Entrepreneurship: Globant, una marca global de TI, que nació en un pub del centro de Buenos Aires

Con los alumnos de UCEMA analizamos casos exitosos de empresarios argentinos que desarrollan negocios Internacionales. En este caso, Nicolás Kolliker Frers analiza el caso de Globant. Aquí algunos párrafos de su trabajo:

“El proyecto Globant arrancó en un bar irlandés del Microcentro de la Ciudad de Buenos Aires, Argentina. Allí se juntaban regularmente cuatro amigos y colegas nacidos en La Plata.

Martin Migoya, Nestor Nocetti y Martín Umaran se habían conocido en la Universidad Nacional de la Plata mientras que Guibert Englebienne estudió en UNICEN en Tandil y era el único ingeniero en sistemas (Migoya y Nocetti eran ingenieros electrónicos  y Umaran era ingeniero mecánico).

Después de la universidad, todos ellos trabajaron en distintas compañías de ingeniería de una forma u otra, y al mismo tiempo trabajaron en juntos en un ambicioso proyecto de TI en Venezuela que término consolidando su amistad y transformando la infraestructura de TI de Venezuela. Además de trabajar en Venezuela y Argentina, los cuatro habían trabajado en Brasil, Chile, México, el Reino Unido y los Estados Unidos, construyendo una perspectiva internacional de TI.”

“Sin embargo, Globant no quería competir directamente con las empresas offshore Indias únicamente en precio. Ellos sentían que esta oportunidad de arbitraje salarial podría desaparecer en cualquier momento debido a la volatilidad e incertidumbre de la Argentina con respecto a la relación entre la inflación y los tipos de cambio.”

Globant fue un éxito en la búsqueda de nuevos clientes a través de referencias de clientes anteriores y excolegas. En tan sólo un año, la compañía tenía 70 empleados y las ventas alcanzaron los U$S 3 millones. Su primera gran oportunidad llegó cuando Lastminute.com, un sitio de viajes de alto perfil con sede en el Reino Unido, contrató a Globant para ayudar a construir sus sistemas basados en código abierto a través de referencias. Lastminute.com ofrecía plazas de avión y habitaciones de hotel en un corto plazo a los consumidores a precios reducidos. Con la ayuda de Globant, el sitio se expandió para ofrecer alquiler de coches y regalos. Globant no tenía el equipo para hacer el trabajo, pero sabían de la tecnología, y salieron a contratar a las personas adecuadas. Los fundadores se turnaron para volar a Inglaterra para quedarse unos meses cada uno durante más de un año. Para esto fue importante que los fundadores tengan pasaportes europeos.

De 2004 a 2005, los ingresos anuales de Globant se duplicaron de U$S3 millones a U$S6 millones. En 2005, más del 90% de esos U$S6 millones correspondían a clientes en el extranjero. Ese año, los clientes destacados incluían no sólo a Lastminute.com del Reino Unido, sino también a Coca-Cola de los Estados Unidos y Grupo Santander de España. En 2005, los fundadores de Globant fueron seleccionados como “high impact entrepreneurs” de Endeavor Global (un prestigioso honor dentro de los países en desarrollo) que allanaron el camino para  la llegada de fondos de capital. Al ser elegido “emprendedores Endeavor” en 2005, Globant levantó U$S 2 millones de FS Partners, una empresa de fondo de capital argentino.

Luego vino el “Outsourcing 2.0″ en el que se hacía foco en la escalabilidad para mejorar los márgenes e impacto en los negocios de los clientes. En el desarrollo de software, Globant trabajó para aprovechar las soluciones de código abierto y aplicar metodologías ágiles para llegar al mercado más rápido, aprender de los usuarios, y adaptarse con frecuencia. Al crecer su experiencia, Globant poseía cada vez más piezas de su propia codificación que podrían ser readaptados para otros clientes, ahorrando horas de programación.”

“La gran oportunidad de Globant se produjo cuando Google lo seleccionó como la primera empresa a la que externalizan desarrollo de software. Los fundadores siempre habían visto el valor de poder atraer a algunos clientes “soñados”, con un crecimiento prometedor.

Google era exactamente ese cliente “soñado”. “A veces hemos tenido que hacer un trabajo que no necesariamente queríamos hacer con el fin de trabajar para un cliente con el que realmente queríamos trabajar “, explico Migoya. Cuando empezaron a trabajar juntos, Globant trabajó en el sistema de publicidad online de Google AdWords. A continuación, tuvo la oportunidad para trabajar en el desarrollo y prueba de la interfaz de programación de aplicaciones (API) para “Google Checkout”, su sistema de transacciones de comercio electrónico. La misión principal de Globant era encontrar security holes. A su vez Google también trabajó con Globant en proyectos como YouTube.com.”

