Cuando analizamos el tema de los precios estamos, en general, pensando en los precios de “mercado”, y visto desde la empresa, de los precios que debe establecer para sus propios productos…., hacia mercado. Pero lo que muchas veces no se ve es que también hay precios “dentro” de la empresa. Así lo comenta Jerry Ellig en su artículo “Fijación de precios internos para servicios corporativos” (Libertas 25).
“Existe un número cada vez mayor de empresas que usan mercados internos para coordinar la producción de los servicios utilizados por los consumidores internos. Tradicionalmente, los servicios de auditoría, asesoramiento legal, relaciones públicas, procesamiento de datos y entrenamiento eran provistos por burocracias corporativas que recibían asignaciones presupuestarias de la dirección de la empresa. Si bien los directivos de la firma tomaban las decisiones relacionadas con la adquisición de esos servicios, no eran necesariamente los consumidores que los usaban. Los mercados internos dejan las decisiones acerca de las compras en manos de las personas y las unidades de la empresa que realmente utilizan los servicios. A los grupos de servicios corporativos no se les asigna un presupuesto con instrucciones para que lo usen de la mejor manera posible, sino que deben obtener sus ingresos proveyendo a los usuarios lo que realmente necesitan.”
“Las grandes empresas han utilizado durante muchos años precios y mercados internos con el fin de ayudar a coordinar por lo menos algunas de las actividades primarias. En los primeros años del siglo XX surgieron compañías multidivisionales que otorgaban a sus divisiones de operaciones un importante grado de autonomía con respecto a la dirección central. Los directivos de cuatro compañías pioneras -Sears, DuPont, General Motors y Standard Oil of New Jersey- consideraron necesario coordinar las actividades a través de diferentes unidades empresariales, pero también se dieron cuenta de que la oficina central no podía tomar todas las decisiones requeridas por divisiones localizadas en diversas regiones o dedicadas a distintas líneas de producción. En la década de 1960 la forma de administración multidivisional estaba ampliamente difundida y abarcaba las industrias automovilística, eléctrica, de motores eléctricos, y química. La lista incluye a Ford, Chrysler, Intemational Harvester, Allis-Chalmers, General Electric, Westinghouse, IBM, RCA, Dow, Monsanto y Union Carbide. Algunos comerciantes minoristas se reorganizaron a lo largo de líneas divisionales; los más importantes fueron Montgomery Ward, A&P Kroger y Safeway. En las industrias productoras de petróleo, caucho y productos agrícolas manufacturados muchas firmas; aunque no todas, adoptaron la nueva forma de organización, entre ellas B. F. Goodrich, United States Rubber, Procter&Gamble, General Mills, General Foods y Borden (véase Chandler, 1962). “Si en 1920 la descentralización era un invento de los administradores de empresas”, dicen Wencil y Buddrus (1978, p. 25), “hacia 1950 era una filosofía articulada, en 1960, una tendencia hacia la reorganización y en 1970, una práctica universal”.(Véase también Halal, 1986.)
“En 1980 el alcance de los mercados internos experimentó un crecimiento considerable cuando algunas firmas innovadoras comenzaron a incluir dentro de esta modalidad las actividades de apoyo (véase Halal, Geranmayeh y Pourdehnad, 1993). Antes, la mayoría de las compañías consideraban a estas unidades de operaciones como si fueran empresas de servicio público, y algunas todavía lo hacen. Como los usuarios de los servicios no pagan por ellos, la corporación se ve precisada a encontrar alguna otra manera de determinar qué “necesidades” son más importantes.”
“Los mercados internos movilizan el conocimiento en distintas partes de la empresa para generar decisiones más inteligentes. Al obligar a las unidades primarias a pagar por servicios de apoyo, proporcionan poderosos incentivos para eliminar los proyectos improductivos. En lugar de pagar por servicios mediante una asignación arbitraria e incontrolable, los consumidores internos adquieren sólo lo que necesitan, así como compran servicios y materiales a proveedores externos.”
Juan de Ros
Resumen de la lectura:
proverbio: el valor se encuentra en el ojo del que lo observa.
en una subasta revela dos conceptos clave sobre la fijación de precios. En primer lugar, el valor verdaderamente se encuentra en el ojo del que lo mira; en segundo lugar, y más importante, los actos de los pujadores ilustran el concepto más importante de
Comprender y capitalizar el conocimiento de que por
cada producto que hay en el mundo clientes distintos realizarán valoraciones diferentes le permitirá destapar los beneficios ocultos de su producto
El precio tiene el superpoder de hacer o de romper la venta
Los precios elevados aplacan
la demanda. Los precios bajos estimulan la demanda.
La única forma de fijar el precio para conseguir beneficios y crecer es incorporar tanto la ley de la demanda como las leyes extraídas de una subasta a su estrategia de fijación de precios.
