Preguntas sobre las actividades de abastecimiento. Las dimensiones del Supply Chain Management

Con los alumnos de Empresas y Negocios Internacionales vemos in texto de Ivanov, Tsipoulanidis y Schönberger sobre Global Supply Chain Operations, Caps 5 y 6.

En esencia, en las actividades de abastecimiento, las siguientes preguntas deben ser evaluadas y las respuestas deben desarrollarse en principio para los artículos de las categorías de productos:

  1. ¿De qué fuente? —Estas son las preguntas sobre los objetos de abastecimiento que deben ser respondidas (por ejemplo, piezas sueltas individuales, módulos, sistemas, servicios o ¿objetos no relacionados con el producto?) También se refiere a preguntas sobre hacer o comprar, que respectivamente considerarán decisiones de outsourcing.
  2. ¿Cómo fuente? ¿Cuál es la herramienta o el proceso de abastecimiento que debe aplicarse? (por ejemplo, ¿consideramos el abastecimiento manual o utilizamos herramientas de TI como portales, EDI? ¿Qué tan bien están alineados los procesos comerciales entre el suministro y la compra? partes?) ¿Cuál es la organización de aprovisionamiento adecuada, es decir, si debe ejecutar el comprar individualmente o establecer una alianza y seguir así la idea de abastecimiento colaborativo?
  3. ¿De quién buscar? – ¿Con cuántos proveedores o socios cooperamos? (¿nos centramos en un único proveedor, preferimos el doble abastecimiento o nuestra estrategia es compra los bienes o servicios de múltiples proveedores?) ¿Qué proveedor Demuestra un buen desempeño o tiene más potencial: ¿quién debe ser desarrollado? y quien debe ser sustituido?
  4. ¿De dónde proceden? ¿Nos centramos en la cooperación con proveedores locales? nuestro alcance está conectado a proveedores nacionales o continentales o es la estrategia para apuntar para el abastecimiento global?
  5. ¿Cuándo buscar? – Cómo programar el abastecimiento desde una perspectiva de tiempo con respecto a la participación temprana del proveedor ya en la etapa de desarrollo del producto para desarrollar conjuntamente la parte o módulo y acordar lo más estrategia de entrega adecuada (por ejemplo, JIT), incluidos los contenedores correspondientes o Unidades de mantenimiento de existencias (SKU). Alternativamente, las estrategias de abastecimiento de existencias o se puede aplicar el abastecimiento a medida de la demanda.

Paralelamente a estas cinco dimensiones, hay otros aspectos estratégicos a largo plazo. relaciones con proveedores, su medición del desempeño y la estabilidad Análisis de los patrones de gasto que deben realizarse para garantizar la continuidad.  evaluación y mejora de las actividades de abastecimiento. Por supuesto, el esfuerzo involucrado diferirá de una compañía a otra y de una industria a otra; así esto El objetivo del capítulo es proporcionar alguna orientación sobre las consideraciones fundamentales. con respecto a la estrategia de abastecimiento, sus procesos relacionados y cómo la relación con proveedores está conectado a la SCOM.

34 pensamientos en “Preguntas sobre las actividades de abastecimiento. Las dimensiones del Supply Chain Management

  1. Resumen:
    El Sourcing describe como el set total de todos los procesos necesarios para adquirir productos y servicios y consiste de los procesos del «purchasing“ (procesos transaccionales y de pedidos) y del «procurement“ (aquisicion de terceros o in-house; «make-or-buy“) mientras el proceso de Sourcing conecta el lado de la oferta con el de la demanda, de modo que los objetos del sourcing son hechos disponibles para el solicitante. Relacionado con las actividades de sourcing, las preguntas más importantes y más relevantes una empresa tiene que contestar son: qué productos/servicios hay que comprar, cómo los van a comprar, de quién, de dónde y cuándo. Cuando una empresa tiene que adquirir el objeto por producción propia (make) o por compra a otras empresas (buy): esa decisión estratégica se llama «Make-or-buy“ y determina si un objeto es hecho internamente o de una otra empresa; es decir que el outsourcing es un resultado de esa decisión por razones como por ejemplo por costos de producción más bajos o por una mejor utilización de los recursos disponibles. Además, una empresa tiene que definir una estrategia del sourcing que se ajustará a su propósito individual que dependen del número de proveedores (single, dual o multiple sourcing), la distribución geográfica de los proveedores (local, nacional, internacional o global sourcing) y principios del sourcing relacionado con el tiempo (JIT, stock). El supplier relations management (SRM) se puede dividir en 4 áreas: un análisis de proveedores (cual proveedor puede cubrir nuestros volúmenes de que tipo de partes), la selección de proveedores (crear un short list), integración de proveedores y el desarrollo de proveedores (mejora de la capacidad del proveedor para implementar mejoras/progresos en la producción). Otro problema es determinar la estrategia de producción correcta para el SC para combinar las ventajas de la producción en masa y la personalización; por eso las herramientos de «postponement“ (Retraso en la diferenciación de productos) y modularización (productos estándar o genéricos configurables que pueden ser personalizados rápidamente) son super útiles. La vista push/pull de la SC divide los procesos de la SC en dos categorías en función de si se ejecutan en respuesta a un pedido de cliente (pull) o en anticipación a pedidos de cliente (push); es decir que el primer elemento de una estrategia de producción desde el punto de vista del push-pull es el postponement cual tiene en combinación con JIT varios beneficios. El punto hasta cuando la diferenciación del producto es retrasado se llama «order penetration point“ (OPP) que depende del producto, del cliente y de los proveedores. Según este OPP, se puede determinar 4 estrategias de producción: «Make-to-stock“ (típico para producción de masa de productos estándares), «Distribute/Configure-to-order“ (permite poca individualización de clientes), «Assemble-to-order“ (más individualización de clientes posible, pasa durante la fabricación) y «Make-to-order“ (individualización de clientes es posible al nivel de módulos/componentes). Hay un método que ayuda como determinar la estrategia de producción correcta y también la correcta localización del OPP dentro de la SC que se llama «Lost-Sales-Analysis“; es decir que es una comparación de los resultados financieros de las dos estrategias (una vez con el OPP y la otra sin OPP).