“Globant fue financiado por inversores privados hasta 2014, cuando finalmente se hizo pública. Después de un largo análisis por parte de los inversores de Globant, principalmente Riverwood Capital, la compañía decidió listarse para hacer una IPO (Initial Public Offer) en la bolsa de Nueva York (NYSE) donde obtuvo destacables resultados en las cotizaciones e inversiones del público.”

A los turistas nos cobran más caro, se aprovechan de nuestra ignorancia: algunos asumen ese costo

Con los alumnos de la UBA Económicas, Historia del Pensamiento Económico II, Escuela Austriaca, vemos a Murray Rothbard en “Monopolio y competencia”. En este caso sobre la posibilidad de precios diferentes en el mercado para bienes homogéneos:

Rothbard

“Un fenómeno que a veces aparece, sin embargo, es el de los precios multiformes. (Por supuesto, debemos contemplar el caso de un bien realmente homogéneo; de otro modo, no habría más que precios diferentes para bienes distintos.) Siendo así, ¿cómo pueden aparecer los precios multiformes?, y ¿acaso tiene de algún modo sentido atribuirles violación de las normas o de la ética, dentro de una sociedad de mercado libre?

Tenemos que empezar por separar los bienes en dos especies: los que pueden revenderse y los que no tienen esa cualidad. A la segunda categoría corresponden todos los servicios de carácter intangible, los que son consumidos directamente o se desgastan en el proceso de producción; en cualquier caso, esos mismos bienes no pueden ser revendidos por el primer adquirente. Los servicios no revendibles comprenden también el uso locativo de un bien tangible, ya que en ese caso, el bien en sí no se compra, sino que se adquieren sus servicios conjuntos durante un período. Puede servir como ejemplo el “alquiler” de espacio dentro de un camión fletero.

Ocupémonos primero de los bienes revendibles. ¿Cuándo puede haber precios multiformes para tales bienes?

Claro está que es condición necesaria la ignorancia por parte de algún vendedor o comprador. El precio de mercado de cierta clase de acero puede, por ejemplo, ser de una onza de oro por tonelada; pero un vendedor, únicamente por ignorancia, puede seguir vendiéndolo a media onza de oro por tonelada.

¿Qué ocurrirá? En primer lugar, alguna persona despierta le comprará el acero al vendedor desinformado y lo revenderá al precio de mercado, estableciendo así la efectiva uniformidad. En segundo lugar, se presentarán otros compradores que ofrecerán más que el primer interesado para aprovechar la ocasión, con lo cual informarán al vendedor acerca de su precio bajo. Por último, el vendedor que persiste en su ignorancia no podrá continuar comerciando durante mucho más tiempo. (Por supuesto, puede ocurrir que el vendedor tenga vehemente inclinación a vender acero por debajo del precio de mercado en virtud de motivos “filantrópicos”.) Pero si persiste, su acción se traduce sencillamente en comprar algo que para él es un bien de consumo: la filantropía, cuyo precio paga al recibir menores ingresos. Procede así como consumidor y no como empresario, tal como ocurriría si contratara a un pariente inepto a expensas de disminuir sus ganancias. Por ende, no se trataría de un ejemplo de auténtica fijación multiforme de precios, para cuyo caso el bien tiene siempre que ser homogéneo.

Tampoco el comprador se encuentra en situación diferente. Si el comprador es un ignorante y continúa adquiriendo acero a dos onzas de oro la tonelada, cuando el precio de mercado es de una onza de oro, algún otro vendedor pronto disipará el error al ofrecerle en venta el acero por mucho menos. En caso de que no haya más que un solo vendedor, el comprador que adquiere más barato puede aún revender con ganancia al comprador que tenga un precio más alto. Y un comprador que persista en su ignorancia también quedará eliminado de los negocios.

No hay más que un único caso en el que existiría la posibilidad de establecer un precio multiforme para un bien susceptible de ser revendido: el de aquel adquirido por sus consumidores, sus últimos compradores. Mientras que los compradores que no adquieren para consumir habrán de estar alerta con respecto a las diferencias en los precios, y uno de ellos puede revender un bien a otro, al que le cobra un precio más alto, en cambio los consumidores definitivos no contemplan habitualmente la posibilidad de revender lo que compran. Un caso clásico se presenta cuando los turistas americanos van a un bazar oriental.

