Negocios internacionales: la globalización no es homogeneización sino diversidad, atender a las culturas locales

Existe un temor o preocupación general de que la extensión de la globalización va a generar un mundo monótono, donde se perderá la diversidad cultural y todo será estilo McDonalds.

Sin embargo, cuando vemos con los alumnos de UCEMA el texto de Mason & Dunung sobre International Business, lo que se encuentra es algo bien diferente: las grandes empresas internacionales en vez de homogeneizar al mundo realizan grandes esfuerzos para adaptarse a las culturas locales. Es decir, cuando se trata de aprender marketing internacional, se trata fundamentalmente de cómo adaptarse a las preferencias locales. Esto no es nada nuevo en realidad. Ya sabemos que el emprendedor tiene éxito cuando logra captar cuáles son esas preferencias, y nada es distinto cuando se trata de negocios internacionales. M&D presentan algunos ejemplos básicos:

  • Kentucky Fried Chicken tuvo éxito en China cuando se adaptó a las condiciones locales, incluyendo la fuerte preferencia por la comida local, así que en lugar de ofrecer ensalada de repollo, ofrece brotes de bambú y loto. También sirve un sándwich de pollo en el mismo estilo que se sirve el famoso pato pequinés. También ofrece una sopa de cerdo y pickles para el desayuno.
  • Dice el texto: “Algunos productos, como Coca Cola o el café de Starbucks necesitan pocas, o ninguna modificación. Pero incluso estas empresas crean variaciones de productos para adaptarse a los gustos locales. Por ejemplo, Starbucks introdujo un frapuccino de té verde en China, que ha sido muy exitoso.
  • Ni qué hablar de la atención que las empresas internacionales tienen que prestar al lenguaje local: Clairol tuvo que cambiar el nombre de su peine para hacer rulos “Mist Stick” en Alemania porque descubrió que allí es el lunfardo de “bosta”. La alemana Volkswagen tuvo que cambiar el nombre de su modelo Jetta por Bora en la Argentina ya que estaba muy cerca del vocablo lunfardo “yeta”, que significa mala suerte.
  • Tomar en cuenta las diferencias culturales es algo permanente. Dice el texto que Procter & Gamble “utilizó una técnica de focus groups e investigación dentro de los hogares en Alemania para comprender cómo los consumidores usaban los productos. Ya saben que porque un cierto producto se venda bien en un mercado, no lo será en otros. Por ejemplo, las toallas de papel “Bounty” se venden bien en los Estados Unidos, pero su lanzamiento solo fue exitoso en dos de los 12 mercados europeos en los que fueron lanzadas. ¿Por qué? P&G descubrió que el concepto de toalla de papel da la idea de desperdicio en los alemanes y, por lo tanto, no las compran.”

El tema más general de la influencia del comercio y los negocios en la cultura fue claramente desarrollado por Tyler Cowen en su libro “In Praise of Commercial Culture”: http://www.amazon.com/Praise-Commercial-Culture-Tyler-Cowen/dp/0674001885/ref=sr_1_1?s=books&ie=UTF8&qid=1414888660&sr=1-1&keywords=in+praise+of+commercial+culture

Así lo describe Amazon:

¿Una economía de mercado alienta o desalienta la música, literatura o las artes visuales? Dañan la creatividad las fuerzas económicas de la oferta y la demanda?… El economista Tyler Cowen sostiene que la economía capitalista es un marco institucional vital pero poco apreciado en el apoyo a la pluralidad cultural y artística, ya que provee un continuo flujo de nuevas creaciones, apoya tanto la cultura sofisticada como la popular, ayuda a los consumidores y a los artistas a refinar sus gustos y brinda homenaje al pasado capturando, reproduciendo y diseminando el arte.

“Una exitosa cultura refinada usualmente surge de una saludable y próspera cultura popular. Shakespeare y Mozart eran muy populares en su tiempo. La posterior música de Beethoven, menos accesible, fue posible en parte por esta anterior popularidad. Hoy, la demanda de los consumidores asegura que pueda encontrarse tanto grabaciones de archivo de blues, una amplia gama de actuales y pasadas sinfonías, y los top 40 de esta semana. La alta y la baja cultura se complementan.”

