penetración en distintos mercados, capitalizando activos tangibles e intangibles de las empresas locales que le permitieron incrementar exponencialmente su potencial.”

Coase se hace una pregunta muy simple (¿por qué existen las empresas?) y da una genial respuesta

Con los alumnos de Law & Economics del Master en Environmental Economics de la Universidad Francisco Marroquín vemos dos grandes contribuciones de Ronald Coase, que darían origen a ésta área de la economía. Primero “La Naturaleza de la firma”:

¿Por qué existen las empresas?

Fuera de la empresa, los movimientos de precios dirigen la producción directa, que es coordinada a través de una serie de transacciones en el mercado. Dentro de una empresa, estas transacciones de mercado son eliminadas, y en lugar de la estructura de mercado complicada con las operaciones de cambio se sustituye el espíritu empresarial coordinador, que dirige la producción. Está claro que estos son métodos alternativos de coordinación de la producción. Sin embargo, teniendo en cuenta el hecho de que si la producción está regulada por los movimientos de precios, la producción podría llevarse a cabo sin ninguna organización en absoluto, nos podríamos preguntar: ¿Por qué hay alguna organización?…

En vista del hecho de que mientras que los economistas tratan el mecanismo de precios como instrumento de coordinación, también admiten la función de coordinación del “empresario”, sin duda es importante preguntar por qué la coordinación es el trabajo del mecanismo de precios en un caso y del empresario en otro. El propósito de este trabajo es salvar lo que parece ser una brecha en la teoría económica entre el supuesto (hecho para algunos propósitos) que se asignen recursos por medio del mecanismo de precios y la hipótesis (hecha para otros fines) que esta asignación es dependiente del empresario-coordinador. Tenemos que explicar la base sobre la cual, en la práctica, esta elección entre las alternativas se efectúa ….

La razón principal por la que es rentable establecer una firma parece ser que hay un coste de utilización del mecanismo de precios. El costo más evidente de “organizar” la producción a través del mecanismo de precios es el de descubrir cuáles son los precios correspondientes. El costo se puede reducir pero no será eliminado por la aparición de especialistas que van a vender esta información. Los costes de negociación y la celebración de un contrato separado para cada transacción de intercambio que tiene lugar en un mercado también deben tenerse en cuenta. Una vez más, en algunos mercados, por ejemplo, intercambios de productos, se ha ideado una técnica para minimizar estos costos del contrato; pero no se eliminan. Es cierto que los contratos no se eliminan cuando hay una firma pero que se reducen considerablemente. Un factor de producción (o el propietario del mismo) no tiene que hacer una serie de contratos con los factores con los que está cooperando dentro de la empresa, como sería necesario, por supuesto, si esta cooperación fueron el resultado directo de la acción del mecanismo de precios….

Podemos resumir esta sección del argumento diciendo que el funcionamiento de un mercado cuesta algo y mediante la formación de una organización que permite una cierta autoridad (un “empresario”) para dirigir los recursos, ciertos costos de comercialización se ahorran. El empresario tiene que llevar a cabo su función a costes menores, teniendo en cuenta el hecho de que pueda obtener factores de producción a un precio inferior al de las transacciones de mercado que remplaza, porque siempre es posible volver al mercado abierto si él deja de hacer esto.

– “La naturaleza de la empresa,” 388-92

 

Fin de año: las empresas prepararon sus planes para el año que viene pero, ¿planifican las empresas?

¿Centralizar o descentralizar? Esta discusión permanente en el ámbito de la administración de empresas es tratada en el artículo de Richard Langlois: ¿Planifican las empresas? El punto básico del autor es que hay momentos en que es necesaria la centralización para que se pueda asimilar una cierta innovación, pero que luego el proceso es exactamente opuesto. Pone el ejemplo de Swift y la necesidad de desarrollar toda una cadena de frío para hacer llegar la carne a los mercados más lejanos en buenas condiciones. Esto requirió un esfuerzo logístico que tuvo que ser planificado porque las “capacidades” necesarias no existían. Pero una vez organizado el sistema, el proceso se dirige a descentralizar y a concentrarse en aquellas funciones donde exista una “ventaja comparativa”. Algo similar sucedió con Ford:

“El caso de Henry Ford es ilustrativo. Langlois y Robinson (1995, cap. 4) sostienen que el éxito de Ford con el modelo T fue en gran parte resultado de su estrategia en la integración vertical, que permitió una reinvención sistemática en el proceso de fabricación de autopartes, el cual había sido previamente del dominio de una red descentralizada de proveedores. Con todo, una vez que se instituyó el nuevo sistema de producción, fue posible volver a descentralizarlo de acuerdo con los nuevos lineamientos que él y su personal habían trazado (Ford y Crowther, 1923, pp. 83-84).