El turista no tiene ni tiempo ni inclinación para un estudio cuidadoso de los mercados de consumo, y, en consecuencia, todo turista ignora el precio corriente de cualquier bien.

Por lo tanto, el vendedor está en condiciones de aislar a cada comprador, cobrando mayores precios a los compradores más interesados, precios menos elevados a los que no demuestren tanto interés, y totalmente bajos a los compradores marginales, siempre por el mismo bien.

De esa manera, el vendedor alcanza un objetivo vedado en general a todos sus colegas: sacarles algo más que el “excedente del consumidor” a los compradores. En este caso se cumplen las dos condiciones: los consumidores ignoran el precio corriente y no entran al mercado para revender.

¿Acaso –como a menudo se imputa– los precios multiformes distorsionan la estructura de la producción y son hasta cierto punto algo contrario a la moral o abusivos? ¿En qué afectan a la moral? Como siempre, el vendedor se propone aumentar todo lo posible sus ganancias dentro de un intercambio voluntario y, ciertamente, no puede ser responsabilizado por la ignorancia del comprador. Si los compradores no se toman la molestia de obtener información sobre la situación del mercado, se hallan, entonces, dispuestos a que parte de su excedente psíquico resulte aprovechado en su regateo por el vendedor.

Tampoco se trata de un acto irracional por parte del comprador. Su manera de proceder nos indica que prefiere permanecer en la ignorancia antes que hacer el esfuerzo o pagar la información referente a la situación del mercado. La adquisición de conocimientos, en cualquier terreno que sea, requiere tiempo y esfuerzo, y con frecuencia cuesta dinero, por lo que es perfectamente razonable que una persona, no importa el mercado de que se trate, prefiera correr riesgos en materia de precios, utilizando sus escasos recursos en otra dirección. La elección es absolutamente clara en el caso del turista en vacaciones, pero también es posible en cualquier otro mercado. El turista impaciente que prefiere pagar más caro y no gastar tiempo y dinero en averiguaciones sobre el mercado, y el compañero suyo que dedica varios días a un estudio intensivo del mercado de bazares, proceden de acuerdo con sus preferencias y la praxeología no puede considerar más racional al segundo que al primero. Además, no hay manera de medir los excedentes del consumidor, ganados o perdidos en el caso de ambos turistas. En consecuencia, debemos aceptar que el establecimiento de precios multiformes, en el caso de bienes revendibles, no distorsiona en absoluto la distribución de los factores productivos; por el contrario, es compatible con ella y, en el caso del turista, es la única manera de fijar precios compatibles con la satisfacción de las preferencias del consumidor.”

¿Cuál es el objetivo de los representantes electos y los funcionarios? ¿El bien común o el propio?

El capítulo 5 de “El Foro y el Bazar” continúa el análisis económico de la política del capítulo anterior. Ahora, una vez que se ha obtenido un resultado electoral, es decir, una vez que se han revelado las preferencias de los votantes, debemos analizar la información y los incentivos que tienen tanto representantes políticos como funcionarios para perseguir esos objetivos, y no otros:

Una vez que tenemos un resultado, es necesario contar con los incentivos necesarios para que los representantes elegidos y los funcionarios persigan la satisfacción de las preferencias de los votantes, y no otros, o las propias. ¿Cuáles son sus objetivos? En el capítulo anterior vimos que la separación entre la acción que hay que realizar y el resultado que se pretende obtener, que encontramos en la política, actúa como un incentivo débil para que el votante esté informado o verifique si sus ideas son apropiadas incluso para los fines que desea alcanzar. Esto lo lleva a la apatía racional o a la ignorancia.

No sucede lo mismo con los políticos y funcionarios gubernamentales. Su actividad está en relación directa con el resultado que puedan obtener: el costo de sus errores recurrentes puede ser alto, por lo tanto es de esperar que estén informados y motivados para alcanzar su propio interés. En el caso de los políticos, tradicionalmente la visión del Public Choice fue asignarles el objetivo de ser elegidos, o reelegidos, ya que de otra forma no podrían alcanzar ninguno de sus objetivos, cualesquiera que fueren. En cuanto a los funcionarios públicos, repasaremos distintas teorías, que le asignan como objetivos el maximizar el tamaño de la burocracia a su cargo o, por el contrario, minimizar el esfuerzo que debe realizarse.