“La filosofía del optimismo cultural de Cowen se enfrenta a muchas variedades del pesimismo cultura que se encuentran en conservadores, neo-conservadores, la Escuela de Frankfurt y algunas versiones de lo “políticamente correcto” y movimientos multiculturales, como también algunas figuras históricas como Platón o Rousseau. Muestra que cuando la cultura contemporánea florece, parece degenerar, dada la extendida aceptación del pesimismo.”

La preocupación por el predominio de empresas grandes en el mercado: también fracasan y estrepitosamente

Con los alumnos de ‘Empresas y Negocios Internacionales, de UCEMA, vemos los capítulos 8 y 9 del libro de Mason & Dunung.

Muchos alumnos se preocupan por el peso y la influencia de las grandes empresas en la economía. Por supuesto que hay que preocuparse, pero cuando se trata de sus relaciones y vínculos con la política y el estado, ya que ahí pueden buscar algún tipo de favor o privilegio. Pero no es lo mismo en el mercado, donde los consumidores tienen en cuenta la calidad y el precio de los productos y servicios. Allí no es necesario “sobornar” a funcionarios sino “seducir” a los clientes. En el libro de Carpenter Mason and Sanjyot P. Dunung (2011), International Business, se presenta un caso de “grandes” y “multinacionales” que pierden con más pequeños y locales, e incluso luego éstos tienen éxito en otros mercados:

“La cadena minorista JCPenney entró en Chile en 1995 abriendo dos locales. La francesa Carrefour ingresó en 1998. Ninguna de ellas lo hizo a través de una alianza con una empresa minorista local. Ambas se vieron forzadas a cerrar sus operaciones chilenas debido a las pérdidas ocasionadas. Un análisis de la Universidad Adolfo Ibañez explicó las razones detrás de estos fracasos: los administradores de estas empresas no lograron conectarse con el mercado local, ni comprendieron las variables que afectan a los negocios en Chile. Específicamente, el mercado minorista chileno era avanzado, y también era muy competitivo. Los nuevos ingresantes (JCPenney y Carrefour) no llegaron a comprender que los principales minoristas existentes tenían sus propios bancos y ofrecían servicios bancarios en sus locales minoristas, lo cual era una de las principales razones de su rentabilidad. Los recién llegados asumían que la rentabilidad en este sector se basaba solamente en las ventas minoristas. No vieron la importancia de los vínculos bancarios. Otro error típico que las compañías cometieron es asumir que un nuevo mercado no tiene competencia porque los competidores tradicionales no estaban en él.

Pero continuemos con el ejemplo y veamos cómo los minoristas chilenos ingresaron en un mercado nuevo para ellos: Perú. Estos minoristas eran exitosos en su propio mercado pero querían expandirse más allá de sus fronteras para obtener clientes en nuevos mercados. Eligieron Perú.

El mercado minorista peruano no era muy desarrollado, y no se ofrecía crédito a sus clientes. Los chilenos entraron en el mercado a través de una asociación con firmas peruanas, e introdujeron el concepto de tarjetas de crédito, que era una innovación en el poco desarrollado mercado peruano. Ingresar con un socio local los ayudó porque eliminó la hostilidad y facilitó el proceso de inversión. La oferta de tarjetas de crédito distinguió a los minoristas chilenos y les dio una ventaja sobre la oferta local.”

Un estudio de CEPAL llega a las mismas conclusiones: “Las empresas chilenas de comercio minorista han logrado construir sólidas ventajas competitivas. Estas se sustentan en un modelo de negocios que aprovecha las sinergias obtenidas de la operación conjunta de una serie de actividades relacionadas. El desarrollo de esta fórmula de comercio minorista integrado surgió directamente de la intensa competencia en un mercado chileno que, por su tamaño limitado, hacía muy difícil ser rentable en un solo segmento de la industria del comercio minorista. La clave del éxito ha sido la combinación de las mejores prácticas de los líderes internacionales con el conocimiento local, una oferta diversificada que incluye servicios bancarios y la capacidad de supervivencia en un mercado altamente competitivo. En este contexto, las compañías de comercio minorista han visto en la expansión internacional la mejor opción para iniciar una trayectoria de crecimiento sustentable”: http://www.cepal.org/cgi-bin/getProd.asp?xml=/revista/noticias/articuloCEPAL/4/27644/P27644.xml&xsl=/revista/tpl/p39f.xsl&base=/tpl/top-bottom.xslt