“Comenzamos a montar el motor de un automóvil en una sola fábrica. Entonces, a medida que empezamos a fabricar partes comenzamos a dividir la fábrica en departamentos, de modo que cada uno hiciera sólo una parte. Tal como la fábrica está organizada ahora, cada departamento produce o monta solamente una parte. Un departamento es en sí mismo una pequeña fábrica. La parte ingresa en él como materia prima o en forma de pieza de fundición, atraviesa toda la secuencia de maquinarias y procesos térmicos, o cualesquiera otros que requiera, y sale del departamento terminada. Cuando empezamos a fabricar, los departamentos fueron agrupados todos juntos sólo para facilitar el transporte. Yo no sabía que esas pequeñas divisiones pudieran ser posibles, pero a medida que nuestra producción crecía y nuestros departamentos se multiplicaban, realmente pasamos de fabricar automóviles a producir partes. Vimos entonces que habíamos hecho un nuevo descubrimiento, el de que no todas las partes tenían que producirse necesariamente en una misma fábrica. En realidad no fue un descubrimiento; fue más bien como describir un círculo para volver a la época en que empecé a fabricar automóviles, cuando compraba los motores y casi el noventa por ciento de las partes. Cuando comenzamos a producir nuestras propias partes prácticamente dimos por sentado que todo debía ser hecho en una sola fábrica, como si hubiera cierta virtud especial en el hecho de que la fabricación del automóvil íntegro se realizara en un mismo lugar. Ahora nos hemos desarrollado de manera muy diferente. […] De modo que hemos regresado al punto de partida, excepto porque, en lugar de comprar nuestras partes a otros, empezamos a producirlas en nuestras propias fábricas, afuera.”

Una vez asimilada y difundida la innovación de la producción masiva de autopartes, la centralización se hizo más costosa y menos conveniente. En el caso de Ford, la consiguiente descentralización tuvo lugar dentro de una estructura de propiedad integrada verticalmente, por razones que ahora se ha dado en denominar dependencia de la trayectoria.

Ford llegó a tener plantaciones de caucho en Indonesia con las que producer neumáticos. Está claro que en algún momento se dieron cuenta que era mejor comprarlos a un proveedor especializado y concentrar sus esfuerzos en aquello que hacian major: la línea de producción. En la actualidad, Ford “produce” directamente una pequeña parte de cada vehículo, y ha descentralizado la fabricación de todo lo demás, de lo cual se abastece a través del mercado.

Negocios internacionales y globalización: ¿homogeneización cultural o diversidad?

Existe un temor o preocupación general de que la extensión de la globalización va a generar un mundo monótono, donde se perderá la diversidad cultural y todo será estilo McDonalds.

Sin embargo, cuando vemos con los alumnos de UCEMA el texto de Mason & Dunung sobre International Business, lo que se encuentra es algo bien diferente: las grandes empresas internacionales en vez de homogeneizar al mundo realizan grandes esfuerzos para adaptarse a las culturas locales. Es decir, cuando se trata de aprender marketing internacional, se trata fundamentalmente de cómo adaptarse a las preferencias locales. Esto no es nada nuevo en realidad. Ya sabemos que el emprendedor tiene éxito cuando logra captar cuáles son esas preferencias, y nada es distinto cuando se trata de negocios internacionales. M&D presentan algunos ejemplos básicos:

 