Los políticos, entonces, tienen incentivos para actuar racionalmente, pero, si los votantes son racionalmente apáticos, están desinformados y se adhieren a teorías erróneas, no tendrán como mínimo incentivos para aclarar sus conceptos. Por el contrario, tratarán de ofrecer lo que los electores buscan. Así, por ejemplo, si bien pueden saber que los salarios no se suben por decreto, sino por incrementos en la productividad del trabajo, si lo primero es lo que la gente cree, concluirán que sus probabilidades de ser electos o reelectos serán mejores afirmando lo primero. Pero bien puede ser que tampoco tengan ese incentivo a conocer cuáles pueden ser los efectos de ciertas políticas: si a los votantes les interesan más sus preferencias políticas que conocer cuáles pueden ser sus consecuencias, entonces tampoco estarán preocupados por eso .

Para Pincione y Tesón (2006, p. 45), el éxito de este tipo de propuestas y definiciones no se debe simplemente a la carga emotiva de las palabras en que se expresan, sino a los costos de comprender y transmitir las complejas teorías económicas que explican fenómenos del tipo “mano invisible”, que, como el calificativo indica, no son fácilmente observables a primera vista y demandan un análisis racional más profundo. El político racional no se expresa racionalmente, sino simbólicamente: incluso si piensa que un salario mínimo perjudica a los pobres, porque genera desempleo al elevarlo por encima del nivel que absorbería a todos los trabajadores que busquen trabajo, su objetivo primario no es ayudar a los pobres en última instancia, sino expresar “simbólicamente” una preocupación por los pobres. Los políticos tienen un incentivo electoral para conocer bien cuáles son las creencias de los votantes, por lo que utilizarán una retórica basada en explicaciones simples y “vívidas” en su competencia por obtener los votos de votantes “racionalmente ignorantes”, aun cuando sepan que esas políticas no llevan a los objetivos proclamados, e incluso sabiendo que tendrán resultados opuestos .

El voto “expresivo” y el interés por conocer qué políticas se aprueban

Comentaba en un post anterior acerca de las motivaciones para ir a votar cuando un voto no define el resultado de una elección. Cuando se lo hace por la satisfacción de participar en el acto electoral, se denomina “voto expresivo” definido como “aspectos del acto de votar…, que no dependen del resultado de la elección” (Hamlin & Jennings, Expressive Political Behaviour: Foundations, Scope and Implications, 2011). Los beneficios no se derivan del “consumo” sino del aspecto simbólico o representativo, no del acto sino de su significado. Brennan & Buchanan (Voter Choice – Evaluating Political Alternatives, 1984) lo compararon con el acto de hinchar por un equipo para mostrar esa preferencia. El acto de “hinchar” no va a determinar el resultado del partido, aunque tenga algo de influencia (no es lo mismo jugar de local que de visitante).

Votar

Esa conducta, sin embargo, puede dar malos resultados. Si, por ejemplo, cada votante vota “expresivamente” suponiendo que habrá otros que prestarán atención al contenido de lo que están votando y elegirán las políticas correctas, puede que esas políticas nunca lleguen a votarse.

Por ejemplo, aumentos injustificados de impuestos puede que no sean rechazados si nadie se preocupa de hacerlo y todos quieren “expresar” que están a favor de ese gasto, aunque sea inútil (Kliemt, The Veil of Insignificance, 1986). Hillman (Expressive Behavior in economics and politics, 2011), generaliza esta idea señalando que puede resultar en políticas votadas por la mayoría, que la mayoría no quisiera.

De todas formas, es muy difícil saber si alguien está “expresando” una cierta visión o en verdad es lo que quiere. Por ejemplo, Warren Buffett, uno de los hombres más ricos del mundo argumenta que habría que aumentar los impuestos de los ricos. ¿Es porque quiere “expresar” que tiene cosas en común con el resto de los votantes, que forma parte de esa “comunidad”? Porque si estuviera muy dispuesto a entregar su fortuna podría simplemente donarla.

Otro argumento sobre este tema es el presentado por Riker & Ordeshook (A Theory of Calculus Voting, 1968) quienes plantean que los votantes pueden sobrestimar la probabilidad de que su voto sea decisivo. Quattrone & Tversky (Contrasting Rational and Psychological Analyses of Political Choice, 1988) apoyan esta hipótesis con el siguiente argumento: dado que la gente no distingue entre causalidad y simple correlación, algunos pueden pensar que si se deciden a votar, esa decisión va a llevar a otros con actitudes políticas similares a votar también. Si esto fuera verdad el impacto de la decisión individual de votar aumentaría en la percepción del votante.

Paradójicamente, si el votante sobrestimara mucho su poder de decisión electoral sería, tal vez, algo bueno, porque reduciría su voto “expresivo” y aumentaría su incentivo para estar informado sobre las políticas que luego se aplicarían. Como “cree” que su voto es decisorio entonces estará motivado a conocer qué es lo que en definitiva se está decidiendo.