Emprendedores que crean valor: el caso de La Martina, aprovechando el espíritu y prestigio del polo

Con los alumnos de UCEMA analizamos casos exitosos de empresarios argentinos que desarrollan negocios Internacionales. En este caso, Denise Ortiz analiza el caso de La Martina. Aquí algunos párrafos de su trabajo:

“Lando Simonetti, es el dueño y fundador de La Martina. Nació en Italia pero a los siete años llegó con su familia a la Argentina. En su juventud trabajó en publicidad y a los 30 años decidió hacer ca-rrera en los Estados Unidos. En Boston, trabajando en el área internacional de una marca de jeans y con los informes de tendencias del mercado que pudo analizar en esos años (1980) pudo notar lo que es considerado como el disparador de su propio negocio: la creciente preocupación del consumidor por la vida sana y un mercado cada vez más influenciado por las marcas deportivas en la moda.

Confiando en su capacidad para poder lograr desarrollar un propio emprendimiento renunció a su trabajo en la fábrica de jeans y comenzó a investigar si el proyecto podría llegar a funcionar. No te-nía muchos productos ni fábricas, pero su idea siempre fue que no es necesario tener todo esto para generar marcas. Buscando que su proyecto se pueda alinear con un deporte especifico, eligió el polo porque, según el mismo Simonetti, “era el único deporte que ninguna de las grandes empresas iba a tocar, no lo iban a entender” . Comenzó en Estados Unidos en 1985, vendiendo los primeros bolsos y camisetas de polo que había empezado a hacer con algunos contactos de amistad que tenía. En al-gunos locales donde poseía mucha relación con los gerentes, les preguntaba si podrían ofrecer las camisetas de polo y los bolsos de cueros que él les daba para ver si se vendían. Ofrecía poco pero to-do se vendía.

Empezó a viajar mucho a Europa. A tratar de introducirse en todos los clubes ingleses de polo pa-ra aprender que había detrás de eso. Empezó a regalar a todos los equipos de polo camisetas. A Eton College, Oxford y Cambridge. Las regalaba con el fin de que usen su logo. Y así poco a poco apren-dió y se relacionó lo que más pudo hasta que decidió volver a la Argentina y radicarse aquí.

Lando Simonetti había visto la oportunidad de ofrecer productos en un segmento de clientes donde el glamour y la exclusividad son pilares. Comenzó por fabricar sillas de montar de cuero y bo-tas, luego añadió camisetas y gorras. Como consecuencia de la calidad de sus productos, comenzó a vestir a los jugadores más profesionales de polo en Argentina y actualmente sigue siendo la marca en el rubro que más se relaciona con este deporte.”

Sobre su marketing:

“En todos los eventos que tenían que ver con el polo en el mundo, La Martina tenía que estar pre-sente. Un ejemplo de ellos fue un evento en Saint Moritz, donde los mainsponsors eran Cartier, Pommery y Land Rover. Lando habló con el organizador del evento y le dijo que quería asociarse, le dijo que iba a regalarles todas las camisetas con tal de que las usen. Les diseñó y fabricó camperas, bolsos, mantas para los caballos con el logo en un tamaño muy grande. Todo esto salía en revistas elitistas de Suiza, Italia, Francia, Austria, Inglaterra. Y así continuó con muchos más eventos que le incrementaron el reconocimiento y valor de la marca.

Otro de los puntos muy importantes fue la relación con las universidades más prestigiosas de In-glaterra y Estados Unidos. La Martina viste a los equipos de polo de Eton College, Oxford University, Harvard University, Yale, Cambridge University, entre muchas otras.

Uno de los últimos puntos exitosos para su expansión fue el contrato de co-branding con el Guards Polo Club del Reino Unido, el club más estrechamente asociado con la familia real británica. Es la única marca no inglesa que viste a Guards Polo Club y por ésta razón también lograron abrir en 2015 su primer tienda exclusiva en Londres, en una de las calles más importantes, ubicada muy cer-ca del Buckingham Palace, conocida como Jermyn Street.