  • entucky Fried Chicken tuvo éxito en China cuando se adaptó a las condiciones locales, incluyendo la fuerte preferencia por la comida local, así que en lugar de ofrecer ensalada de repollo, ofrece brotes de bambú y loto. También sirve un sándwich de pollo en el mismo estilo que se sirve el famoso pato pequinés. También ofrece una sopa de cerdo y pickles para el desayuno.
  • Dice el texto: “Algunos productos, como Coca Cola o el café de Starbucks necesitan pocas, o ninguna modificación. Pero incluso estas empresas crean variaciones de productos para adaptarse a los gustos locales. Por ejemplo, Starbucks introdujo un frapuccino de té verde en China, que ha sido muy exitoso.
  • Ni qué hablar de la atención que las empresas internacionales tienen que prestar al lenguaje local: Clairol tuvo que cambiar el nombre de su peine para hacer rulos “Mist Stick” en Alemania porque descubrió que allí es el lunfardo de “bosta”. La alemana Volkswagen tuvo que cambiar el nombre de su modelo Jetta por Bora en la Argentina ya que estaba muy cerca del vocablo lunfardo “yeta”, que significa mala suerte.
  • Tomar en cuenta las diferencias culturales es algo permanente. Dice el texto que Procter & Gamble “utilizó una técnica de focus groups e investigación dentro de los hogares en Alemania para comprender cómo los consumidores usaban los productos. Ya saben que porque un cierto producto se venda bien en un mercado, no lo será en otros. Por ejemplo, las toallas de papel “Bounty” se venden bien en los Estados Unidos, pero su lanzamiento solo fue exitoso en dos de los 12 mercados europeos en los que fueron lanzadas. ¿Por qué? P&G descubrió que el concepto de toalla de papel da la idea de desperdicio en los alemanes y, por lo tanto, no las compran.”

El tema más general de la influencia del comercio y los negocios en la cultura fue claramente desarrollado por Tyler Cowen en su libro “In Praise of Commercial Culture”: http://www.amazon.com/Praise-Commercial-Culture-Tyler-Cowen/dp/0674001885/ref=sr_1_1?s=books&ie=UTF8&qid=1414888660&sr=1-1&keywords=in+praise+of+commercial+culture

Así lo describe Amazon:

¿Una economía de mercado alienta o desalienta la música, literatura o las artes visuales? Dañan la creatividad las fuerzas económicas de la oferta y la demanda?… El economista Tyler Cowen sostiene que la economía capitalista es un marco institucional vital pero poco apreciado en el apoyo a la pluralidad cultural y artística, ya que provee un continuo flujo de nuevas creaciones, apoya tanto la cultura sofisticada como la popular, ayuda a los consumidores y a los artistas a refinar sus gustos y brinda homenaje al pasado capturando, reproduciendo y diseminando el arte.

“Una exitosa cultura refinada usualmente surge de una saludable y próspera cultura popular. Shakespeare y Mozart eran muy populares en su tiempo. La posterior música de Beethoven, menos accesible, fue posible en parte por esta anterior popularidad. Hoy, la demanda de los consumidores asegura que pueda encontrarse tanto grabaciones de archivo de blues, una amplia gama de actuales y pasadas sinfonías, y los top 40 de esta semana. La alta y la baja cultura se complementan.”

“La filosofía del optimismo cultural de Cowen se enfrenta a muchas variedades del pesimismo cultura que se encuentran en conservadores, neo-conservadores, la Escuela de Frankfurt y algunas versiones de lo “políticamente correcto” y movimientos multiculturales, como también algunas figuras históricas como Platón o Rousseau. Muestra que cuando la cultura contemporánea florece, parece degenerar, dada la extendida aceptación del pesimismo.”

Empresas ‘demasiado grandes para quebrar’: la señal del ‘capitalismo político’, o prebendario

En el Cato Journal, Randall Holcombe, De Voe Moore Professor of Economics at Florida State University, analiza el concepto dominante del capitalismo y sugiere llamar al que ahora predomina de forma diferente: ‘capitalismo político’: http://www.cato.org/cato-journal/winter-2015

Así es como lo explica:

“El capitalismo, como sistema económico, fue descripto como un sistema de mercados en equilibrio general, apoyado por la intervención gubernamental diseñada para corregir fallas de mercado. Dentro de ese marco correctivo provisto por el gobierno, los recursos eran asignados a través de mercados en el capitalismo, en oposición al socialismo, donde los recursos eran asignados a través de la planificación. Ninguna economía asignaba recursos solamente a través de los mercados o la planificación gubernamental, por lo que un enfoque de sistemas comparativos podía analizar el grado según el cual las economías mixtas podían diferir en la combinación de mercados y planificación. El capitalismo, en este enfoque, incorporaba al gobierno como un rasgo institucional para estabilizar a los mercados y mejorar la eficiencia de la asignación de recursos.

Sistemas económicas comparados, como un área de la investigación económica, cayó en desuso en los anos 1990s. Ya no se daba seria consideración a la planificación gubernamental como un sistema económico alternativo y el foco de los sistemas económicos se centró en las economías en transición –esto es, las ex economías socialistas que estaban avanzando hacia el capitalismo. La vieja pregunta del análisis de sistemas económicos comparados sobre el capitalismo seguía presente, esto es, ¿qué tipo de supervisión gubernamental se requiere para permitir que una economía capitalista funcione eficientemente?