La valoración diferencial le permite vender su producto con precios distintos a diferentes clientes. ejemplo hotel con descuentos para colectivos, trifa normal 100, jubilados 80, familias 90
El versionamiento el mismo hotel ofrece varias secciones, vistas al mar, interiores, suites.
La fijación de precios por segmentos Seria por ejemplo paquetes: escapadas romanticas, semanas familiares, etc..
Las características de un producto que están relacionadas con las de su competidor afectan al valor.
El valor es una palabra fácil de entender, porque lo calculamos diariamente en nuestra vida. En cada compra que pensamos realizar, juzgamos el valor:
1- El precio y la disponibilidad de sustitutos.
2- Caracteristicas en relación con los competidores.
3- Ingresos.
4- Precios/ Fuerza de los productos demandados..
5- Entorno del mercado.
La fijación de precios diferencial:
1.-Las características de los clientes.
2.- Los obstáculos.
3.- El tiempo.
4.- La Cantidad.
5.- La distribución.
6.- La venta conjunta mixta: vender productos tanto individualmente como en paquetes con descuentos
7.- La negociación.
el versionamiento permite a las compañías aumentar los beneficios de dos maneras clave. En primer lugar, en concordancia con el objetivo de la estrategia de precios múltiples, el versionamiento saca partido de las valoraciones que realizan los distintos clientes.
La fijación de precios por segmentos es una estrategia de precios múltiples que activa a los clientes latentes emplean- do nuevas estrategias de fijación de precios.
La propiedad por intervalos, el concepto que consiste en di- vidir su producto en partes más pequeñas y accesibles, es uno de los mejores ejemplos del crecimiento explosivo que se pue- de crear aplicando una nueva táctica de fijación de precios. Ejemplo multipropiedad de un avion
Temas Novedosos o importantes:
Subasta y fijación de precios
La estrategia de precios múltiples (Ejemplo supermercado con dtos por tiempo)
La Valoración diferencial
El descodificador del valor
La fijación de precios diferencial
Tres preguntas para el autor:
– Muy Bien en una subasta hay un descarte natural de los compradores por la acción de ellos mismos ¿Qué métodos de estima se pueden concluir para interpretar ese nivel de competencia versus puja?
– NO estoy decuardo en la afirmación del autor de: el precio se basa en el valor, las lecciones extraídas de una subasta y la ley de la demanda
Porque creo que nuestro margen de costes también es muy importante a la hora de fijar nuestro margen mínimo de venta
– Que relación puede albergar estrateguica la inversión marca versus precio, es una inversión a priori y de difícil calculo de coste, no sabras cuantos millones te costara posicionarla
GUIA DE DISCUSION 7
Presentado por: Juan Manuel Vicaría
Programa: DBA
Fecha: Noviembre 26 de 2014
Clase Numero: 7
Texto: FIJACIÓN DE PRECIOS INTERNOS PARA SERVICIOS CORPORATIVOS
RESUMEN DEL TEXTO
Este texto se refiere a la estructuración de mercados internos en las compañías y específicamente a uno de los sistemas mas relevantes para lograrlo, el sistema de precios.
El argumento general es que todas las áreas de servicio, o servicios corporativos como los llama el autor, no deberían contar con un presupuesto de ejecución sino que deberían constituirse en centros de beneficio, brindando los servicios demandados por las áreas “core” o centrales para la compañía.
Con el objetivo de disminuir los costos de transacción las empresas deberían realizar varios ajustes; primero en lo que se refiere a la asignación de costos fijos a cada una de las áreas a las que sirven las ares de servicio y, segundo, decidir si estas deben ser áreas de beneficio o centros de costo.
El capitulo plantea que la única actividad extra que exige esta idea es que las áreas se facturen los servicios que se prestan internamente, pero argumenta que esta actividad iban a tener que hacerla de todas maneras.
TEMAS NOVEDOSOS O MAS IMPORTANTES
Lo que mas me llamó la atención es la idea de que cada área de la compañía deba velar por su resultado económico. Seguramente esto pondrá los incentivos en los lugares correctos para que la empresa en conjunto genere valor. Romper con la comodidad de las áreas que tienen “presupuesto de gasto e inversión” en lugar de presupuesto de beneficio alinea a toda la empresa tras el objetivo de mejorar su resultado económico. Nuevamente parece en este capitulo la atractiva idea de que puede generarse un orden espontaneo que produce mayores beneficios que los intentos de manejar de manera autoritaria y jerárquica las compañías.
PREGUNTAS AL AUTOR
1. Se puede considerar un mercado interno el de servicios corporativos cuando quien compra el servicio solo tiene una alternativa.? Es decir, puede haber un mercado sin competencia?
