Negocios internacionales: la globalización no es homogeneización sino diversidad, atender a las culturas locales

Existe un temor o preocupación general de que la extensión de la globalización va a generar un mundo monótono, donde se perderá la diversidad cultural y todo será estilo McDonalds.

Sin embargo, cuando vemos con los alumnos de UCEMA el texto de Mason & Dunung sobre International Business, lo que se encuentra es algo bien diferente: las grandes empresas internacionales en vez de homogeneizar al mundo realizan grandes esfuerzos para adaptarse a las culturas locales. Es decir, cuando se trata de aprender marketing internacional, se trata fundamentalmente de cómo adaptarse a las preferencias locales. Esto no es nada nuevo en realidad. Ya sabemos que el emprendedor tiene éxito cuando logra captar cuáles son esas preferencias, y nada es distinto cuando se trata de negocios internacionales. M&D presentan algunos ejemplos básicos:

  • Kentucky Fried Chicken tuvo éxito en China cuando se adaptó a las condiciones locales, incluyendo la fuerte preferencia por la comida local, así que en lugar de ofrecer ensalada de repollo, ofrece brotes de bambú y loto. También sirve un sándwich de pollo en el mismo estilo que se sirve el famoso pato pequinés. También ofrece una sopa de cerdo y pickles para el desayuno.
  • Dice el texto: “Algunos productos, como Coca Cola o el café de Starbucks necesitan pocas, o ninguna modificación. Pero incluso estas empresas crean variaciones de productos para adaptarse a los gustos locales. Por ejemplo, Starbucks introdujo un frapuccino de té verde en China, que ha sido muy exitoso.
  • Ni qué hablar de la atención que las empresas internacionales tienen que prestar al lenguaje local: Clairol tuvo que cambiar el nombre de su peine para hacer rulos “Mist Stick” en Alemania porque descubrió que allí es el lunfardo de “bosta”. La alemana Volkswagen tuvo que cambiar el nombre de su modelo Jetta por Bora en la Argentina ya que estaba muy cerca del vocablo lunfardo “yeta”, que significa mala suerte.
  • Tomar en cuenta las diferencias culturales es algo permanente. Dice el texto que Procter & Gamble “utilizó una técnica de focus groups e investigación dentro de los hogares en Alemania para comprender cómo los consumidores usaban los productos. Ya saben que porque un cierto producto se venda bien en un mercado, no lo será en otros. Por ejemplo, las toallas de papel “Bounty” se venden bien en los Estados Unidos, pero su lanzamiento solo fue exitoso en dos de los 12 mercados europeos en los que fueron lanzadas. ¿Por qué? P&G descubrió que el concepto de toalla de papel da la idea de desperdicio en los alemanes y, por lo tanto, no las compran.”

El tema más general de la influencia del comercio y los negocios en la cultura fue claramente desarrollado por Tyler Cowen en su libro “In Praise of Commercial Culture”: http://www.amazon.com/Praise-Commercial-Culture-Tyler-Cowen/dp/0674001885/ref=sr_1_1?s=books&ie=UTF8&qid=1414888660&sr=1-1&keywords=in+praise+of+commercial+culture

Así lo describe Amazon:

¿Una economía de mercado alienta o desalienta la música, literatura o las artes visuales? Dañan la creatividad las fuerzas económicas de la oferta y la demanda?… El economista Tyler Cowen sostiene que la economía capitalista es un marco institucional vital pero poco apreciado en el apoyo a la pluralidad cultural y artística, ya que provee un continuo flujo de nuevas creaciones, apoya tanto la cultura sofisticada como la popular, ayuda a los consumidores y a los artistas a refinar sus gustos y brinda homenaje al pasado capturando, reproduciendo y diseminando el arte.

“Una exitosa cultura refinada usualmente surge de una saludable y próspera cultura popular. Shakespeare y Mozart eran muy populares en su tiempo. La posterior música de Beethoven, menos accesible, fue posible en parte por esta anterior popularidad. Hoy, la demanda de los consumidores asegura que pueda encontrarse tanto grabaciones de archivo de blues, una amplia gama de actuales y pasadas sinfonías, y los top 40 de esta semana. La alta y la baja cultura se complementan.”

“La filosofía del optimismo cultural de Cowen se enfrenta a muchas variedades del pesimismo cultura que se encuentran en conservadores, neo-conservadores, la Escuela de Frankfurt y algunas versiones de lo “políticamente correcto” y movimientos multiculturales, como también algunas figuras históricas como Platón o Rousseau. Muestra que cuando la cultura contemporánea florece, parece degenerar, dada la extendida aceptación del pesimismo.”

En un mundo globalizado se compite en y con todo el mundo, pero es necesario ver las diferencias culturales

Con los alumnos de UCEMA, vemos el impacto de la cultura en los negocios internacionales. El capítulo tres del texto de Mason & Dunung trata sobre las diferencias culturales. Es un tema de moda en la economía, ciencia invasora si las hay, que crece ahora con mucho ímpetu bajo el nombre de “economía de la cultura”. Tal vez los economistas no abordaron este problema hasta ahora porque el término “cultura” es bastante vago y difícil de definir.  