Además del contrato anteriormente mencionado, también posee un convenio con la Federación Internacional de Polo, quien organiza la copa del mundo de polo y su sede se encuentra situada en Beverly Hills, Estados Unidos. Todos los equipos de indumentaria de los jugadores poseen el logo de La Martina en cada año que se juega esta copa.

El primer local que abrieron fuera de Argentina fue en Milán, Italia. Porque era el centro de la moda, en especial la masculina, que es el fuerte de La Martina. Con los años, abrieron locales en Sui-za, Alemania, Francia, Grecia, Estados Unidos, Centro y Sur América, Sudeste asiático, Sudáfrica y Medio Oriente. En la actualidad la marca está presente con 100 locales exclusivos en más de 60 ciu-dades y aumenta cada vez más su presencia en casi los 5 continentes.”

No hay homogeneización en el marketing internacional, por el contrario, más diversificación

Existe un temor o preocupación general de que la extensión de la globalización va a generar un mundo monótono, donde se perderá la diversidad cultural y todo será estilo McDonalds.

Sin embargo, cuando vemos con los alumnos de UCEMA el texto de Mason & Dunung sobre International Business, lo que se encuentra es algo bien diferente: las grandes empresas internacionales en vez de homogeneizar al mundo realizan grandes esfuerzos para adaptarse a las culturas locales. Es decir, cuando se trata de aprender marketing internacional, se trata fundamentalmente de cómo adaptarse a las preferencias locales. Esto no es nada nuevo en realidad. Ya sabemos que el emprendedor tiene éxito cuando logra captar cuáles son esas preferencias, y nada es distinto cuando se trata de negocios internacionales. M&D presentan algunos ejemplos básicos:

  • Kentucky Fried Chicken tuvo éxito en China cuando se adaptó a las condiciones locales, incluyendo la fuerte preferencia por la comida local, así que en lugar de ofrecer ensalada de repollo, ofrece brotes de bambú y loto. También sirve un sándwich de pollo en el mismo estilo que se sirve el famoso pato pequinés. También ofrece una sopa de cerdo y pickles para el desayuno.
  • Dice el texto: “Algunos productos, como Coca Cola o el café de Starbucks necesitan pocas, o ninguna modificación. Pero incluso estas empresas crean variaciones de productos para adaptarse a los gustos locales. Por ejemplo, Starbucks introdujo un frapuccino de té verde en China, que ha sido muy exitoso.
  • Ni qué hablar de la atención que las empresas internacionales tienen que prestar al lenguaje local: Clairol tuvo que cambiar el nombre de su peine para hacer rulos “Mist Stick” en Alemania porque descubrió que allí es el lunfardo de “bosta”. La alemana Volkswagen tuvo que cambiar el nombre de su modelo Jetta por Bora en la Argentina ya que estaba muy cerca del vocablo lunfardo “yeta”, que significa mala suerte.
  • Tomar en cuenta las diferencias culturales es algo permanente. Dice el texto que Procter & Gamble “utilizó una técnica de focus groups e investigación dentro de los hogares en Alemania para comprender cómo los consumidores usaban los productos. Ya saben que porque un cierto producto se venda bien en un mercado, no lo será en otros. Por ejemplo, las toallas de papel “Bounty” se venden bien en los Estados Unidos, pero su lanzamiento solo fue exitoso en dos de los 12 mercados europeos en los que fueron lanzadas. ¿Por qué? P&G descubrió que el concepto de toalla de papel da la idea de desperdicio en los alemanes y, por lo tanto, no las compran.”

El tema más general de la influencia del comercio y los negocios en la cultura fue claramente desarrollado por Tyler Cowen en su libro “In Praise of Commercial Culture”: http://www.amazon.com/Praise-Commercial-Culture-Tyler-Cowen/dp/0674001885/ref=sr_1_1?s=books&ie=UTF8&qid=1414888660&sr=1-1&keywords=in+praise+of+commercial+culture

Así lo describe Amazon:

¿Una economía de mercado alienta o desalienta la música, literatura o las artes visuales? Dañan la creatividad las fuerzas económicas de la oferta y la demanda?… El economista Tyler Cowen sostiene que la economía capitalista es un marco institucional vital pero poco apreciado en el apoyo a la pluralidad cultural y artística, ya que provee un continuo flujo de nuevas creaciones, apoya tanto la cultura sofisticada como la popular, ayuda a los consumidores y a los artistas a refinar sus gustos y brinda homenaje al pasado capturando, reproduciendo y diseminando el arte.