    Sorpresas:
    Cuando me preguntaron por qué empresas se deciden para hacer outsorcing, mi respuesta siempre era siempre por razón de costos y nunca he pensado de todos los razones que son determinados en el libro. Sabía que cuando una empresa se decide para el «single sourcing“ depende super fuerte de la una otra empresa pero nunca he pensado que las consecuencias son tan graves como en el caso de Intel que era una pérdida enorme de mil millones de dólares solamente dentro del último trimestre en 2011. No sabía que en la práctica muchas empresas aplican una estrategia del sourcing del modo mixto; es decir una combinación del sourcing localmente y globalmente. Hasta ahora nunca he escuchado del sourcing proceso de Apple tan detallado y me fascina que primero los iPhone son entregados a los clientes según las compras online y después el resto de los iPhones es distribuido en las tiendas de Apple. El sistema del concepto de JIT de VW me parece genial como los partes/modules llegan a la cadena de montaje justamente al tiempo perfecto; ellos aplican el concepto de JIT dentro de su propia producción y creo que por eso ganaron un precio. El hecho que Lenovo tiene más que 5.000 canales para clientes dentro de China me sorprende mucho. No sabía que en la industria automóvil, las empresas utilizan todo el mismo método que se llama «Modular design“. No me queda claro que postponement significa para el consumidor que puede cambiar su producto hasta poco tiempo antes de la producción: en el caso de BMW significa que puedes modificar tu pedido 5 días antes de la producción de tu coche y en el caso de Toyota – más impresionable – 2 días antes de la llegada a Newark. Como 75% del valor añadido de un avión depende de los proveedores externos, me parece genial que han introducido un sistema que se llama AirSupply en la industria aeroespacial como que también un avión es un producto muy costoso. No sabía nada de la existencia del método del «lost-sales analysis“ ni de su función de ayudar a determinar el OPP y la estrategia de la producción.

    Preguntas:
    1. ¿Hay industrias en que la estrategia del single sourcing tiene más sentido que el multiple o dual sourcing?
    2. ¿Cómo empresas pueden pronosticar sus demandas para cada producto en modo súper correcto para que pueden conseguir la estrategia de «made-to-stock“? ¿Qué hacen cuando hay un producto nuevo; como lo pronostican eso? Y si la pronostica no era real; ¿qué hagan con el stock que queda?
    3. ¿Hay relaciones entre productos o industrias y las estrategias de producción? Es decir: ¿es común que los fabricantes de un producto / dentro de una industria se deciden para la misma estrategia de producción?

  2. Entrada 10
    El aprovisionamiento es el conjunto de actividades que permiten la compra de bienes y servicios, un paso fundamental en el SC. Conecta el lado de la oferta con el de la demanda.
    El proceso de abastecimiento implica determinar la necesidad de material, gestionar los pedidos, la investigación y análisis de proveedores; decidir si “comprar” o “hacer” y administrar los suministros. La decisión estratégica de hacer o comprar tiene un impacto directo en la cadena de valor. La estrategia se puede clasificar de acuerdo a tres características: numero de proveedores, distribución geográfica y principios de abastecimiento.
    La producción en masas genera beneficios en los costos, mientras que la producción personalizada genera mucho valor al cliente. Como los clientes son cada vez mas importantes en el SC, se debe buscar la forma de obtener los beneficios de ambas estrategias. El aplazamiento y modularización son herramientas útiles para lograrlo. La vista SC en push / pull del SC divide los procesos del dos categorías basadas en si se ejecutan en respuesta a un pedido del cliente (parte posterior) o en anticipación de los pedidos de los clientes (fabricación contra stock, parte ascendente). Los procesos de extracción son iniciado en respuesta a un pedido del cliente. El primer elemento de una estrategia de producción desde el punto de vista push-pull es el aplazamiento. El segundo elemento de una estrategia de producción es la OPP, que separa las piezas de empuje y extracción en el SC. En la práctica, la estrategia de aplazamiento seleccionada determina la ubicación de OPP. Hay cinco estrategias: Make-to-stock (MTS), Distribute-to-order (DTO)/Configure-to-order (CTO), Assemble-to-order (ATO), Make-to-order (MTO), Engineer-to-order (ETO)

    Lo interesante
    Casos como el de Intel son especialmente llamativos, debido a la cantidad de dinero que han perdido por depender de un proveedor.
    El contraste entre los casos de Dell y Lenovo también es muy interesante, ver como dos empresas exitosas en la misma industria encaran la estrategia de manera tan diferente.

    Preguntas
    ¿Qué herramientas pueden utilizar las empresas para determinar cuándo hacer el abastecimiento y en qué cantidades?
    ¿Qué tipo de industrias justifican mas una inversión en tecnología Just in time?
    ¿Por qué los clientes son cada vez más importantes en el proceso de producción? ¿Qué cambió?

  3. Resumen
    El Capítulo 5 trata sobre las estrategias de abastecimiento. Para la elección de la estrategia de aprovisionamiento, hay cinco preguntas por responder: ¿Qué hay que buscar? ¿Cómo abastecerse? ¿De quién a la fuente? ¿De dónde a la fuente? Cuándo buscar?
    También son importantes las relaciones a largo plazo con los proveedores en cuanto a su desempeño y un análisis para la mejora. Aquí, el esfuerzo difiere de una empresa a otra y también de una industria a otra.
    Así que puedes ver como todo esto está conectado al SCOM.
    El tema del capítulo 6 son las estrategias de producción. Hoy en día el cliente juega un papel más importante que nunca, ya que los productos se vuelven cada vez más individuales. En la cadena de suministro se diferencia entre pull (producción en respuesta a un pedido de cliente) y push (producción en respuesta a un pedido de cliente). Hay dos elementos importantes, el aplazamiento y la OPP, que influyen en la cadena de suministro. De acuerdo con la OPP existen las siguientes estrategias: MTS, DTO, ATO, MTO, ETO.
    Sorpresa
    Sé que el enfoque en la producción ajustada de Toyota lleva a esa gran diferencia en comparación con Volkswagen. Toyota produce 30 vehículos por empleado en un año, Volkswagen sólo 17.
    La estrategia de abastecimiento de Zara es muy interesante para mí. Producen sus productos más de moda en Europa y los de baja rotación en Turquía y Asia.
    It´s nuevo para mí que Toyota desarrolló el «Just-in-time» y que ya en 1950.
    didn´t sabía que hasta 2007 Dell sólo entregaba sus ordenadores directamente a los clientes. A partir de ese año comenzaron a vender sus computadoras a través de tiendas minoristas.
    La nueva estructura organizativa de Lenovo de 2005, el traslado de la fabricación a China continental para reducir los costes.
    Para mí Ikea´s el concepto «design for logistic» es muy interesante.
    didn´t sabía que la duración de producir un avión es de dos años y que Airbus acepta cambios del cliente justo 6 meses antes de la entrega.
    Preguntas
    Louis Vuitton produce sus productos de cuero en Francia, España y los Estados Unidos, pero compra el material en todo el mundo. Wouldn´t ¿sería mejor, en vista de la reducción de costes, fabricar más cerca de los compradores?
    ¿El cambio de ubicación de fabricación de Lenovo didn´t provocó problemas de calidad y producción?
    Ikea´s El «diseño para la logística» incluye riesgos como el aplazamiento, la estandarización de materiales, etc. ¿Cuán altos son en realidad esos riesgos?