A este problema se le suma la falta de fuentes de datos que permitan un análisis comparativo en cualquiera de esos estratos. Tomemos el caso de las investigaciones realizadas por Gert Hofstede, un sicólogo social pionero en la realización de estudios culturales comparativos. En base a los datos de una investigación realizada originalmente por IBM para entender las diferencias culturales entre los agentes de la empresa en distintos países desarrolló luego un extenso trabajo comparativo que, si bien se basa principalmente en el análisis de los valores de personas como miembros de organizaciones, establece diferencias a nivel nacional. Es decir, el trabajo evalúa las diferencias entre un país y otros, no entre una organización y otras dentro de un mismo país.

El universo de las consultas realizadas no se corresponde con las elites que menciona Converse, quien considera principalmente a las elites políticas, pero nos dará una primera vista de las ideas y valores que predominan en algunos estratos medios.

En un primer momento desarrolló cuatro categorías:

1.            Distancia en el poder: se refiere a la aceptación de las jerarquías por parte de aquellos que están abajo, no en la cúspide de ellas. Podríamos interpretarlo como en qué medida se aceptan las opiniones de superiores jerárquicos sin mayor cuestionamiento o en qué medida se siente confianza para diferir con el superior.

2.            Evitar la incertidumbre: es la tolerancia por la incertidumbre y la ambigüedad. Las culturas que buscan minimizar estas situaciones tienen leyes y normas estrictas y la creencia en una verdad absoluta a nivel filosófico y religioso. Los opuestos aceptan la incertidumbre, son más tolerantes de opiniones diferentes, tratan de tener la menor cantidad de reglas posibles, pero cumplirlas.

3.            Individualismo: se refiere a cuánto están los individuos integrados en grupos. Por un lado hay sociedades donde se espera que los individuos se arreglen por sí mismos y con sus familias, mientras que otros se encuentran integrados en grupos muy fuertes y cohesivos, que los protege a cambio de su lealtad.

4.            Masculinidad: los valores masculinos parecen diferir entre sociedades más de lo que difieren los femeninos. Los primeros son aquellos que enfatizan una conducta decisoria y competitiva mientras que los valores femeninos enfatizan la modestia y la bondad. En los países “femeninos” las mujeres y los hombres comparten esos valores de modestia y bondad, mientras que en los “masculinos” hay más diferencia porque los hombres son más decisorios y competitivos.

Luego se agregaron otras dos categorías:

5.            Orientación hacia el largo plazo: Las sociedades orientadas al largo plazo fomenta virtudes pragmáticas como el ahorro, la persistencia, y la adaptación a circunstancias cambiantes. Las orientadas al corto plazo, en cambio, hacia virtudes relacionadas con el presente y el pasado como el orgullo nacional, respeto por la tradición y cumplir ciertas obligaciones sociales.

6.            Indulgencia versus contención: en ciertas sociedades se permite la libre gratificación de ciertos impulsos relacionados con el disfrute de la vida y el entretenimiento y las otras las suprimen y regulan con normas sociales muy estrictas.

El ‘boom’ de la soja no es solamente para la soja: ¿inoculantes para semillas? que llegan al mundo

Con los alumnos de UCEMA analizamos casos exitosos de empresarios argentinos que desarrollan negocios Internacionales. En este caso, Francisco Pendás analiza el caso de Rizobacter. Aquí algunos párrafos de su trabajo:

“No se puede empezar  a hablar de Rizobacter, sin antes hacer mención y contar la historia del inoculante Rhizobacteria. Un inoculante es un concentrado de bacterias específicas, que aplicado convenientemente a la semilla antes de su sembrado, mejora el desarrollo de su cultivo. La rhizobacteria es un tipo de inoculante donde la  bacteria coloniza las raíces y forma una relación simbiótica con muchas plantas, especialmente las leguminosas. Su nombre proviene del griego, idioma en el cual rhizo significa raíz. Aunque su descubrimiento se data hasta finales de los 1800, recién gracias a Joseph W. Kloepper se empieza a usar de forma masiva para la siembra de cultivos . Al conseguir la forma de mezclar la rhizobacteria con las semillas antes de ser implantadas en el suelo, las bacterias  forman una capa alrededor de la semilla protegiéndola, ayudándola a germinar y crecer más rápidamente, y quizás más importantemente logran fijar nitrógeno en el suelo, aspecto primordial si se quiere sembrar cultivos sostenidamente año tras año .

Rizobacter nace en 1977 cuando Miguel Harnan comienza la producción de inoculantes a base de Turba. La empresa nace en Pergamino al norte de provincia de Buenos Aires, y mantiene como parte de su misión la permanencia de su casa matriz allí. Poco tiempo después en 1983, junto al equipo de trabajo que fue desarrollándose desde sus comienzos, se funda Rizobacter S.A. El primer salto que pega la empresa es en 1985 es cuando comienzan a producir inoculantes, o curasemillas, líquidos. Previamente el producto se vendía en polvo, y a pesar de tener las mismas cualidades y atributos que su contraparte líquido, las semillas no quedaban recubiertas en la solución de la misma manera. Esto genera una gran mejora sobre la versión anterior, con resultados visiblemente superiores para el cliente, y también una baja de los costos sustanciales para la empresa no en la manufactura, pero si en el empaquetamiento y distribución. Este producto a pesar de la innovación y desarrollo en tecnología agrícola que caracteriza la empresa, siempre es y fue su producto insignia.