2. Como es posible que todas las áreas de servicio sean rentables? Que debería sucedes con aquellas que se consideren necesarias pero que su nivel de actividad sea tan bajo que no logre ser rentable? Deberían estas actividades contratarse por fuera de la empresa siempre?
3. En países como Colombia la legislación sobre precios de transferencia es muy rígida y demanda el registro ante la administración de impuestos de todos los bienes y servicios comprados entre la compañía. Asumir un sistema de mercados internos puede llegar a ser inoperante en un mercado de estas características dado que eleva los costos de transacción?
el tema de la organizacion interna de las empresas es sumamente interesante desde este punto de vista ya que se puede inferir que la organizacion autonoma de las distintas areas lleva a el fin de optimizar los resultados totales
se debe tambien coordinar, en mi opinion, las diversas areas para tener idea de lo que cada una tiene, le falta o lo que podria establecer en colaboracion a otras areas
ahi es donde los precios al interior tomar importancia y deben ser estudiados, porque cada area querra desprenderse de recursos para no perjudicarse pero al mismo tiempo estaria perjudicando a otro sector, por ende un perjuicio a la empresa
A medida que uno avanza en el estudio del derecho y la economía, sorprende cuánto se asemeja en ciertos sentidos la organización de una gran empresa o sociedad comercial, con la organización del Estado.
En las empresas, como en el Estado, hay ciertas decisiones que es mejor que las tome quien se encuentra en el lugar donde se producirán los efectos, ya que como hemos visto con Hayek, el conocimiento se encuentra disperso, y no es tenido en su totalidad por el administrador central. Por ello, resulta productiva la descentralización, así quien termina tomando las decisiones es quien tiene presentes las circunstancias de tiempo y lugar.
Además, respecto a los mercados internos de las empresas, como bien se dice en este post: “Los mercados internos movilizan el conocimiento en distintas partes de la empresa para generar decisiones más inteligentes. Al obligar a las unidades primarias a pagar por servicios de apoyo, proporcionan poderosos incentivos para eliminar los proyectos improductivos. En lugar de pagar por servicios mediante una asignación arbitraria e incontrolable, los consumidores internos adquieren sólo lo que necesitan, así como compran servicios y materiales a proveedores externos.”. De este modo, la asignación de recursos resulta mucho más eficiente que siendo todo designado por los directivos de la cúpula empresarial.
Asimismo, esto se relaciona con lo expuesto en el post del 10 de Noviembre de 2014 (link: https://bazar.ufm.edu/hayek-el-uso-del-conocimientos-en-la-sociedad-y-el-mercado-de-talentos-dentro-de-una-empresa/#comments) que trata acerca de la utilización de mercados internos de talentos para asignar de manera más eficiente los recursos humanos de una empresa. Al comienzo de dicho post decía: “El conocimiento se encuentra disperso entre todos los miembros de la organización y no resulta sencillo aunque sea conocer siquiera donde está. Entre otros, es necesario conocer dónde se encuentra cada talento dentro de la organización.“, y en los comentarios agregué que yo creo que no sólo aplica en cuanto al conocimiento disperso por la empresa, y mal asignado, sino que también aplica en cuanto al conocimiento para realizar dicha asignación. Ninguna asignación que relacione empleado-puesto o empleado-cargo, que sea realizada por una persona o grupo de personas de forma autoritaria, será tan eficiente como la que ocurriría en el mercado (aplica a las asignaciones de las que trata el post actual). Y proseguí diciendo que: Para entender esta cuestión es útil comparar a la empresa como un Estado, que tiene directivos que la comandan, y reglamentos internos. Por una cuestión de brevedad, me remito a todas las críticas que se le han hecho a la asignación de recursos por vía del “foro”, en desmedro de asignaciones más eficientes que se podrían realizar a través del “bazar”. Si seguimos con esta línea de pensamiento, no resulta tan sorprendente que a través de éstos “mercados de talentos internos” se logren buenos resultados y mayor eficiencia. Lo mismo pasa con los precios «dentro» de las empresas.
Hasta mediados del siglo pasado la mayor parte de las empresas se organizaban de manera centralizada con una división funcional de las responsabilidades (producción, administración, comercialización, finanzas, etc.) y en la que la gerencia superior de la compañía intentaba estar suficientemente informada de manera de poder controlar directamente las decisiones operativas al interior de la firma. Sin embargo, las mejoras tecnológicas en el ámbito del transporte y las comunicaciones eliminaron las barreras naturales que existían entre los distintos mercados segmentados geográficamente, haciéndose más atractiva la producción a gran escala, lo que a su vez requería de organizaciones más grandes y complejas. Este crecimiento hizo colapsar la forma de organización funcional en muchas compañías que se expandían rápidamente.