La supervisión gubernamental no funciona siempre tan perfecta como la describe la teoría, todos lo saben. En el sistema capitalista, hay problemas de incentivos y de información que llevan a que la intervención del gobierno cree pérdidas por la búsqueda de rentas, la captura de las regulaciones y otros males. Estos problemas crean el desafío adicional de diseñar políticas que utilicen la mano visible del gobierno para dirigir la asignación de recursos en forma más eficiente. Además, los economistas describen a la actividad del mercado en el modelo capitalista como una conducta maximizadora de los actores privados dentro del marco de restricciones institucionales diseñadas por el gobierno.

El capitalismo político es un sistema económico diferente. Como Kolko (The Triumph of Conservatism: A Reinterpretation of American History, 1900-1916, New York: The Free Press) lo describe, los actors del sector privado no solamente actúan dentro de un marco de restricciones gubernamentales, los ‘principales intereses económicos’ diseñan esas restricciones cuando actúan, para retener sus posiciones dominantes. La elite económica reconoce que la destrucción creativa del capitalismo descripta por Schumpeter actúa contra ellos, ya que las empresas existentes son debilitadas por innovadores recién llegados. Kolko sostiene que ‘en el largo plazo, los principales líderes de empresas reconocieron que no tenían ningún interés en una economía e industria caótica en la cual no solamente sus ganancias sino su misma existencia podía ser desafiada.’ Por lo tanto, buscaron que la regulación y la supervisión gubernamental preserve el status quo –esto es, que estabilice el estado de cosas existente y que haga difícil a quienes están fuera de él desplazar a la elite.

Si esta caracterización del sistema económico norteamericano era correcta en la Era Progresista, como sostiene Kolko, lo parece aun más en el siglo XXI, cuando el gobierno federal asumió posiciones accionarias en una docena de bancos principales y dos fabricantes de autos para preservar su estatus económico, al mismo tiempo permitía que cientos de pequeños bancos y otras empresas cayeran. La doctrina de ‘muy grande para quebrar’, con la que el gobierno permite a empresas privadas retener sus ganancias asumiendo sus pérdidas, es, tal vez, la manifestación más obvia del capitalismo político.”

Mises en Buenos Aires: las grandes empresas producen para las masas. ¿Cómo competir con ellas?

En Junio de 1959, Ludwig von Mises dictó seis conferencias en Buenos Aires. Éstas fueron luego publicadas y las estaremos considerando con los alumnos de la UBA en Derecho. Comienza con una exposición sobre el Capitalismo. Algunos párrafos:

Este es el principio fundamental del capitalismo tal como existe hoy en todos aquellos países en los cuales existe un altamente desarrollado sistema de producción masiva. Las Grandes Empresas, el objetivo de los más fanáticos ataques de los así llamados izquierdistas, producen casi exclusivamente para satisfacer las necesidades de las masas.

Las empresas que producen artículos de lujo solamente para los ricos nunca alcanzan la magnitud de las grandes empresas. Y hoy, son los trabajadores de las grandes fábricas los principales consumidores de los productos hechos en dichas fábricas. Esta es la diferencia fundamental entre los principios capitalistas de producción y los principios feudales de las épocas anteriores.

Cuando las personas suponen, o alegan, que hay una diferencia entre los productores y los consumidores de los productos de las grandes empresas, están gravemente equivocados. En las tiendas por departamento en los EEUU puede oírse la consigna ‘el cliente siempre tiene razón’ Y este cliente es la misma persona que produce en las fábricas esas cosas que son vendidas en la tienda por departamentos. Las personas que piensan que el poder de las grandes empresas es enorme, también están equivocadas, ya que las grandes empresas dependen totalmente de la voluntad de los que compran sus productos: la más grande de las empresas pierde su poder y su influencia cuando pierde sus clientes.