Rápidamente se expande la novedad del producto y las exportaciones primero a países de Sudamérica y después al mundo. Para finales de la década del 90 Rizobacter era el vendedor más importante de inoculante y fertilizante de América. Hoy a más de 30 años desde sus comienzos proveen el 20% de todo el inoculante para la soja a nivel mundial.  A pesar de su gran impronta en este mercado, han decidido no expandirse a otros rubros ya que prefieren no competir directamente con otros de los grandes laboratorios en agro tecnología del mundo, y también para poder concentrarse y seguir año tras año mejorando la rhizobacteria, que gracias a ella hoy son conocidos y tienen presencia en todos los grandes países productores de soja alrededor del globo.

Aunque contaban con una tecnología prácticamente revolucionaria, que bajo las estimaciones de Rizobacter mejora el rendimiento de la soja entre un 10 y 15 porciento, las ventas no eran lo que ellos esperaban. Durante los primeros 20 años de la empresa, tuvieron un crecimiento sostenido tanto de ganancias como de crecimiento en tamaño. Muchos de los sembradores tenían y tienen todavía hoy resguardos a las innovaciones, y recién las incorporan después de ver los rindes en campos vecinos con sus propios ojos durante más de un ciclo de producción. Esto se debe a que la industria del campo tiene históricamente rendimientos del 5%, con lo cual el margen de error es pequeño, y las tomas de riesgos innecesarios pueden provocar la quiebra.

Salvo los denominados pool de siembras, la mayoría de los agricultores son de empresas familiares donde la tradición reina. Pool de siembra es la denominación que recibe en Argentina un sistema de producción agraria caracterizado por el papel determinante jugado por el capital financiero y la organización de un sistema empresarial transitorio que asume el control de la producción agropecuaria, mediante el arrendamiento de grandes extensiones de tierra, y la contratación de equipos de siembra, fumigación, cosecha y transporte, con el fin de generar economías de escala y altos rendimientos. Al finalizar la cosecha y realizarse el producto, las ganancias son distribuidas. Legalmente son fideicomisos agropecuarios. Prefieren no depositar su suerte en manos de terceros, y repetir con fórmulas ya probadas donde saben casi con garantía que van a poder cubrir sus costos variables y seguir produciendo así año tras año. Esta resistencia le costó mucho a Rizobacter romper, ya que rápidamente llego al techo de sus ventas localmente, que eran los pocos pool de siembra.

El segundo gran salto que tiene la compañía fue impensado, y fue junto al boom de los commodities a principio del siglo 21. Al vender un producto que casi en su totalidad es destinado a la fertilización de la soja, son muy dependientes del precio. Cuando el precio empieza a crecer a pasos agigantados, toda la resistencia por parte de los productores más tradicionales rápidamente se derrumba.”

Ahora que tantas jóvenes estudian diseño, vale la pena que también vean cómo se diseñan negocios

Con los alumnos de UCEMA analizamos casos exitosos de empresarios argentinos que desarrollan negocios Internacionales. En este caso, Florencia Naddeo analiza el caso de Rapsodia. Aquí algunos párrafos de su trabajo:

“Rapsodia abrió su primer local en 1999 en el barrio de las cañitas. Empezó como un proyecto entre las fundadoras Sol Acuña y Josefina Helguera el cual buscaba materializar un concepto totalmente diferente al que se respiraba en los 90. Su propuesta de valor yace en ofrecerle a la mujer target a la cual denominaron “Azucena”, prendas que llevaran impregnados diversos colores, bordados y el espíritu bohemio.  Desde que la marca comenzó hasta la actualidad, la identidad marcaría se mantiene intacta y algo que caracteriza a Rapsodia, es que no hablan de edades ni de tendencias. Lograron imponer un estilo de vida a través de la vestimenta, sin restringir a la mujer por su edad.

Por otro lado, también  buscaban que las consumidoras tengan una experiencia sensorial en el punto de venta, por lo que  el espacio en donde comercializaban tenía todas las cualidades acogedoras de un hogar. Desde los ventanales amplios para alumbrar el lugar, hasta los probadores íntimos y espaciosos, el aroma, la decoración y por sobre todas las cosas: El servicio. Rapsodia realiza una fuerte inversión en capacitación de personal para asegurar la comodidad y satisfacción de sus consumidoras. Recibían a su clientela en el local con vinos y quesos, manteniendo las puertas abiertas hasta las tres de la mañana. En un mes, se vendió todo lo que habían planeado vender el semestre y a partir de esto, la marca se fue consolidando en una red comercial que hoy incluye 41 locales en la Argentina y otros 43 en el exterior. Para este año, Rapsodia proyecta una facturación de 252 millones de dólares, siendo el 55% proveniente de ventas internacionales

 

Negocios Internacionales

Como se mencionó anteriormente, Rapsodia cuenta con 41 locales en Argentina y 43 en el exterior. México es el segundo mercado más importante con un total de 24 locales y también están presentes en Uruguay, Chile, Colombia, Venezuela y Paraguay. En el 2017 planean desembarcar en Perú y en Bolivia. A pesar de los extensos casos de éxito, también reconocen que no todas las incursiones internacionales tuvieron buenos resultados. En el 2012 abrieron cuatro tiendas en Brasil hasta el 2015 dónde se vieron obligados a cerrarlas. Era un momento particular del país, donde la economía empezaba a caer y paralelamente el contexto de la Argentina respecto a las importaciones les empezó a requerir un foco mucho mayor.