“Una exitosa cultura refinada usualmente surge de una saludable y próspera cultura popular. Shakespeare y Mozart eran muy populares en su tiempo. La posterior música de Beethoven, menos accesible, fue posible en parte por esta anterior popularidad. Hoy, la demanda de los consumidores asegura que pueda encontrarse tanto grabaciones de archivo de blues, una amplia gama de actuales y pasadas sinfonías, y los top 40 de esta semana. La alta y la baja cultura se complementan.”

“La filosofía del optimismo cultural de Cowen se enfrenta a muchas variedades del pesimismo cultura que se encuentran en conservadores, neo-conservadores, la Escuela de Frankfurt y algunas versiones de lo “políticamente correcto” y movimientos multiculturales, como también algunas figuras históricas como Platón o Rousseau. Muestra que cuando la cultura contemporánea florece, parece degenerar, dada la extendida aceptación del pesimismo.”

Jorge Luis Borges: emprendedor e innovador en marketing. No es cierto, parece imposible, ¿verdad?

Tal vez nada nos parezca más alejado que la figura de Jorge Luis Borges y la función del emprendedor en la economía. Nunca escribió sobre eso y, seguramente, nunca le interesó. Sin embargo, supo tener una interesante capacidad emprendedora y, además, una buena iniciativa para el marketing. Así lo cuenta, entrevistado por Roberto Alifano:

Borges

“P: Supongo que en aquellos tiempos –las cosas no se han modificado demasiado- publicar un libro de poemas era una suerte de aventura privada. No había esperanza de que se vendieran en librerías y la mayoría de los ejemplares –como sucede ahora- estaban destinados a los amigos, a manera de obsequio, por supuesto. Pero usted usó un medio de distribución bastante eficaz, ¿no es así?

Borges: Bueno, ese método de distribución se me ocurrió una tarde que visité la revista Nosotros, que editaba Alfredo Bianchi. Yo observé que la gente que concurría allí dejaba sus abrigos colgados en un guardarropa. Me presenté a Bianchi con un buen número de ejemplares bajo el brazo. Al verme con los libros me miró divertido y me dijo: “¿Usted espera que yo le venda esos libros?”. “No”, le respondí. “Soy un lunático por haberlos escrito, pero no tanto como para pensar que usted podría venderlos. Lo que quiero pedirle es que me permita deslizar algunos tomitos en los bolsillos de los sobretodos que están colgados allí”. Bianchi se sonrió y aceptó generosamente.

P: ¿Y cuáles fueron los resultados de ese método de distribución tan original?

B: Bueno, al cabo de un año, cuando regresé de mi viaje, me encontré conque algunos de los propietarios de los sobretodos habían leído mis poemas, y hasta los hubo quienes escribieron acerca de ellos. No me fue tan mal a juzgar por los resultados; además, de esa forma adquirí una pequeña reputación de poeta.

P: A su regreso de ese primer viaje usted funda también la primera revista ultraísta de Argentina, me refiero a Prisma.

B: Esa revista la fundamos con un grupo de amigos: Francisco Piñero, Eduardo González Lanuza y mi primo Guillermo Juan Borges. Prisma era una única hoja, diagramada con bastantes blancos, en tamaño grande; la sacamos así por razones puramente económicas. Era una revista mural que se me ocurrió a mí al ver los avisos colocados en las paredes o en las carteleras callejeras.

P: ¿La pegaban en las paredes del centro de la ciudad?

B: Sí. Salíamos de noche. Mi madre nos proporcionaba una escalera y caminábamos varios kilómetros cargados con baldes y engrudo para cumplir aquella tarea. La mayor parte de esas hojas eran arrancadas casi inmediatamente por los lectores desconcertados. Pero un día tuvimos una sorpresa. Alfredo Bianchi, que como ya le dije que dirigía la revista Nosotros, vio afortunadamente una de nuestras hojas y nos invitó a publicar una antología ultraísta. Fue un honor para nuestro grupo colaborar en esa sólida revista, como se imaginará”.

 

Alifano, Roberto; Últimas conversaciones con Borges (Buenos Aires: Torres Agüero Editor, 1988), p. 33.