  4. Resumen
    El capítulo 15 comienza con el caso Volkswagen y cómo buscó mejorar sus procesos para ser más productivamente competitivos contra Toyota. Destaca la importancia de los procesos de obtención, compra y abastecimiento. El primero se entiende como todos los procesos relacionados con la compra de bienes y servicios; en el siguiente se analiza cuál es el mejor proveedor, se lo elige, se lo integra y se colabora con él; en el tercero se tiene como objetivo las adquisiciones dentro y fuera de la compañía, a la vez que se decide si se hace o compra (“make or buy”). El proceso de obtención, o “sourcing”, consiste de determinar los requerimientos de los materiales, el manejo del orden, investigación, observación y análisis del proveedor, decisiones de “make or buy” y administración del proveedor. A su vez, las estrategias de obtención pueden clasificarse por la cantidad de proveedores (unitaria, dual o múltiple), la ubicación geográfica de la distribución (local, nacional, internacional y global) y los principios de la obtención (just-in-time, on-stock, etc).

    En el capítulo que le sigue, se estudia el caso de Dell y Lenovo. La primera es conocida por su modelo ATO (assemble to order), lo que quiere decir que se fabrica y envían computadoras configuradas por las especificaciones del cliente. Sin embargo, por cambios en el mercado este modelo se volvió menos prominente y necesitaron adaptarse con el MTO (make-to-order). Por otro lado, Lenovo implementó una cadena de valor global lo que le permite tener grandes ingresos, estableció una relación estrecha con sus proveedores y subdividió sus canales en función de si las computadoras son para uso en el hogar o en el ambiente laboral. A través de diversos ejemplos, se muestra el fenómeno del “postponement” o aplazamiento que consiste en dejar la parte de la diferenciación del producto o servicio cerca del punto de venta para poder adaptarse mejor a las necesidades del consumidor. Este punto es el OPP (order penetration point). También hay que tener en cuenta la diferencia entre las estrategias de pull y push, en donde la primera actúa frente a un pedido de un potencial consumidor y la segunda lo va a buscar. De cualquier forma, para hacer frente a esta demanda, se debe producir y se puede encarar de distintas maneras como MTS (made-to-stock), DTO (distribute-to-order), ATO (assemble-to-order), MTO (make-to-order) o ETO (engineer-to-order).

    Interesante
    Me pareció interesante el proceso que se requiere para las decisiones del tipo “make or buy”, como en el ejemplo de las automotrices que deciden no tercerizar el exterior de sus lanzamientos para evitar que haya imitadores de sus diseños. Una estrategia que me interesó es la manera en la que Zara elige producir sus prendas: las que son de “moda rápida” en Europa donde hay más dinamismo y la ropa “básica” en Asia y Turquía así aprovecha la reducción en costos.
    Otro caso que me llamó la atención fue el de Apple y su velocidad de 10 meses desde que se diseña un producto hasta que empieza la producción. Más allá del liderazgo en eficiencia que tiene frente a sus competidores, esto habla del nivel de estrategia y planeamiento ya que todos los años tienen un modelo nuevo. De la misma forma, me sorprendió que el concepto de just-in-time fuera tan “antiguo” ya que se remonta a una aplicación de Toyota hace más de 70 años.
    Algo que me interesó y que no sabía es que hay una tendencia a que la diferenciación de los productos ocurra cerca del punto de venta. Antes, tenía la impresión que la diferenciación podría ocurrir desde la concepción del producto o al menos más cerca de él, pero tiene mucho sentido que el consumidor elija qué aspectos de un bien le gustaría adaptar a sus deseos y/o necesidades.

    Preguntas
    1. ¿Qué tipo de estrategia de “sourcing” por cantidad de proveedores (individual, dual o múltiple) es más común en las cadenas de valor en Argentina? ¿y en el resto del mundo?
    2. ¿Hay alguna empresa argentina de productos que tenga un modelo similar al ATO (assemble to order) de Dell?
    3. ¿Cuál(es) son las formas de producción más populares en Argentina?

  5. Resumen
    El capítulo 5 comienza explicando los conceptos de adquisición, compras y abastecimiento. Donde la compra es «el proceso de procurar el requisito adecuado, en el momento necesario, para el menor nivel posible costos de una fuente confiable”. El abastecimiento se entiende como el «conjunto completo de procesos empresariales requerido para comprar bienes y servicios». En general, el proceso de abastecimiento conecta el lado de la oferta con el lado de la demanda, por lo que los llamados objetos de abastecimiento estarán disponibles para el solicitante.
    En el capítulo 6, cuenta que hasta la década de 1970, la producción en masa dominó las industrias y mercados Las ventajas fueron los bajos costos unitarios debido a las configuraciones de máquinas raras, grandes pedidos de materiales por lotes y uso de tecnologías y materiales estándar.

    Por otro lado, en la era de la individualización de productos orientada al cliente y la competencia global, las empresas luchan por encontrar formas de mejorar la capacidad de respuesta sin tener enormes inventarios de productos terminados. El aplazamiento y la modularización son herramientas útiles en esta área.

    Interesante
    Lo que más me interesó fueron los conceptos de pull y push en supply chain, donde divide los procesos del SC en dos categorías basadas en si se ejecutan en respuesta a un pedido del cliente (parte posterior) o en anticipación de los pedidos de los clientes (fabricación contra stock, parte ascendente). Es importante comprender el mercado en el que estás situado y cual es la mejor estrategia de supply chain.
    Se debe tener en cuenta muchos conceptos a la hora de ver el tipo de estrategia, ya sea porque tu costos son muy altos, porque el cliente exige una diferenciación.

    Preguntas
    ¿Dentro del mismo producto, los componentes pueden estar hechos mitad con una estrategia pull y mitad con una estrategia push?
    ¿Fue la importancia del consumidor lo que comenzó a afectar la producción en masa?
    ¿Qué cosas se pueden realizar previo a un pedido específico en una estrategia de pull?

  6. En primer lugar, aprendimos sobre los procesos y estrategias de abastecimiento y la toma de decisiones relacionadas con los proveedores. La parte más grande y importante de un proceso de aprovisionamiento es el aprovisionamiento, que contiene un amplio espectro de áreas, como la decisión de hacer o comprar. Existen tres estrategias básicas de aprovisionamiento: el número de proveedores, la distribución geográfica de los proveedores y los principios de aprovisionamiento. Las decisiones sobre qué estrategia elegir especialmente se basan en los costos, el servicio, la calidad y la sostenibilidad, además de tener en cuenta la moneda y las situaciones políticas y culturales. Finalmente, conocimos la gestión de la Relación con Proveedores, que se puede dividir en cuatro áreas: análisis, selección, integración y desarrollo. Hoy en día los productos se vuelven más individuales y personalizados. Así pues, existen dos principios (aplazamiento y modularización), según los cuales las empresas pueden responder mejor a sus clientes si no disponen de existencias de productos terminados. Por lo que el aplazamiento puede diferir entre la parte posterior (respuesta al pedido del cliente) y la parte anterior (anticipación de los pedidos del cliente). Por la presente tenemos que considerar la OPP, que depende de varios factores que afectan principalmente al producto, al cliente y al proveedor. También es necesario llevar a cabo una selección de la estrategia de producción, en la que el proceso push describe el pronóstico de la demanda y el proceso pull que el cliente solicita. Se explicaron cinco estrategias, que van desde la producción en masa/producto estándar hasta la participación en el proceso de ingeniería y producción, con la posibilidad de elegir componentes, materiales y diseño.