Uno de los mayores atributos de valor de Rapsodia son sus telas importadas y con las restricciones para importar tuvieron que cambiar el rumbo. Decidieron integrarse verticalmente y pusieron en marcha a Punto Cruz, una fábrica textil que hoy cuenta con 150 empleados, produce 360 mil unidades al año y abastece a otras siete marcas aparte de Rapsodia. Esto también produjo atrasos en sus planes de diversificación y recién para finales de este año van a lanzar la nueva línea Rapsodia Home. Si bien el acuerdo con México para la nueva línea ya está concretado y hoy la situación país fluye con una dinámica optimista para el comercio exterior, en diversos momentos se vieron obligados a resignar rentabilidad para no perder la presencia externa ya que trasladar a los precios internacionales la inflación es imposible.

Con casi 17 años consolidados, apuestan fuerte a un agresivo plan de expansión. Buscan duplicar el tamaño de la compañía en cinco años apuntando a un crecimiento orgánico dentro de la Argentina con nuevas líneas de negocio y el ingreso en nuevos mercados alrededor del mundo. Un dato curioso es que no tienen ningún interés en penetrar el mercado de indumentaria masculina.”

Trocafone: le roban el celular el Palermo y decide armar un emprendimiento en Brasil

Con los alumnos de UCEMA analizamos casos exitosos de empresarios argentinos que desarrollan negocios Internacionales. En este caso, Santiago Chismechián analiza el caso de Trocafone. Aquí algunos párrafos de su trabajo:

“La empresa es fundada en Brasil, en el año 2014 por Guillermo Arslanian y Guillermo Freire. Ambos venían desarrollando su carrera laboral en el mercado corporativo. Arslanian, Ingeniero industrial del Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA) se asocia con Freire luego de haber dado sus primeros pasos en la empresa LAN donde era el responsable de la planificación estratégica. Por otro lado, Freire, con un MBA en Massachusetts Institute of Technology (MIT) y habiendo trabajado en Grupo Arcor y en la empresa Johnson & Johnson decide abandonar el mundo de las multinacionales y con el apoyo de su hermano Andy Freire (co fundador de Office-net y Restorando); ambos amigos crean Trocafone.

“En el año 2013, caminando descuidado por Palermo se me acercaron dos jóvenes que me robaron el celular. Por mi impaciencia, decidí comprarme uno nuevo por Mercado Libre pero la experiencia fue desastrosa. Yo carecía de los conocimientos necesarios para realizar una evaluación técnica del celular en el momento, así que le dí el dinero al vendedor en un bar  y finalice la transacción de manera rápida. Al llegar a mi casa y conectar el celular me dí cuenta que no funcionaba; pero la peor parte vino cuando caí en la cuenta que ni Mercado Libre, ni el vendedor asumirían la responsabilidad de lo ocurrido. Desilusionado y sin teléfono celular, le consulté  a Guille si le sobraba algún celular y si me lo podía prestar momentáneamente.” Relata Guillermo Freire uno de los fundadores de Trocafone. Ambos Guillermos relatan este evento como el desencadenante para la creación del nuevo negocio.

Luego de realizar distintos estudios de mercado y sacar una gran cantidad de conclusiones deciden comenzar con el start-up en Brasil a pesar de no tener una red de negocios ni facilidades con el idioma. Este proyecto es presentado al grupo inversor Quasar, el cual los ayudaría y proveería de capital para dar sus primeros pasos.

La idea inicial del proyecto fue conectar a la gran cantidad de personas que no podían darse el lujo de comprar un Smartphone con aquellas personas las cuales tenían más de un Smartphone sin darle uso alguno.

 

Trocafone vende smartphones usados al 60-70% del precio de venta de un modelo nuevo y la mayor parte de los ingresos proviene de la reventa de los mismos.

Los teléfonos se entregan certificados: esto implica que funcionan y que no provienen de la actividad delictiva. Están asociados al Groupe Speciale Mobile Asociation (GSMA) que tiene un listado de los teléfonos robados. Antes de comprar la unidad usada, chequean los números de identidad internacional de Equipo móvil (IMEI por su sigla en inglés) y si está en la lista negra no lo compran.

Para una rápida penetración en el mercado, en marzo del 2015, Trocafone firmó su primer contrato con Samsung, el fabricante más grande de teléfonos inteligentes de Brasil, cubriendo un 60% del mercado, para manejar el Trade In o Plan Canje en todas sus tiendas físicas en todo Brasil. Luego firmo con Motorola, Sony, LG, y en Junio de 2016, llego a un acuerdo con I-Place, el mayor distribuidor Apple en América Latina, con más de 100 tiendas de Apple en Brasil. Trocafone también maneja el Plan Canje de dos de las cuatro operadoras mas grandes de Brasil, Oi y TIM

Hoy los modelos Samsung Galaxy representan el 61% de los ingresos de Trocafone, el iPhone de Apple el 19%, los celulares Motorola el 11% mientras que otras marcas de celulares representan el 9%.”