Microeconomía aplicada: un experto en marketing da sus consejos, congruentes con la teoría

Con los alumnos de Microeconomía de OMMA-Madrid hacemos una pausa en la teoría económica para considerar cómo establecen precios los comercios y las empresas. Para eso vemos el libro de Rafi Mohammed “El arte del precio” donde comienza analizando el carácter totalmente subjetivo del valor, el establecimiento de un precio en una subasta y luego cómo podemos asimilar este análisis a la política de una empresa:

“Todos los negocios, en cierta medida, incorporan la ley de la demanda a sus prácticas de fijación de precios. Por ejemplo, en las tiendas de venta al por menor, los precios empiezan siendo elevados al principio de la temporada y acaban por caer para dejar sitio a los productos de la siguiente temporada. Ésta es una estrategia de fijación de precios intemporal. FIlene’s Basement, un minorista de moda de precios bajos, utiliza abiertamente la ley de la demanda para poner en movimiento la mercancía. Todos los productos están sujetos a un precio inicial y a una rebaja programada durante los siguientes treinta días. La mercancía se descuenta después de doce días de venta en un 25 por ciento; tras dieciocho días de venta, el descuento es el 50 por ciento; y finalmente, después de veinticuatro días de venta, el precio se rebaja en un 75 por ciento. Todos los artículos que no se vendan después de treinta días se donan a alguna asociación benéfica.

A los clientes les encanta este método de fijación de precios.” Y, tomando en cuenta la pendiente negativa de la curva de demanda o, dicho de otra forma, que hay distintos demandantes con diferentes valoraciones, que estarían dispuestos a comprar pero a distintos precios, propone: “Una estrategia de precios múltiples es una serie de estrategias que nos permiten sacar beneficios de la valoración única de un producto que realiza cada cliente. ¿Se acuerda de esos clientes que pensaba que iban a pagar más? La estrategia de precios múltiples les cobra precios más elevados, que están dispuestos a pagar. La estrategia de precios múltiples rinde tributo a la ley de la demanda reconociendo que los precios reducidos darán lugar a nuevos clientes.”

“La valoración diferencial le permite vender su producto con precios distintos a diferentes clientes. Por ejemplo, las salas de cine suelen utilizar la valoración diferencial para atraer a clientes que realizan valoraciones distintas de su producto. Para atraer a los clientes que no están dispuestos a pagar precios de admisión regulares, se ofrecen descuentos a estudiantes, a niños y a jubilados. Como consecuencia de ellos, los clientes que, a menudo, pagan precios significativamente distintos acaban viendo juntos la misma película.”

“El versionamiento ofrece una línea de productos, basada en un producto base, diseñada para atraer nuevos clientes y revelar implícitamente sus valoraciones. Por ejemplo, algunos productos ofrecen versiones buenas, mejores y óptimas, y cada una de ellas tiene un nivel de calidad con un precio distinto. El versionamiento seduce a los clientes que realizan valoraciones más bajas para que adquieran el producto con un margen inferior de ‘bueno’, y aquellos clientes que realizan valoraciones superiores para que compren el producto más caro considerado como ‘”óptimo’.”

“Muchas personas se encuentran con este tipo de versionamiento una vez a la semana, cuando tienen que decidir con qué clase de gasolina llenan el depósito de su coche. Las estrategias de fijación de precios por segmentos pueden dirigirse hacia los clientes latentes y motivarlos a comprar. La idea que subyace bajo este concepto es que las nuevas estrategias de fijación de precios atraerán nuevos clientes. Algunas veces, el modo en el que fijamos el precios simplemente no resulta atractivo a los clientes interesados (Por ejemplo, algunos pueden preferir alquilar un bien o servicio en lugar de comprarlo). Así, la estrategia de fijación de precios de multipropiedad ha creado un enorme desarrollo económico en el sector de las viviendas de vacaciones, dividiendo las propiedades en segmentos de cincuenta y dos semanas. Los clientes adquieren una semana específica, que es suya de por vida. La fijación de precios de la multipropiedad se dirige a los clientes que desean ‘poseer’ una vivienda de vacaciones pero que no disponen de los recursos económicos necesarios (o no tienen interés) para realizar una compra completa.”