    Para mí fue interesante aprender más sobre la importancia de la elección del proveedor, ya que puede determinar en gran medida el éxito de una empresa. También, la complejidad de algunos negocios, como el Avión tiene que manejar, ya que el complicado proceso de fabricación, el alto número de proveedores, además de todas las preferencias de los clientes. Inventos como el sistema AirSupply facilitan todo el proceso y afectan a todo el sector industrial. Al proporcionar constantemente nuevas invenciones al mercado, los negocios se vuelven más eficientes.

    ¿Qué negocio es más apropiado para individualizar un producto? ¿Dónde puedes ver sus límites?
    ¿Qué otros cambios parten de la individualización y la sostenibilidad podemos ver hacia la demanda de productos en la economía actual?
    ¿Existen algunos criterios clichés que ponen fin a la reflexión al elegir a un proveedor?

  7. RESUMEN:
    El capítulo 5 comienza distinguiendo los conceptos: compra, adquisición y abastecimiento. Se menciona que el abastecimiento es el conjunto de procesos requerido para comprar bienes y servicios, que a su vez establece y maneja las relaciones con los proveedores a lo largo de la SC, y por lo tanto, incluye la coordinación de las compras y adquisiciones. Luego se mencionan los siguientes objetivos de abastecimiento: determinación de materiales requeridos, manejo de órdenes, análisis y manejo de proveedores, y decisiones de hacer-comprar. El autor prosigue mencionando las cuestiones a tener en cuenta para decidir si es conveniente comprar o hacer. Luego se mencionan las estrategias de abastecimiento en función del número de proveedores, de distribución geográfica y de los principios. Por último, el autor comenta que el manejo de la relación con los proveedores se divide en el análisis de los mismos, la selección, integración y desarrollo.
    El capítulo 6 comienza hablando de la producción estandarizada o customizada, los costos que esto conlleva y la importancia de formular una estrategia para lograr la SC óptima. Luego se mencionan los conceptos de aplazamiento y modularización. El primero establece que algunas de las actividades de la SC no se realizan hasta que se reciben las órdenes de los clientes. La modularización se trata de armar un producto mediante el ensamble de distintas piezas. El autor comenta las estrategias de pull (los procesos son iniciados en respuesta a la demanda de los consumidores) y push (los procesos son iniciados y realizados anticipándose a la demanda de los clientes), y las ventajas que cada uno tiene. Más adelante explica el concepto de OPP (order penetration point) y menciona las distintas estrategias de acuerdo al punto en que el OPP se encuentre dentro de la SC. Estas son: hacer para stockear, distribuir/configurar a pedido, armar a pedido, hacer a pedido, ingeniería a pedido.

    INTERESANTE:
    Me pareció interesante la forma en que Apple se organiza para poder lograr una estrategia de abastecimiento óptima. Para lograrlo, realiza pagos adelantados a los proveedores cuando quiere asegurarse el acceso a materias primas estratégicamente importantes. A su vez, mantiene relación tanto con sus propios proveedores como con los proveen a sus proveedores para asegurarse que la SC no se interrumpa. Suele operar con pocos proveedores para poder manejar mejor la relación.

    PREGUNTAS:
    1. Teniendo en cuenta que se avecinan las elecciones y que hay incertidumbre respecto a qué sucederá con el tipo de cambio ¿le recomendaría a una empresa que en lugar de comprarle a terceros comience a hacer aquello que encargaba?
    2. En contextos de alta inflación y recesión ¿cree que sería conveniente adoptar una estrategia de pull?
    3. Además de las aerolíneas, ¿qué tipo de empresas requieren una estrategia de ingeniería a pedido?

  8. En toda empresa que requiere de inputs se lleva a cabo el proceso de compras. Este consta de la obtención del recurso que se necesita en tiempo y forma, al menor costo posible, de fuentes confiables. Procurement, en español también llamado compras, aborda un sector más amplio ya que incluye tanto adquisiciones de terceros como de proveedores internos. El abastecimiento es todo proceso requerido para comprar bienes y servicios en la empresa y es un componente muy importante de la cadena de valor.
    El abastecimiento conecta al lado de la oferta con el de la demanda. Puede tratarse de objetos relacionados con el producto o no. En la empresa se debe determinar si ciertos recursos se van a internalizar o tercerizar. Ambos tienen sus ventajas y desventajas, generalmente se internaliza sobre lo que se quiere controlar, pero tercerizar tiene sus ventajas como: costos de producción, mejor uso de recursos, riesgo y know how compartido, calidad, flexibilidad, beneficios de impuestos, entre otros. Entre las estrategias de abastecimiento se encuentran: el número de proveedores (único, doble y múltiple), distribución geográfica (local, nacional, internacional y global) y por los principales (JIT, sobre stock y particulares). JIT o justo a tiempo es una filosofía basada en la eliminación al mínimo de los errores y en la productividad y mejora continua. Ayuda a disminuir el riesgo de obsolescencia, mejorar el pronóstico y capacidad de respuesta ente otros.
    Es importante que las relaciones con los proveedores sean orientadas a la evaluación y mejora continua. La relación puede dividirse en cuatro áreas: análisis, selección, integración y desarrollo
    Nos encontramos en la era de orientación al cliente y competencia global, y las compañías están buscando la forma de mejorar su respuesta sin manipular enormes cantidades de inventario. El aplazamiento y la modularización. La modularización es un diseño en el que el producto se asemeja a un conjunto de componentes estandarizados. Permite la explotación de las economías de escala del lado del diseño. Es un método importante para reducir la complejidad.
    Existen dos maneras de gestionar la cadena de valor; push y pull. El primero surge en anticipación a las órdenes de los consumidores mientras que el segundo, en respuesta de los mismos, el cual permite mayor individualización y capacidad de respuesta. El aplazamiento consta en atrasar hasta lo máximo posible la diferenciación hasta el punto más cercano al consumidor. Este punto se llama OPP y a partir de este se pueden determinar distintas estrategias de producción como: hecho para almacenar, distribuir a la orden, montar a la orden e ingeniería a la orden.

    !!!