Las malas políticas económicas terminan echando a los emprendedores innovadores: el caso Páez

Con los alumnos de UCEMA analizamos casos exitosos de empresarios argentinos que desarrollan negocios Internacionales. En este caso, Cristóbal de Atucha analiza el caso de Páez. Aquí algunos párrafos de su trabajo:

“Las alpargatas datan del siglo XIV. Algunas fuentes remontan su origen a España, mientras que otras la vinculan a Egipto. Generalmente usados por soldados, sacerdotes y mineros en toda Europa durante el siglo XVIII, los alpargatas habían emigrado con inmigrantes vascos, españoles y franceses a América del Sur, donde suplantaron la bota entre los trabajadores rurales. El calzado ligero, hecho de tela con suela de cuerda de yute trenzada, fue originalmente usado por gauchos masculinos y femeninos en las pampas, las planicies de tierras bajas de Argentina, que eran el hogar de las tierras de campo del país. Los gauchos valoraron la construcción robusta pero ligera del zapato y el agarre sólido, que era perfecto para trabajar largas horas en sus pies y para montar a caballo mientras pastoreaban el ganado.”

“Murray y Pando tenían la intención de crear una empresa que aprovechara y pudiera agregar valor a un producto argentino tradicional, que luego podría exportarse a otros mercados alrededor del mundo. Los fundadores imaginaron una compañía global con raíces en Argentina.

La alpargata era fácil de fabricar, fácil de comercializar y tenía ese toque argentino que formaban la combinación perfecta. Que los alpargatas ya estaban siendo vendidas por TOMS se consideraba tanto bueno como malo: malo porque su idea de negocio ya estaba siendo utilizada por otra persona, lo que les daba un fuerte competidor, y bueno porque eso significaba que el modelo de negocio ya estaba validado en la mercado.

Fuertemente comprometidos y apasionados con su nuevo emprendimiento, Pando y Murray invirtieron $ 2.500 cada uno y declararon su intención de producir alpargatas fieles a sus raíces argentinas, con diseños frescos, materiales de calidad y producción nacional. Se comprometieron a que Páez se convirtiera en una marca que abrazara valores de transparencia y responsabilidad social, y su misión social abogaba por dos valores: el emprendimiento y la educación. Esperaban utilizar a Páez para impulsar el desarrollo de un ecosistema emprendedor en Argentina, algo que carece muchísimo. Para ello, crearon un acelerador, ofreciendo a los empresarios argentinos la oportunidad de aprender de Páez, aprovechar su red de distribución y obtener asistencia financiera. Ellos forjaron un acuerdo con el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires para permitir a sus empleados terminar la escuela secundaria. “La idea es enseñar a la gente a pescar, no darles una caña de pescar. Nuestra idea es integrar a las personas al sistema laboral a través de la educación “, explicó Murray.”

“Con clientes en 48 países y el 43% de las ventas originarias de Europa, los fundadores se dieron cuenta de que seguir creciendo la empresa desde Argentina sería casi imposible. Desde 2011, el gobierno argentino ha establecido estrictas barreras a la importación y controles cambiarios. La inflación fue alta y fue difícil atraer la inversión extranjera directa, lo que hizo que el clima de negocios difícil se llenara de incertidumbre. “Durante ese tiempo, la situación económica y política estaba empeorando en Argentina, lo que nos distrajo de centrarnos exclusivamente en las demandas de nuestro negocio”, recordó Pando. Considerando que España es el lugar más adecuado para atender a los clientes y que es compatible con la cultura y el idioma, trasladó su sede a Barcelona. Las actividades de back office, incluyendo recursos humanos, operaciones y finanzas, permanecieron en Argentina. Para el 2015, Paez tenía 63 empleados en Argentina y 26 en Barcelona.

Para financiar una mayor expansión geográfica, los fundadores participaron en otra ronda de recaudación de fondos que dio $ 500.000, la mitad de los cuales se utilizó para pagar a sus inversionistas iniciales, la otra mitad que se mantuvo como efectivo para financiar las operaciones. En el 2014, Francisco Piasentini decidió dejar Paez, pero permaneció como accionista. Para 2015, Pando, Murray y Piasentini poseían el 76% de Páez, el 24% restante  estaba en poder de inversionistas individuales.

La posterior contratación de un director ejecutivo, Horacio Broggi, y el director financiero, Roger Sobrepera, ambos anteriormente de Desigual, una marca global de moda casual, fue diseñado para transformar a Páez de un start-up a una pequeña empresa. El título de Pando cambió a presidente y él tomó la ventaja en la planificación de la expansión del negocio. Él era el rostro de Páez en Europa y estaba a cargo de operaciones y marketing. De vuelta en Argentina, Murray se convirtió en vicepresidente, fue encargado de la estrategia de distribución, y se centró en la franquicia de la marca y la firma de acuerdos con distribuidores en todo el mundo, así como el desarrollo de proyectos sociales. Ambos fundadores siguieron participando en el desarrollo de la estrategia.

Las ventas crecieron 113% en 2013 y 79% en 2014, generando ingresos anuales de $9.1 millones. En general, los fundadores estaban satisfechos con los resultados financieros de Páez. La compañía siempre ha sido positiva en efectivo y EBIDTA, con ganancias del 21% en 2012 y del 26% en 2013. Se esperaba que una reducción del EBITDA al 3% en 2014 como consecuencia de los problemas de la cadena de suministro se revertiría en 2015.

