El uso del conocimiento dentro de las organizaciones. ¿Planificación o mercados?

Lowell Bryan y Claudia Joyce, de la consultora McKinsey, publicaron el libro “Mobilizing Minds: Creating Wealth from Talent in the XXIst Century Organization”: http://www.amazon.com/Mobilizing-Minds-Creating-Century-Organization/dp/0071490825/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1417809885&sr=8-1&keywords=mobilizing+minds

No sé si los autores habrán leído el artículo de Friedrich Hayek “El uso del conocimiento en la sociedad”, un clásico de la economía: http://www.hacer.org/pdf/Hayek03.pdf, pero lo cierto es que su análisis y su propuesta parecen inspirados en ese texto. Su planteo es que el conocimiento no es perfecto y se encuentra disperso entre los miembros de una organización, una empresa, y que es necesario algún procedimiento para saber dónde ese conocimiento se encuentra y cómo darle el mejor uso.

Hayek

Esto dicen en un artículo que resume el libro, cuando analizan si es importante administrar el conocimiento existente o crear conocimientos nuevos: http://www.mckinsey.com/insights/strategy/making_a_market_in_knowledge

“Lo cierto es que el verdadero valor proviene menos de administrar el conocimiento y más –mucho más- de crearlo e intercambiarlo. Y la clave para alcanzar este objetivo es comprender que el conocimiento realmente valioso de una compañía se encuentra básicamente en las mentes de sus empleados más talentosos. Más aún, es poco probable que éstos intercambien su conocimiento sin un retorno apropiado por el tiempo y la energía que han puesto para ponerlo en alguna forma en la que pueda intercambiarse. También debe ser suficientemente valioso para buscarlo.”

“En síntesis, intercambiar conocimiento en forma eficiente dentro de toda una empresa es menos un problema tecnológico que organizacional: incentivar a personas que no se conocen a trabajar en conjunto por un su propio y mutuo interés. Existe, por supuesto, una solución bien conocida y probada para permitir intercambiar cosas de valor entre partes que no se conocen. Lo llamamos un mercado.”

“Por supuesto que han existido mercados de conocimiento durante mucho tiempo, a través de libros y artículos o servicios públicos como las bibliotecas. Más recientemente, empresas como Amazon, America Online o Yahoo!, han actuado como mercados externos para el conocimiento público. Pero no hay un equivalente mercado interno para el conocimiento valioso localizado dentro de la empresa.”

“Entonces, ¿cómo hace una empresa para crear mercados internos efectivos cuando el producto es algo tan intangible como el conocimiento ganado por la experiencia y el razonamiento personal? Los mercados efectivos necesitan, entre otras cosas, objetos de valor para el intercambio, precios, mecanismos de intercambio y competencia entre proveedores. A menudo hay también estándares, protocolos y normas, y facilitadores que los hacen funcionar mejor.”

“El papel de la empresa es proveer un mecanismo de intercambio para que los autores y quienes buscan conocimiento lleguen al Mercado por su propio interés. Alcanzar este objetivo requiere inversiones en infraestructura tecnológica y en el personal que hará su mantenimiento, para que funcione.”

“Un mercado interno de conocimiento tiene características especiales. Para empezar, la empresa es el beneficiario último del esfuerzo para formar y mantener un mercado de conocimientos. Por lo tanto, la empresa, más que el comprador, es responsable de recompensar a los autores para asegurarse de que estén motivados a producir objetos de conocimiento valiosos.”

El avance de los mercados no es solamente porque cayó el Muro de Berlín y muchos países se sumaron a las economías de mercado, es también por este tipo de desarrollos que ocurren a nuestro alrededor. No digo que este avance sea un proceso irreversible, pero si pensamos en la simple división entre mercados y planificación, desde hace años que éstos vienen superando al control y el constructivismo social.

¿Cómo se genera y desarrolla una cultura dentro de las organizaciones? ¿Y en las sociedades?

¿Qué papel cumple la cultura en todo tipo de organizaciones? Y, ¿cómo se desarrolla una cultura? Benjamin Hermalin, de la Universidad de Cornell y la Universidad de California Berkeley, analiza las contribuciones de la economía en este campo en un artículo titulado “Economía y Cultura Corporativa”. Comenta:

“…un tema controversial es en qué medida una cultura corporativa puede ser influenciada por los gerentes de la organización. Dado que la gente construye una cultura y poco de lo que hace no puede ser influenciado, parce probable que se puede influir una cultura. Controlar, sin embargo, es otra cuestión. La cultura es importante simplemente porque sustituye una dirección más explícita vía directivas y contratos. Para que la cultura sea superior, al menos en ciertos contextos, se sugiere agregar estos otros métodos, que tienden a ser débiles en situaciones complejas, lo que sugiere que la cultura es particularmente deseable en situaciones complejas. Pero las situaciones complejas son generalmente aquellas donde el control es difícil. Una analogía económica podría ser ésta: la Reserva Federal puede influir en la tasa de desempleo en los Estados Unidos pero no la puede controlar. Imagino que la cultura es algo similar, puede influir, pero no controlar.”

La idea central es que las costumbres, tradiciones, convenciones reemplazan la necesidad de órdenes y contratos para lograr coordinar las acciones de muchas personas en una organización (lo mismo se podría decir de una sociedad). Esas tradiciones y convenciones son, en términos de la teoría de los juegos, el resultado de “juegos repetidos”.

Comenta Hermalin en las conclusiones”: “Este análisis lleva a una visión de la cultura como un sustituto, en definitiva, de la comunicación explícita. Esto es, la cultura es un lenguaje no hablado dando directivas a los miembros de una organización… Bajo esta visión, sería mejor decir que un miembro de la organización comprende la cultura, a que es parte de la cultura. En particular, la conducta propia representa la aceptación racional, basada en las preferencias que uno lleva a la organización, de las directivas culturales.

Claramente una cultura es un “orden espontáneo” en el sentido de Hayek. Estos órdenes no pueden ser “ordenados” por la voluntad de alguien. Como dice Hermalin, a lo sumo pueden ser influenciados. ¿Cómo? Entre otras cosas, por el ejemplo, una de las mejores herramientas para ello.

Por eso, cuando se comentaba en un post anterior si un president debía ir a un hospital público o privado, no era tanto una cuestión para debatir la salud pública sino acerca de si eso es consistente con una intención de imponer un cierto “relato”, esto es, en términos de este artículo, una intención de modificar una cultura existente.