    Toyota produce un promedio de 30 autos por empleado cada año mientras que Volkswagen solo 17.
    Dell fue fundada en 1984 por Michael Dell cuando tenía 19. Empezando con una start-up de solo $1000 de capital que le prestó su padre, la compañía abrió su primera subsidiaria en Gran Bretaña solo 3 años después. En 1995, Dell se convirtió en una empresa global y en 2001, fue nombrada la empresa proveedora de sistemas de computación número uno.
    Michael Dell creó una cadena de valor donde el inventario es almacenado en pocos lugares centralizados, y cuando los clientes hacen sus pedidos, se le entrega una Dell en función de sus requerimientos. La distribución es directa a los consumidores. Se les ofrecen a los clientes componentes estandarizados y estos pueden elegir las características personalizadas que le quieran agregar. La mayoría de proveedores son de países asiáticos como Japón, Taiwán y Singapur.
    La marca Lenovo surgió en 2004 pero tiene una historia mucho más larga detrás. Empezó en Beijing en 1984 como la nueva compañía de desarrollo tecnológico del instituto de computación y tecnología de la academia china de ciencias. En 1988, la empresa se expandió de Hong Kong y creció hasta convertirse en la empresa de PCs más grande en China. En 2004, cambió su nombre a Lenovo y en 2005 adquirió IBM. Hoy en día, Lenovo es una de las empresas manufactureras de computadoras más grandes del mundo. Tiene más de 33.000 empleados en 60 países y opera en más de 160 países del mundo. La producción es organizada mayormente en Shenzhen y tiene otras bases de producción en China continental. Los costos de trabajo y precios de bienes raíces son mucho más bajos que en Hong Kong.
    Con producción en 41 países. IKEA controla su cadena de valor con aproximadamente 9500 productos terminados.

    Cree que el JIT puede aplicarse para todo tipo de negocios?
    Qué ventajas cree que trae la modularización?
    Si bien es importante que la relación con los proveedores sea duradera, no sería mejor tener a varios proveedores y no ser dependiente de los mismos?

  9. Resumen:
    El capítulo 5 presenta el tema de la estrategia de abastecimiento. El proceso de abastecimiento se define como un set de procesos de negocios requeridos para comprar bienes y servicios. Conecta el lado de la oferta con el de la demanda, para que los objetos abastecidos estén disponibles para el requirente. Es necesario decidir si la empresa va a abastecerse internamente o si va a decidir realizarlo de manera externa (tercerizar). Existen tres estrategias de abastecimiento: según el número de proveedores (optar por tener un único proveedor, o tener dos o más); según la distribución geográfica del proveedor (manejarse con distribuidores locales, o tener una estrategia global de abastecimiento); según los principios de la distribución (just-in-time, en base a stocks, etc.). Otro punto que se debe gestionar es el management de la relación con los proveedores (SRM). Éste se puede dividir en cuatro áreas: análisis del proveedor, su selección, su integración y su desarrollo. En definitiva, a la hora de analizar las actividades de abastecimiento, las empresas deben responder las siguientes preguntas: ¿de qué nos vamos a abastecer?, ¿cómo nos vamos a abastecer?, ¿quién nos va a abastecer?, ¿de dónde nos vamos a abastecer?, ¿cuándo nos vamos a abastecer?
    El capítulo 6, por su parte, se enfoca en la estrategia de producción. Los consumidores juegan un rol cada vez más importante en la cadena de suministros. Los productos pueden fabricarse de manera individual y customizada. Esta flexibilidad crea una importante ventaja competitiva, pero a su vez genera altos costos. Una correcta estrategia de producción en la cadena de suministro puede combinar las ventajas de una producción en masa eficiente y una personalización responsiva del producto. La visión de push/pull en la cadena de suministros divide los procesos de esta última en dos categorías basadas en si son ejecutadas en respuesta (pull) a un pedido del consumidor o en anticipación a estas órdenes (push). El primer elemento de una estrategia de producción desde el punto de vista de push/pull, es el posponer. Posponer se define como un concepto organizacional por el cual algunas de las actividades en la SC no son performadas hasta que las órdenes de los clientes no sean recibidas. El segundo elemento es el punto de penetración de la orden (OPP). El OPP separa las partes push y pull en la SC. Según la locación del OPP, se pueden aplicar las siguientes estrategias de producción: MTS, DTO/CTO, ATO, MTO y ETO.

    Interesante/novedoso:
    Me resultaron interesantes los casos de aquellas empresas que tienen como estrategia posponer la personalización del producto hasta último momento. Resulta llamativo como distintas industrias tienen la posibilidad de aplicar este concepto en función de los productos que ofrecen, ya que cada uno puede ser customizado en función de las preferencias de los clientes. En primer lugar, en el caso de Asian Paints, el hecho de ofrecer sus emulsiones bajo esta filosofía los ayudó a mantener rentabilidad que sea más alta que el promedio de la industria, y reducir los inventarios. Por su parte, en la industria automotriz, la ventaja de llevar a cabo este tipo de estrategia permite que la personalización por parte del cliente sea lo menos costosa posible, y permite que los tiempos de entrega de los autos sean cortos. Por ultimo, Ikea utiliza esta estrategia para poder aprovechar al máximo los espacios en los camiones que trasladan los productos. Al entregarlos todavía sin terminar, pueden trasladar mayor cantidad de productos, y a su vez le dejan la oportunidad a los clientes para que puedan armar por su cuenta los muebles, dando lugar a mayores oportunidades de personalización.

    Preguntas:
    1) ¿En qué industrias considera que no funcionaría aplicar una estrategia JIT? ¿Y una estrategia de postponement?
    2) ¿Considera que tener un único proveedor puede ser una buena estrategia a largo plazo en un entorno inestable como lo es el de Argentina?
    3) ¿Cuán difícil considera que es sincronizar los procesos de abastecimiento como los de producción?

  10. Resumen: El autor en el capitulo 5 habla sobre las estrategias de abastecimiento que puede llegar a tomar una empresa. Este es un proceso que consta en pedir los materiales adecuados, en el momento preciso con el menor nivel de costos posible para obtener asi una mayor rentabilidad. Para decidir abastecerse una persona de la alta gerencia debe tomar las decisiones, habiendo distintos tipos de estrategias de abastecimiento. Todas suelen hacer foco en costos y calidad mas que nada. Las estrategias son de provedores, ubicacion geografica de los mismos y aprovisionamiento. Obviamente estas son llevadas a cabo de distintas maneras en las diferentes industrias y en los diferentes lugares del mundo.
    En el Capitulo 6 el autor determina las diferentes estrategias de produccion, es decir llevar adelante un tipo de produccion determinado. Estos pueden ser produccion en masa, donde se porduce en grandes cantidades (cantidades industriales), tambien conocido como produccion por lotes y existen economias de escala, esto significa que a mayor proudccion menor es el costo unitario de las unidades producidas. Otra estrategia es la produccion personalizada o ,tambien conocida como produccion ordenes, donde la cantidad producida es mucho mas baja en comparacion a la vista anteriormente y los productos son por asi decir «a pedido del consumidor». Quienes llevan a cabo esta estrategia suelen apuntar a una mayor calidad.