Páez consideraba que Europa era su mercado local, aunque su cobertura de distribución del continente era irregular. Portugal y España juntos representaron el 64% de las ventas europeas de la compañía. En países como el Reino Unido, Páez casi no tenía presencia debido a la intensa competencia, especialmente de TOMS. A pesar de que en la actualidad Argentina representó el 23% de las ventas de la compañía (y el 79% de sus ventas en América del Sur), los fundadores pronosticaron que su contribución bajaría a sólo el 12% de las ventas en 2017 debido a la difícil situación económica y política del país. En Asia, Páez se vende principalmente a través de mayoristas. En este punto, los fundadores todavía estaban pensando si expandir a los EE.UU., un mercado dominado por TOMS, pero donde la alpargata se había convertido en un armario de verano básico.”

Alfajores: otro producto típico argentino que se larga a competir en el resto del mundo

Con los alumnos de UCEMA analizamos casos exitosos de empresarios argentinos que desarrollan negocios Internacionales. En este caso, Francisco Caprile analiza el caso de Havanna. Aquí algunos párrafos de su trabajo:

“Con el paso del tiempo se dieron cuenta que el alfajor marplatense era un producto único, entonces surgió la iniciativa de abrir las puertas a la exportación. Lo que los ejecutivos pensaban era que querían tener el control de la cadena de valor del producto, pero se dieron cuenta que por ahora no tenían la fuerza necesaria como para poder abrir locales de alfajores.

Ahí es cuando nace la disyuntiva de cómo llegar al consumidor final: a través de sus locales o si tenían que terciarizar la distribución. Por eso es que se vieron obligados a tener que vincularlo con otro producto, para poder abrir sus propios locales con el sello Havanna. De este modo, notaron que los alfajorestenían un fuerte vínculo con la costumbre de tomar café. Así fue que lo asociaron con el concepto de las cafeterías.

Lo que primero que hicieron fue hacer la marca conocida a nivel nacional, esto se logró gracias a su red de cafeterías. Para poder lograr este objetivo, la empresa se vio obligada a abrir franquicias y es ahí cuando se empezó a invadir todos los shoppings o lugares céntricos de las principales ciudades de la Argentina.

En el plano internacional,se pudo ver que Havanna firmo convenios con los free shops de los aeropuertos de todo Argentina para que ofrezcan sus productos. Con este convenio se logró llegar a los turistas que no tuvieron la oportunidad de cruzarse con un local. Para ese entonces lanzarlo la línea “mini”, que son los mismos productos tradicionales, pero en formatos mas pequeños. La principal idea fue competir contra los chocolates de este formato.

Una vez ya instalada como marca nacional, se empezó con un ambicioso plan de expansión. El mismo tiene la meta de llegar a los 5 continentes. Pero para poder logar eso hay que hacer un estudio de las diferentes culturas. Para empezar la marca empezó a radicarse en los países de Latinoamérica, con la excepción de Ecuador y Colombia. Por el lado de Colombia, la excepción se debe a que el mismo país es considerado una de las regiones más cafeteras del mundo. La estrategia de la compañía es hacerse fuerte en toda la región y luego poder introducirse en el mercado colombiano.

Hoy en día se puede ver que Havanna tiene sucursales en Francia, España y Estados Unidos. En los países europeos hay sucursales en París y Barcelona. En Estados Unidos, se firmó un contrato con un franquiciante que se comprometió a abrir más de 50 sucursales a lo largo de todo el estado de Florida.

En el 2016 Havanna empezó a cotizar en la bolsa de Buenos Aires (Merval), para la primera oferta al mercado, la compañía ofreció el 10% de sus Acciones y se logró una recaudación de 158 Millones de pesos. Con esta recaudación lo que se busca es poder terminar la nueva planta en la ciudad de Batan. La misma tiene como objetivo poder satisfacer la demanda de todas las sucursales. Debido a que el rendimiento de mercado de capitales fue superior a las expectativas, Havanna decidió abrir 20 sucursales nuevas en Brasil.”

La riqueza de un país también puede evaluarse por la cantidad de empresas multinacionales: Arcor

Con los alumnos de UCEMA analizamos casos exitosos de empresarios argentinos que desarrollan negocios Internacionales. En este caso, Agustín Fuchs analiza el caso de Arcor, una de las pocas y reales multinacionales argentinas. Aquí algunos párrafos de su trabajo:

“La historia de Arcor se puede dividir en cinco etapas definidas, según su estrategia y su crecimiento.