La organización multidivisional surge como solución a este colapso y se basa en una estructura en la cual existen subunidades organizativas que funcionan de manera autónoma y están coordinadas por una dirección general que apoya a las divisiones y controla los resultados alcanzados. Esta estructura organizativa presenta varias ventajas en relación a la tradicional forma de organización funcional cuando las operaciones de la empresa crecen por sobre cierto nivel.
La delimitación de la responsabilidad de los gerentes divisionales al desempeño de su propia división facilita que la gerencia central pueda establecerles objetivos cuantificables, medir su desempeño y definir esquemas de pago que vinculen estrechamente su compensación a su esfuerzo y desempeño.
Este tipo de estructura, para medir con exactitud el desempeño de cada división y realizar una correcta asignación de recursos, requiere del establecimiento de precios de transferencia para el intercambio de bienes o servicios que se realiza en el interior de la empresa. Si bien establecer estos precios puede resultar relativamente fácil cuando existe un mercado externo competitivo y sin distorsiones, no lo es tanto cuando las transacciones internas no tienen una contraparte de mercado, o bien estas están fuertemente distorsionadas y no reflejan el verdadero costo de transar externamente. El diseño de estos precios de transferencia puede resultar una tarea difícil pero de su solución adecuada suele depender el éxito corporativo. Mediante ellos no sólo se logra una correcta determinación de los resultados operativos de cada división, sino que, al tener un precio, se regula la utilización de los servicios de apoyo brindados por la organización central. De no ser así, manteniéndose “gratuitos”, su uso podría ser desmedido y no estar enfocado en los proyectos que resulten de mayor relevancia para la organización, resultando en una pérdida de la eficiencia frente a una incorrecta utilización de recursos.
Citando a Hayek “en un sistema en el cual el conocimiento de los hechos pertinentes está disperso entre muchas personas, los precios pueden coordinar las diversas acciones de diferentes personas de la misma manera que los valores subjetivos ayudan al individuo a coordinar las partes de su plan.” Frente a una estructura multidivisionada, uno de los aspectos a desarrollar para asegurar el éxito de la misma es la correcta comunicación de la información entre cada una de sus divisiones. Frente a esta adversidad, la aplicación de un sistema de precios como un mecanismo de comunicación de información, según lo expuesto por Hayek, resulta ser la solución más razonable y eficaz.
En conclusión, la multidivisionalización ha resultado ser una herramienta útil en la estrategia organizacional de las empresas que crecen y se diversifican rápidamente, sin embargo, su implementación presenta una serie de desafíos que deben resolverse adecuadamente para que este tipo de reingeniería organizacional se traduzca en la creación de valor, siendo la fijación de precios del mercado interno una de las variables de mayor relevancia, de la cual puede depender el éxito de la aplicación de este tipo de estructuras.
El artículo se ve relacionado con un tema tratado anteriormente sobre empowerment, cuando el texto menciona que “obligar a las unidades primarias a pagar por servicios de apoyo, proporcionan poderosos incentivos para eliminar los proyectos improductivos” le da esa independencia y responsabilidad a los sectores que tienen ese conocimiento de tiempo y lugar porque se encuentran en el momento indicado, el cual no requieren del costo de comunicárselo a su superior. Además de todos los beneficios que generan al empleado; comentado en anteriores publicaciones como son su desarrollo personal y que el trabajo se vuelve un reto y no una carga; se transforma a ese grupo de trabajo en más efectiva, haciendo al mismo tiempo más efectiva a la empresa misma y comprometiéndolos a cada área en la optimización de sus resultados al tener sobre sus hombres el presupuesto y gasto de su área. Poniéndolos también en la piel del emprendedor, teniendo que estar alerta a los cambios y viendo los factores subvaluados en relación con su potencial.
La estructura multidivisional de una empresa es similar a la estructura funcional sólo que entre el alto ejecutivo y los managers se hace otra subdivisión. Se suele utilizar esta estructura en empresas con una alta diversificación de sus productos o en empresas donde se pretende potenciar la eficiencia mediante la competitividad entre dos o más sectores. Algunas empresas crean dos o tres subgrupos y dan incentivos a los que den mayores resultados.
Bien señala el artículo que “los usuarios de los servicios no pagan por ellos, la corporación se ve precisada a encontrar alguna otra manera de determinar qué “necesidades” son más importantes” y al respecto sigue Jerry Ellig señalando que se analizan dentro de la empresa, entre otros, que servicios en opinión de la dirección o en opinión de las diferentes divisiones de la empresa o de grupos de proveedores de la empresa son importantes y cuales no; además de que servicios no son considerados importantes para nadie. Sometido este análisis o presupuesto a aprobación de la dirección, comienza a utilizar recursos para proveer servicios. El problema que se presenta es que estos grupos se tornan demasiado grandes y gastan en proyectos carentes de valor.
Señala el autor que la expansión de estos grupos obedece a que nadie posee “ni la información ni los incentivos para controlar su crecimiento”.