    Interesante: Me sorprende como las empresas tienen distintas formas de abastecerse y no es un tema del cual se trate/discuta demasiado en el dia a dia y que es importantisimo para los costos de las empresas y para la toma de decisiones de las mismas, ya que puede llegar a determinar si producir un determinado producto o no. Yo creo que es importante la relacion con los proveedores a LP (largo plazo), ya que tener una fuerte relacion de negocios puede llevar a obtener algunos beneficios (por ejemplo, descuentos), en cambio si se cambia de provedor de manera es mas dificil que esto suceda por un tema de confianza. Tambien me intereso como las empresas que tienen distintos objetivos tambien producen de distintas maneras, pero esto es algo mas notable en el dia a dia, porque se puede ver que marcas utilizan una u otra manera de producir. Y no es que una esta bien y otra esta mal, sino que son diferentes y se utilizan dependiendo de que es lo que se busca.

    Preguntas
    1) Como se lucha con la obsolecencia?
    2) Hay algun intermedio o forma hibrida de produccion entre produccion en masa y personalizada?
    3) Antes de la revolucion industrial servia de algo el aprovisionamiento? (ya que era costos el stockearse de materiales y mantenerlos en condiciones)

  11. Resumen
    En el capítulo 5 se hace referencia a las estrategias de abastecimiento y comienza por diferenciar los conceptos de adquisiciones, compras y abastecimiento. Luego explica el proceso de abastecimiento, mencionando la importancia de la decisión estratégica dentro de una empresa de producir o tercerizar, decisión que impacta en el nivel de creación de valor dentro de la compañía, así como también habla de la organización de las actividades de abastecimiento. En cuanto a las estrategias de abastecimiento, pueden ser clasificadas según tres características principales: cantidad de proveedores (simple, dual o múltiple), distribución geográfica de los proveedores (local, nacional, continental o global) y los principios de abastecimiento (por ejemplo just in time, modelo de abastecimiento que se basa en la reducción de desperdicios). En cuanto al número de proveedores, la estrategia de un proveedor único puede generar ventajas de economías de escala, pero también tiene la desventaja de que se depende únicamente del mismo y si llega a tener algún inconveniente generará desabastecimiento en la empresa y por lo tanto, pérdidas. Si se tienen múltiples proveedores, se reduce el riesgo. En cuanto a la distribución geográfica, debe tenerse en cuenta a la hora de decidir: los costos, cuestiones legales, el tiempo que lleva, distancias, diferencias culturales, cantidad de proveedores y portfolio de productos disponibles, poder de negociación, etc. Luego se hace referencia a la gestión de las relaciones con los proveedores, la cual se divide en cuatro áreas: análisis, selección, integración y desarrollo de los proveedores. Es importante establecer relaciones a largo plazo con los proveedores, medir su desempeño y analizar los patrones de gasto para lograr la continua evaluación y mejora de las actividades de abastecimiento. El capítulo 6 habla de estrategias de producción y menciona que los consumidores juegan un rol cada vez más importante en cuestiones de cadenas de suministro, ya que los productos de vuelven cada vez más personalizados. El hecho de personalizar los productos en lugar de producir en masa es una ventaja competitiva pero que a su vez conlleva altos costos, razón por la cual es tan importante tener una buena estrategia de producción que logre combinar las ventajas de eficiencia de la producción en masa con la ventaja de la personalización de los productos. Luego explica los conceptos de postponement (concepto organizacional según el cual algunas actividades de SC no se realizan hasta que los pedidos de los clientes son recibidos) y modularization (que implica un enfoque de diseño de producto mediante el cual el producto se ensambla a partir de un conjunto de piezas estandarizadas). Hay dos formas de ver la SC: estrategia push (upstream part: se produce anticipándose a la demanda de los consumidores) y estrategia pull (downstream part: se produce en respuesta a la demanda de los consmidores). Las ventajas del downstream part son la sensibilidad a los pedidos de los clientes y el alto nivel de personalización mientras que las del upstream part son las economías de escala y la flexibilidad que da los altos niveles de inventario disponibles. Otro elemento de la estrategia de producción es OPP, que es el límite que separa las partes push y pull en la SC. Dependiendo de dónde se encuentre el OPP, pueden determinarse distintas estrategias de producción: Make-to-stock, distribute-to-order/configure-to-order, assemble-to-order, make-to-order o engineer-to-order.

    Novedoso/interesante
    Me resultó muy interesante en especial el capítulo 6, cuando habla sobre las estrategias push y pull, así como también la forma en que los productos fueron cambiando, pasando de ser producidos en masa a ser cada vez más personalizados según las demandas particulares de los consumidores. Me sorprendió la cantidad de estrategias de producción distintas que existen según el grado de personalización de los productos, desde la estrategia make-to-stock típica para la producción en masa de productos estandarizados hasta la estrategia engineer-to-order que implica el nivel más alto de personalización posible para productos complejos de alto valor, habiendo entre estas otras estrategias no tan extremas como son distribute-to-order/configure-to-order, assemble-to-order y make-to-order.

    Preguntas
    ¿Qué cantidad de proveedores le recomendaría tener a un emprendedor que acaba de comenzar con su negocio?
    ¿A qué cree que se debe el cambio de pasar de la producción en masa a la personalización? ¿Fue porque los consumidores son cada vez más exigentes y las empresas necesitan diferenciarse?
    ¿Hay alguna estrategia de producción más utilizada que otras en la Argentina?

  12. RESUMEN

    El capítulo comienza definiendo adquisición, compra y abastecimiento. La compra se ocupa principalmente de actividades comerciales y está relacionada con procesos transaccionales de pedidos. Las adquisiciones cubren un alcance más amplio que las compras y cubre tanto adquisiciones de terceros como de proveedores internos, también implica la evaluación y la decisión crítica de «hacer o comprar». El abastecimiento está relacionado con las actividades y procesos para proporcionar a la empresa materiales, servicios, equipos de capital, medios de producción, herramientas y suministros para el trabajo, etc. de proveedores o socios externos. En la práctica, el abastecimiento integra los niveles estratégicos y operativos de toma de decisiones y coordina la estrategia de suministro, adquisición y compra. «Hacer o comprar» Es recomendable hacer un análisis detallado del TCO (costo total de propiedad) para tomar este tipo de decisiones, donde, además, deben considerarse los factores competitivos con respecto a las competencias centrales o el temor de proporcionar a las partes externas el conocimiento que ofrecería la oportunidad de imitaciones. Cuando una compañía subcontrata la producción, pueden surgir algunos problemas;

    Mejor uso de los recursos disponibles

    Centrarse en las competencias básicas

    Reestructuración de costos

    En cuanto a las estrategias de aprovisionamiento, estas se pueden clasificar de acuerdo con tres características básicas: el número de proveedores, la distribución geográfica de los proveedores, y los principios de abastecimiento, es decir, las estrategias que se usaran para poder abastecer la organización. El abastecimiento puede ser a nivel local, global o una combinación de ambos.