1er etapa: una empresa de caramelos (1951-1964)

El 5 de julio de 1951, un grupo de jóvenes emprendedores liderados por Fulvio Pagani inauguran una fábrica de caramelos en Arroyito, fundando la empresa Arcor. Su objetivo era ofrecer a los consumidores de todo el mundo productos de calidad a un precio justo. El nombre Arcor surge en honor a Arroyito y a Córdoba, fusionando las primeras letras de cada palabra.  Para el año 1958, la fábrica ya producía 60.000 kilos de golosinas por día y ya había dejado de ser una empresa productora solamente de golosinas, sino que había comenzado a expandirse verticalmente para poder autoabastecerse y ofrecer un producto con una buena relación precio-calidad, tal cual habían soñado al momento de la creación de Arcor. Hacia el año 1960, Pagani ya había puesto sus ojos en el mercado internacional, comprendiendo el potencial de crecimiento que este significaba

2da etapa: una empresa multiproducto  (1964-1976)

A mediados de los años 60, Arcor había integrado a su línea de producción los negocios del chocolate, galletas y alimentos, a partir de un crecimiento sostenido y el desarrollo de nuevos mercados. El crecimiento estuvo apoyado en el diseño de un sistema de distribución minorista que evolucionó de acuerdo a la expansión de la compañía y le permitió un alcance máximo a nivel nacional, que actualmente es replicado a nivel regional. En el año 1964, Arcor comenzó a realizar sus primeras ventas en el exterior y a participar de ferias internacionales. En 1970, cuando se realiza la primera Feria de las Golosinas en Alemania, Arcor contaba con su propio stand.

Las primeras ventas fueron de extractos de glucosa en 1964 y de golosinas a los Estados Unidos en 1968. Debido a su inexperiencia, los primeros productos exportados se derritieron, llegando a destino en mal estado. La empresa se sobrepuso a estos inconvenientes y ganó credibilidad. De todas formas, la empresa se dedicaba casi exclusivamente a la producción nacional con sus ventas en el interior del país. La expansión hacia la Capital Federal comenzó a principios de la década del 70´.

La estrategia hasta mediados del 70 fue de integración vertical con la construcción de plantas industriales para la fabricación de distintos insumos necesarios, desde envases hasta energía.

3ra etapa de Arcor: Su temprana proyección regional (1976-1989)

A partir de mediados de los 70´, la empresa comenzó en una etapa de crecimiento regional, radicándose en distintos países. En 1976 llegan a Paraguay, en 1979 a Uruguay, donde abren oficinas comerciales. En el año 1981 desembarcan en Brasil con la adquisición de Nechar y en 1989 en Chile, con la compra de Indal. Mientras que en la Argentina se diferenciaban a través de la creación de marcas como Bon o Bon, en los distintos países de la región replicaban estos productos exitosos, según el potencial de crecimiento.

4ta etapa de Arcor: La consolidación de su carácter multinacional (1990-2000)

El 29 de diciembre de 1990, tras la muerte de Fulvio, su hijo mayor, Luis Alejandro Pagani, asume la presidencia de la compañía y comienza la etapa más fuerte de crecimiento internacional de la empresa. Para ello profesionalizan el management y compran algunas nuevas plantas. En 1995 llegan a Perú y en 1998 compran la mayor empresa de galletas de Chile. Para el año 1999, instalan en Brasil una nueva planta de producción de moderna tecnología en Brasil y abren una oficina comercial en los EEUU. Es importante también comentar que en 1997 abren el Museo Arcor en Arroyito, que recibe más de 5000 visitantes al año.

5ta etapa de Arcor: Una empresa global (2000-actualidad)

En el 2000 abren oficinas comerciales en Colombia y México, además de un nuevo centro de distribución en Chile. Un año más tarde adquieren Nestlé y e instalan oficinas comerciales en Canadá. En el 2002 sucede un hecho muy importante, desembarcan en Europa con la apertura de una oficina comercial en Barcelona. Dos años más tarde, demostrando un compromiso con la sociedad, fundan un instituto en Brasil para luchar contra la desigualdad. En el año 2005 se asocian con la empresa francesa Danone y surge Bagley Latinoamérica, una de las empresas de galletas líderes en Sudamérica. Este proceso de crecimiento continuó con la adquisición de distintas empresas productoras de alimentos. Además, en este período llegan a África y Asia, con la instalación de oficinas comerciales.”

¿Será algún día la Starbucks del té? Tea Connection llega a Chile, Brasil y México

Con los alumnos de UCEMA analizamos casos exitosos de empresarios argentinos que desarrollan negocios Internacionales. En este caso, Clara Karzmirchuk analiza el caso de Tea Connection. Aquí algunos párrafos de su trabajo:

“En el año 2006, en la República Argentina todavía no habían arribado las tendencias a la alimentación sana o como se la llama hoy en dia “Fit”. A pesar de esto tres amigos, Pablo Lorenzo, Alejandro Cilley y Ato Vidou sin experiencia previa en el rubro gastronómico vieron esta oportunidad y crearon con US$ 100.000 a Tea Connection con el objetivo de generar hábitos saludables y sorprender en cada experiencia de visita.

Esta empresa tiene como fin conjugar tres tendencias; el desarrollo del té en hebras, la comida saludable (rica, creativa y natural) y una experiencia diferente que trae consigo el diseño.”

“En el 2011 abrieron su primero local internacional en San Pablo, Brasil, luego en el 2012, abrió en Mexico y por último en 2014 abrió en Chile.  Según los dueños, no son franquicias ya que te alejan de la experiencia y es el principio del fin de una empresa.

Por el contrario, se apuesta a que sea una marca global, que con el tiempo pueda competir en el mercado mundial y llegar a tener presencia en Nueva York, Londres o Estocolmo. Existen diversas diferencias entre cada uno de los países a los cuales arribó Tea Connection.

En primer lugar, el nivel de competitividad que existe en cada país, es decir el grado de desarrollo que tienen en el rubro y la vara con la que se los mide. Esos dos factores son distintos en economías grandes como las de México y la de Brasil que si se comparan con las de Chile o Argentina. Por otro lado, existe una diferencia en la aceptación de cada país; en Chile la gente es más receptiva a marcas extranjeras que en otros países.