En fin, no es fácil comprender nuestras conductas.

El ocaso de las jerarquías y el ascenso de los mercados dentro de las empresas

Si tomamos una perspectiva de muy largo plazo, las sociedades avanzan hacia mayores grados de libertad económica. Algo similar estaría sucediendo en las organizaciones, donde la visión jerárquica poco a poco da lugar a un mayor grado de descentralización, bajo nombres tales como “empowerment”. Esto dicen Tyler Cowen y David Parker en un interesante artículo titulado: “Los mercados en las empresas: un enfoque gerencial”.

“A partir de la Revolución Industrial las empresas crecieron y se desarrollaron en gran medida sobre una base funcional. Algunos departamentos se encargaban directamente de la atención de los consumidores o de los proveedores (por ejemplo, los de ventas o los de compras), mientras que otros proveían servicios internos dentro de la organización (como los de finanzas, tecnología de la información [TI] y personal). Alfred Sloan introdujo una estructura adecuada para este funcionalismo en General Motors en la década del veinte.  Sloan consideraba que los administradores debían determinar la estrategia de la empresa, diseñar su estructura y elegir sus sistemas de control. La organización debería ser controlada de arriba hacia abajo mediante una estructura funcional que conformaría una jerarquía administrativa clásica, o una pirámide de control. Los administradores principales deberían ejercer firmemente el control de la estrategia y de las operaciones, y con este fin el flujo de la información debería realizarse principalmente de arriba hacia abajo. Tendrían que planificar y controlar sus empresas de una manera similar a aquella en que los commisars soviéticos de la década del ’20 planificaban y controlaban sus imperios. En los niveles inferiores de la organización, los administradores locales tendrían que dirigir cada una de las plantas y ser responsables, principalmente, de las cuestiones operativas.

El apogeo de “la autoridad y el control”

Las modernas corporaciones, con su énfasis sobre “la autoridad y el control”, son sistemas de planificación y cuando las empresas llegan a ser demasiado grandes como para que un estrato administrativo pueda ejercer un control efectivo sobre ellas, se las fracciona en divisiones y subdivisiones. No obstante esto, los que ocupan los más altos puestos directivos, a los que podría llamarse “los estrategas”, mantienen el control sobre toda la estrategia empresarial. Resulta significativo el hecho de que esta corporación planificada, monolítica, alcanzara su apogeo entre las décadas del ’20 y del ’70, un período en el cual los empresarios estadounidenses y europeos dominaban los mercados mundiales con la ayuda de los carteles, las estructuras de mercado oligopólicas, los derechos arancelarios y una relativa escasez de competencia global. Por entonces también se puso de moda la “planificación económica” en el nivel macroeconómico.

Sin embargo, a partir de la década del ’60 surgieron en los Estados Unidos y en Europa occidental presiones en favor de una mayor competencia, y el cambio se hizo inevitable. Al principio los administradores (con el apoyo de los teóricos en administración empresarial y de los consultores) intentaron refinar el proceso y la estructura de control. Para ello desarrollaron innovaciones tales como “la administración mediante objetivos” y favorecieron matrices estereotípicas de estructura organizativa. (2) Raras veces fue cuestionada en su totalidad la concepción de autoridad, control y planificación estratégica centralizada.

Hoy, sin embargo, la empresa concebida por Sloan se encuentra en retroceso, ya que se ha demostrado que es demasiado onerosa en lo que respecta a los costos administrativos y excesivamente lenta e inflexible como para adaptarse a los rápidos cambios del mercado. Algunas compañías muy exitosas (como Canon, Intel, 3M y ABB) han desechado la idea de que los administradores de primer nivel tienen el monopolio de la sabiduría y de que los trabajadores deben ponerla en práctica. En las grandes empresas organizadas jerárquicamente, estructuradas en torno a funciones especializadas, el grueso de los empleados a menudo tenían muy poco contacto directo con los consumidores externos y con el mercado. En organizaciones como ésas el crecimiento llegaba hasta el punto en que había muy pocas conexiones efectivas entre la organización y el mercado, y a los empleados no les resultaba sencillo ver una relación directa entre la actuación de la empresa en el mercado y sus empleos y salarios. En consecuencia, no es sorprendente que se haya perdido la ventaja competitiva. Una organización exitosa necesita un flujo constante de señales de mercado que llegue a todas partes, y no sólo de arriba hacia abajo, para poder dar las respuestas apropiadas. Si se le niega este tipo de información la empresa deja de aprender o, al menos, aprende a tontas y a locas.