    En el capítulo 6 hace mención a los conceptos de aplazamiento y modularización, herramientas útiles para encontrar las formas de mejorar la capacidad de respuesta sin tener grandes inventarios de productos terminados. El concepto de aplazamiento explica que los productos tienden a diferenciarse a medida que se acercan al punto de compra. Van Hoek define aplazamiento como un concepto organizacional por el cual alginas de las actividades en la cadena de suministro no se realizan hasta que se reciben los pedidos de los clientes. En cambio, el concepto de modularización implica un enfoque de diseño del producto mediante el cual el producto se ensambla a partir de un conjunto de unidades constituyentes estandarizadas. Por otro lado, se habla de los procesos push y pull de la cadena de suministro. Estos definen si la SC se ejecutan en respuesta a un pedido del cliente o en anticipación de los pedidos del cliente. Los procesos Pull son iniciado en respuesta a un pedido del cliente mientras que los procesos Push se inician y se realizan anticipando los pedidos de los clientes. Según el lugar de la OPP (order penetration point) se pueden determinar diferentes estrategias de producción; Fabricación contra stock (MTS), Distribuir a pedido (DTO) / Configurar a pedido (CTO), Montaje por encargo (ATO), Fabricación bajo pedido (MTO) e Ingeniero a pedido (ETO).

    LO INTERESANTE

    Es interesante ver como IKEA desarrolló el concepto DFL que se enfoca en el diseño del producto no solo a partir de los requisitos del cliente, sino también en el manejo y transporte eficiente. Esto da como resultado un almacenamiento más eficiente de artículos y el enfoque de paquete plano (semiterminado), en el que la mayoría de los artículos se empaquetan en paquetes planos y fáciles de manejar. Todos los productos en las tiendas minoristas de IKEA se mantienen en forma semiterminada y son ensamblados por clientes o repartidores después de la entrega a domicilio. De esta manera, se pueden utilizar capacidades de carga de camiones y se pueden realizar configuraciones fácilmente en las ubicaciones de los clientes.

    Preguntas
    1. ¿Cuáles son las empresas en las que recomendaría hacer single o multiple sourcing?
    2. Hoy en día ¿Cuál es la estrategia de producción que mejor se adapta a una Pyme?
    3. ¿Cuáles son las industrias más atractivas para aplicar la metodología Just In Time?

  13. El capitulo 5 comienza definiendo tres procesos. El proceso de adquisición es la obtención de lo necesario en un momento justo, al menor costo posible. El proceso de obtención es un poco mas amplio ya que involucra la decisión de comprar lo necesario o producirlo en otras áreas de la empresa. Por ultimo define el abastecimiento como el conjunto de todas las actividades que realiza una empresa para la obtención de productos o servicios que necesita. El proceso de adquisición debe responder las siguientes preguntas: Que adquirir? Como adquirir? A quien comprarle? A dónde comprar (local o internacional)? Cuando comprar?
    El capitulo 6 habla de las diferencias entre producir en masa o producir con cierto grado de personalización. Existen dos tipos de producción Push y Pull. Pull se refiere a la producción en base a las órdenes de los clientes, y tiene las ventajas de ofrecer un producto más personalizado y una mayor velocidad de respuesta. Push se refiere a la producción que se realiza anticipando las órdenes de los clientes, y tiene las ventajas de ser más barata por el uso de economías de escala, además de una mayor flexibilidad.
    Algo interesante: me parece interesante el caso de Volkswagen y su búsqueda de mejorar su eficiencia en los tiempos de entrega. Pretende logarlo mediante una sincronización de los procesos de producción y logística. Algunas de las medidas que tomaron fueron: organización de los materiales antes de enviarlos a la línea de ensamble; ajuste de su sistema EDI (electronic data interchange) para planificar exactamente los tiempos de entrega y recepción; se crea un programa con las entregas de materiales necesarias para cada momento, etc.
    1) ¿A que tipo de empresas les conviene una estrategia de push? A cuales les conviene pull?
    2) ¿Cree que en Argentina es conveniente tercerizar en lugar de expandirse, dada la inestabilidad económica del momento?
    3) ¿Cree que es más conveniente para una empresa tener muchos o pocos proveedores?

  14. Resumen:
    En el capítulo 5, se analizan las distintas opciones a tener en cuenta a la hora de elegir una estrategia de abastecimiento. El primer concepto que se presenta es el de sourcing, que se entiende como el conjunto de procesos de negocio necesarios para la compra de insumos y el manejo de la relación con los proveedores en la SC.La primera parte del sourcing consiste en hacer una análisis y control de la base de proveedores. Incluye también la manera en que se obtienen los insumos, esto abarca desdecómo se configurarán las órdenes de compra (volumen, frecuencia), hasta la toma de decisión entre hacer (in-house) o comprar a un tercero. Para esto último, es importante decidir teniendo en cuenta el TCO (Total costof ownership) comparándolo con el valor agregado que genera producirlo internamente.
    En cuanto a las distintas estrategias posibles para el sourcing, existen tres aspectos fundamentales a considerar: la cantidad de proveedores (único, dual o múltiple), distribución geográfica y principios del sourcing (si va a stockear productos vs JIT o algún punto intermedio). Se analizan estas alternativas individualmente y los trade-offs a tener en cuenta, por ejemplo, dentro de las ventajas de un único proveedor están las derivadas de la compra en grandes volúmenes, pero puede llegar a ser muy riesgoso depender de un proveedor ya que si falla se interrumpe toda la SC. Para la distribución geográfica, contrasta entre local y global El sourcing local es conveniente por usar las mismas normas, lenguaje, estabilidad de precios y menores distancias mientras que el sourcing global ofrece una mayor variedad de proveedores (menores costos potenciales).
    Finaliza el capítulo con el análisis necesario de los proveedores a contratary la compra de insumos para entender de qué manera se pueden configurar para elegir la combinación más eficiente. En otras palabras, es la manera en que la empresa va a elegir el número de proveedores que necesita y la cantidad de recursos que le asignará a cada uno de ellos basándose en análisis de datos. Una vez elegidos los proveedores, el autor hace foco en la necesidad de ayudar a desarrollar y mejorar a los mismos con la finalidad de mantener una base sólida y confiable de proveedores que se alimenta de la confianza entre las partes.
    El sexto capítulo, comienza introduciendo dos conceptos: postponement y modularization. El primero se utiliza cuando el proceso de diferenciación de un producto se da cercano a la compra, a este punto se le llama order penetration point (OPP). Es útil cuando la demanda de los clientes es incierta y con distintas variantes. Bajo este método, se compromete menor cantidad de capital por unidad estockeada ya que se almacena un producto genérico que no tiene aún la mayoría del valor agregado. El segundo concepto, modularization, implica el montaje de un producto proveniente de un conjunto de unidades estandarizadas. La clave detrás de este método es lograr un diseño de un mecanismo eficiente para poder vincular cualquier combinación requerida.
    La segunda mitad del capítulo se centra en los conceptos de pushypull. Un proceso de push se da cuando se anticipan las ordenes de los clientes, las ventajas que trae son las economías de escala, flexibilidad, y menor tiempo necesario para proveer a los clientes. Enpull, en cambio, los procesos comienzan en respuesta a la orden de un cliente, las ventajas acá son el mayor grado de individualización y orientación al cliente, menores costos de inventario.
    Temas Destacados:
    • Me llamó la atención la decisión de DELL de pasar de ser una empresa pública a privada para tener mayor flexibilidad y velocidad en la toma de decisiones.
    • El concepto de ´designed for logistics´ de IKEA para eficientizar el manejo y el transporte de sus productos.
    Preguntas al autor:
    1. ¿Cuál es el proceso por el que tuvo que pasar DELL para volver a ser una empresa privada? ¿Qué costos debió incurrir para realizarlo?
    2. ¿Una industria que se podría beneficiar delpostponement o modularization pero que hoy en día no esté usándolo?
    3. ¿Cuáles son las industrias que se benefician de una SC manejada por push vs pull?