Buenos Aires, está más acostumbrada al desarrollo de tendencias creativas que llegan de distintas partes del mundo. Otro punto a destacar, es el nivel de adaptación que requiere cada país para que el producto “Tea Connection” sea entendido.

Por ejemplo, en Santiago de Chile no requirieron mucho esfuerzo ya que en esa región se registró el mayor consumo de té por cápita. Por lo contrario, en San Pablo y en México, son grandes productores de café y el té no les resulta muy cercano. Tampoco les fue fácil instalar la marca como un sinónimo de comida saludable porque en esos países tenían mucha competencia.

Muchas veces se encontraron que los asociaban más a Starbucks que con lo que realmente son.”

Desde el Once hasta un supermercado en Ho Chi Ming City: TodoModa quiere ser la más grande

Con los alumnos de UCEMA analizamos casos exitosos de empresarios argentinos que desarrollan negocios Internacionales. En este caso, Mariano Tizminetzky analiza a TodoModa. Aquí algunos párrafos de su trabajo:

“TodoModa es una empresa Argentina que  nace en 1995 como una empresa familiar dedicada a la producción y venta de accesorios para una mujer joven, trendy y dueña de su propio estilo. TodoModa tiene una gran variedad de accesorios como pulseras, collares, monederos, mochilas, maquillaje, accesorios para el cabello como diademas, ligas, pasadores y todo lo que te puedas imaginar.

Su principal objetivo era promover la satisfacción e identificación de sus clientas.  Desde su nacimiento, TodoModa experimentó un crecimiento sostenido, posicionándose entre las principales marcas de accesorios a nivel internacional. Al principio, se vendía todo $0.99 en una de las estaciones del metro de Buenos Aires. La tienda vendía bisutería de fantasía a precios bajos y fue tan exitosa que expandió su oferta para incluir correas, carteras, mochilas y otros accesorios de moda. El nombre de la tienda cambió a TodoModa y se abrieron más locales en la ciudad.

En TodoModa se busca conocer a las clientas, que sean mujeres jóvenes, divertidas y ávidas de tendencia, ofreciéndoles los accesorios para destacar su personalidad y potenciar su actitud, e invitándolas a imaginar y crear su estilo único, original y actualizado según las últimas tendencias del mundo de la moda.

Originalmente comenzó siendo un local en el barrio porteño de Once llamado “Todo Moda por un peso”, creado por Carlos Castelli y luego se fueron sumando al negocio sus hijos Martin y Mariana Castelli. Aquellos fueron los inicios de lo que hoy ya es una marca consolidada, tras un intenso trabajo de profesionalización para dar forma a la multinacional argentina Blue Star Group (quien también es dueña de la conocida marca de ropa Isadora).

BSG hoy es la empresa global líder de Latinoamérica en el mercado de accesorios y complementos de moda para la mujer. Hoy cuenta con más de 700 tiendas en dos continentes y genera empleo a más de 4500 personas a través de las marcas TodoModa e Isadora. Los equipos de diseño están conformados por profesionales con vasta experiencia en marcas globales y mercados internacionales que interpretan a la mujer actual ciudadana del mundo.

Con más de 700 tiendas, Blue Star Group posee una reconocida trayectoria de más de 20 años como líder de retail en accesorios de moda. Su exitoso modelo de negocio le permitió consolidarse en la región con un crecimiento sostenido y expandirse a otros mercados de manera competitiva. Hoy posee 3 fábricas en Argentina y entre las dos marcas, sin franquicias, la firma cuenta con 270 locales en la Argentina, 274 en México, 88 en Chile, y otras tantas en Perú, Estados Unidos y Vietnam. Con el fin de confeccionar toda su mercancía en el país, abrirá una fábrica de textiles donde teñir telas y estampar sus propios diseños, así como tejer su propia línea de medias y bufandas. Es una movida que responde, en parte, a las medidas gubernamentales implementadas en 2011 para aumentar la producción nacional mediante la restricción a las importaciones.

En el año 1999 la empresa decide expandirse dentro del territorio argentino por varias ciudades del interior. Luego de los primeros 5 años de la empresa, TodoModa decide expandirse en el extranjero en el año 2000 cuando entró al mercado de México, aunque el negocio, en verdad, despuntó en 2011 con la fundación de Blue Star Group. Desde entonces, la compañía ha abierto locales TodoModa en Chile, Perú y Estados Unidos y tiene como meta triplicar la cantidad de tiendas en los próximos cinco años. La clave para lograrlo consiste en fortalecer a su equipo de trabajo. Las tiendas en el extranjero no son franquicias, aunque la empresa busca un socio en cada país que invierta capital mientras que Blue Star aporta el modelo de negocios y el conocimiento. Mensualmente, los socios remiten las regalías a la empresa matriz en Argentina.

Hoy TodoModa cuenta con más de 700 tiendas distribuidas en varios países de Latinoamérica y proyecta seguir expandiéndose, implementando su propio modelo de negocios. TodoModa abrió un local el año pasado en un supermercado de Ho Chi Ming, Vietnam y planea seguir abriendo locales por distintas partes del mundo.”