Cincuenta o sesenta años atrás se decía en casi todos los países capitalistas que los ferrocarriles eran demasiado grandes y demasiado poderosos; que tenían un monopolio; que era imposible competir con ellos. Se alegaba que, en el campo del transporte, el capitalismo ya había alcanzado una etapa en la que se había destruido a sí mismo, ya que había eliminado a los competidores. Lo que la gente pasaba por alto era el hecho que el poder de los ferrocarriles dependía de su habilidad en servir a la gente mejor que cualquier otro método de transporte. Desde ya habría sido ridículo competir con uno de estos grandes ferrocarriles construyendo otro ferrocarril paralelo a la antigua línea, ya que esta antigua línea era suficiente para dar servicio a las necesidades existentes. Pero muy pronto vinieron otros competidores. La libertad para competir no significa que se puede tener éxito simplemente imitando o copiando con exactitud lo que algún otro ha hecho. La libertad de prensa no significas que se tiene el derecho de copiar lo que otra persona ha escrito y así obtener el éxito que esta otra persona ha ganado merecidamente en razón de sus logros. Significa que se tiene el derecho de escribir algo diferente. La libertad para competir respecto a los ferrocarriles significa, por ejemplo, inventar algo, hacer algo, que sea un desafío a los ferrocarriles y los ponga en una precaria situación competitiva. En los EEUU la competencia a los ferrocarriles – en la forma de ómnibus, automóviles, camiones y aviones – causó grandes problemas a los ferrocarriles y los derrotó casi totalmente, en lo que a transporte de pasajeros se refiere. El desarrollo del capitalismo consiste en que cada uno tenga el derecho de servir a su cliente mejor y / o más barato. Y este método, este principio, en un comparativamente corto período de tiempo, ha transformado el mundo entero. Ha hecho posible un crecimiento – sin precedentes – en la población mundial, sin precedentes.

 

El uso del conocimiento dentro de las organizaciones. ¿Planificación o mercados?

Lowell Bryan y Claudia Joyce, de la consultora McKinsey, publicaron el libro “Mobilizing Minds: Creating Wealth from Talent in the XXIst Century Organization”: http://www.amazon.com/Mobilizing-Minds-Creating-Century-Organization/dp/0071490825/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1417809885&sr=8-1&keywords=mobilizing+minds

No sé si los autores habrán leído el artículo de Friedrich Hayek “El uso del conocimiento en la sociedad”, un clásico de la economía: http://www.hacer.org/pdf/Hayek03.pdf, pero lo cierto es que su análisis y su propuesta parecen inspirados en ese texto. Su planteo es que el conocimiento no es perfecto y se encuentra disperso entre los miembros de una organización, una empresa, y que es necesario algún procedimiento para saber dónde ese conocimiento se encuentra y cómo darle el mejor uso.

Hayek

Esto dicen en un artículo que resume el libro, cuando analizan si es importante administrar el conocimiento existente o crear conocimientos nuevos: http://www.mckinsey.com/insights/strategy/making_a_market_in_knowledge

“Lo cierto es que el verdadero valor proviene menos de administrar el conocimiento y más –mucho más- de crearlo e intercambiarlo. Y la clave para alcanzar este objetivo es comprender que el conocimiento realmente valioso de una compañía se encuentra básicamente en las mentes de sus empleados más talentosos. Más aún, es poco probable que éstos intercambien su conocimiento sin un retorno apropiado por el tiempo y la energía que han puesto para ponerlo en alguna forma en la que pueda intercambiarse. También debe ser suficientemente valioso para buscarlo.”

“En síntesis, intercambiar conocimiento en forma eficiente dentro de toda una empresa es menos un problema tecnológico que organizacional: incentivar a personas que no se conocen a trabajar en conjunto por un su propio y mutuo interés. Existe, por supuesto, una solución bien conocida y probada para permitir intercambiar cosas de valor entre partes que no se conocen. Lo llamamos un mercado.”

“Por supuesto que han existido mercados de conocimiento durante mucho tiempo, a través de libros y artículos o servicios públicos como las bibliotecas. Más recientemente, empresas como Amazon, America Online o Yahoo!, han actuado como mercados externos para el conocimiento público. Pero no hay un equivalente mercado interno para el conocimiento valioso localizado dentro de la empresa.”

“Entonces, ¿cómo hace una empresa para crear mercados internos efectivos cuando el producto es algo tan intangible como el conocimiento ganado por la experiencia y el razonamiento personal? Los mercados efectivos necesitan, entre otras cosas, objetos de valor para el intercambio, precios, mecanismos de intercambio y competencia entre proveedores. A menudo hay también estándares, protocolos y normas, y facilitadores que los hacen funcionar mejor.”

“El papel de la empresa es proveer un mecanismo de intercambio para que los autores y quienes buscan conocimiento lleguen al Mercado por su propio interés. Alcanzar este objetivo requiere inversiones en infraestructura tecnológica y en el personal que hará su mantenimiento, para que funcione.”

“Un mercado interno de conocimiento tiene características especiales. Para empezar, la empresa es el beneficiario último del esfuerzo para formar y mantener un mercado de conocimientos. Por lo tanto, la empresa, más que el comprador, es responsable de recompensar a los autores para asegurarse de que estén motivados a producir objetos de conocimiento valiosos.”

El avance de los mercados no es solamente porque cayó el Muro de Berlín y muchos países se sumaron a las economías de mercado, es también por este tipo de desarrollos que ocurren a nuestro alrededor. No digo que este avance sea un proceso irreversible, pero si pensamos en la simple división entre mercados y planificación, desde hace años que éstos vienen superando al control y el constructivismo social.

No solamente hay precios en el mercado, también los hay “dentro” de las empresas

Cuando analizamos el tema de los precios estamos, en general, pensando en los precios de “mercado”, y visto desde la empresa, de los precios que debe establecer para sus propios productos…., hacia mercado. Pero lo que muchas veces no se ve es que también hay precios “dentro” de la empresa. Así lo comenta Jerry Ellig en su artículo “Fijación de precios internos para servicios corporativos” (Libertas 25).

“Existe un número cada vez mayor de empresas que usan mercados internos para coordinar la producción de los servicios utilizados por los consumidores internos. Tradicionalmente, los servicios de auditoría, asesoramiento legal, relaciones públicas, procesamiento de datos y entrenamiento eran provistos por burocracias corporativas que recibían asignaciones presupuestarias de la dirección de la empresa. Si bien los directivos de la firma tomaban las decisiones relacionadas con la adquisición de esos servicios, no eran necesariamente los consumidores que los usaban. Los mercados internos dejan las decisiones acerca de las compras en manos de las personas y las unidades de la empresa que realmente utilizan los servicios. A los grupos de servicios corporativos no se les asigna un presupuesto con instrucciones para que lo usen de la mejor manera posible, sino que deben obtener sus ingresos proveyendo a los usuarios lo que realmente necesitan.”

“Las grandes empresas han utilizado durante muchos años precios y mercados internos con el fin de ayudar a coordinar por lo menos algunas de las actividades primarias. En los primeros años del siglo XX surgieron compañías multidivisionales que otorgaban a sus divisiones de operaciones un importante grado de autonomía con respecto a la dirección central. Los directivos de cuatro compañías pioneras -Sears, DuPont, General Motors y Standard Oil of New Jersey- consideraron necesario coordinar las actividades a través de diferentes unidades empresariales, pero también se dieron cuenta de que la oficina central no podía tomar todas las decisiones requeridas por divisiones localizadas en diversas regiones o dedicadas a distintas líneas de producción. En la década de 1960 la forma de administración multidivisional estaba ampliamente difundida y abarcaba las industrias automovilística, eléctrica, de motores eléctricos, y química. La lista incluye a Ford, Chrysler, Intemational Harvester, Allis-Chalmers, General Electric, Westinghouse, IBM, RCA, Dow, Monsanto y Union Carbide. Algunos comerciantes minoristas se reorganizaron a lo largo de líneas divisionales; los más importantes fueron Montgomery Ward, A&P Kroger y Safeway. En las industrias productoras de petróleo, caucho y productos agrícolas manufacturados muchas firmas; aunque no todas, adoptaron la nueva forma de organización, entre ellas B. F. Goodrich, United States Rubber, Procter&Gamble, General Mills, General Foods y Borden (véase Chandler, 1962). “Si en 1920 la descentralización era un invento de los administradores de empresas”, dicen Wencil y Buddrus (1978, p. 25), “hacia 1950 era una filosofía articulada, en 1960, una tendencia hacia la reorganización y en 1970, una práctica universal”.(Véase también Halal, 1986.)

“En 1980 el alcance de los mercados internos experimentó un crecimiento considerable cuando algunas firmas innovadoras comenzaron a incluir dentro de esta modalidad las actividades de apoyo (véase Halal, Geranmayeh y Pourdehnad, 1993). Antes, la mayoría de las compañías consideraban a estas unidades de operaciones como si fueran empresas de servicio público, y algunas todavía lo hacen. Como los usuarios de los servicios no pagan por ellos, la corporación se ve precisada a encontrar alguna otra manera de determinar qué “necesidades” son más importantes.”

“Los mercados internos movilizan el conocimiento en distintas partes de la empresa para generar decisiones más inteligentes. Al obligar a las unidades primarias a pagar por servicios de apoyo, proporcionan poderosos incentivos para eliminar los proyectos improductivos. En lugar de pagar por servicios mediante una asignación arbitraria e incontrolable, los consumidores internos adquieren sólo lo que necesitan, así como compran servicios y materiales a proveedores externos.”