  15. RESUMEN:
    El capítulo 6 analiza las estrategias de abastecimiento. En la primera parte, se definen los roles de los elementos básicos de un proceso de abastecimiento: compra, adquisición y aprovisionamiento de la cadena de suministro. Haciendo foco en este último, el autor discute los problemas de hacer o comprar versus el outsourcing y los problemas de organización en el abastecimiento. Luego, describe las estrategias de abastecimiento. Estas se clasifican según el número de proveedores, la distribución geográfica de proveedores y los principios de abastecimiento. Se mencionan y analizan algunas de ellas más a fondo mediante ejemplos, como la estrategia de abastecimiento de una empresa de electrónica global y la estrategia de justo a tiempo en la industria automotriz. En la última sección presenta los distintos métodos de análisis de gastos y selección de proveedores (SRM).
    En cambio, el capítulo 7 discute las estrategias de producción. Al principio, el autor discute las vistas push y pull de la cadena de suministro y presenta los conceptos de personalización y modularización en masa, así como el punto de penetración del pedido y los enfoques de aplazamiento. En la siguiente sección describe las estrategias básicas de producción en la cadena de suministro, poniendo numerosos ejemplos, como las estrategias de producción en las industrias de muebles, automotriz y aeroespacial.

    LO INTERESANTE O DE MAYOR IMPORTANCIA:
    Me pareció interesante saber cómo empresas tan prestigiosas y reconocidas como Apple se organizan para abastecerse. En el caso de Apple, se integra verticalmente hacia atrás. Esto quiere decir que tiene el control de sus proveedores para garantizarse el acceso a ciertas materias primas antes que la competencia

    PREGUNTAS:
    ¿Es mejor para una gran empresa tener pocos proveedores?
    ¿Cuáles son los beneficios de la modularizacion?
    ¿Cree que el cambio de producción en masa a personalización fue debido a que los consumidores son cada vez más exigentes?

  16. El capitulo 5 trata de las estrategias implementadas en el abastecimiento y lo hace diferenciando los conceptos de compra, adquisicion y abastecimiento. Este ultimo es considerado muy relevante por el autor ya que dentro de una empresa que produce o terceriza impacta en el nivel de creacion de valor de la compañia. Las estrategias de abastecimiento pueden catalogarse en 3 segun sus caracteristicas principales: cantidad de proveedores (simple,dual o multiple), distribucion geografica de los proveedores y los principios de abastecimiento. Todas las estrategias implementadas tiene como fin bajar costos y aumentar la calidad y productividad
    El capitulo 6 habla de las estrategias de produccion y menciona la importancia del rol que tienen los consumidores en la planificacion de una estrategia de produccion. Por ejemplo la produccion de productos personalizadas conlleva a elavados costos y una estrategia de produccion completamente distinta a la que plantea una produccion en masa, por eso es importante que el equipo de ventas de una empresa trabaje conjuntamente con el area de produccion para poder efienticizar el proceso.
    Lo novedoso
    Me parecio muy interesante tanto las estrategias de abastecimiento como las estrategias de produccion mencionadas en el capitulo 6. Su implementacion puede impactar seriamente en el estado de resultados de una empresa tanto en la parte de ingresos como en su sistema de costos. Tambien me parecio llamativo la cantidad de estrategias que existen para productos personalizados segun el grado de personalizacion que requiere cada producto.
    Preguntas
    1) Que estrategias de produccion aplicarias en Pymes que recien estan comenzando?
    2) Hay alguna estrategia de abastecimiento mas utilizada en argentina?
    3) Como se puede prevenir la obsolecensia de productos?

  17. Resumen:
    Comprar se trata de comprar la cantidad adecuada en el momento adecuado al mejor proveedor. El aprovisionamiento también se ocupa de la decisión de «hacer o comprar» (fabricación propia o compras externas). A su vez, el aprovisionamiento es el proceso de establecer y gestionar las relaciones con los proveedores en la cadena de suministro. Existen tres posibilidades diferentes para diferenciar las estrategias de aprovisionamiento: Número de proveedores, distribución geográfica de los proveedores y principios de adquisición. En la gestión de proveedores se cumplen cuatro subdivisiones: En el análisis de los proveedores se debe lograr una buena comprensión de la relación de gastos de una empresa frente a sus proveedores. Con la selección de proveedores se determina en varios pasos sobre la base de los criterios con los cuales y cuántos proveedores se trabaja. Posteriormente, las órdenes de entrega se utilizan en la integración y el desarrollo de los proveedores para poder satisfacer la demanda directamente. El objetivo es también mejorar la capacidad del proveedor para implementar mejoras en la producción.
    La personalización es cada vez más importante a medida que aumentan las exigencias de los productos para satisfacer las necesidades individuales de los clientes. El «postponement» es un concepto organizativo en el que algunas de las actividades de la cadena de suministro se llevan a cabo sólo después de recibir los pedidos de los clientes. El concepto de modularización incluye un enfoque de diseño de producto en el que el producto se compone de una serie de componentes estandarizados. Ofrece la posibilidad de utilizar economías de escala desde la perspectiva del diseño del producto. Con estas dos posibilidades es posible responder a los deseos de los clientes y seguir operando de la forma más económica posible. En los procesos pull, la ejecución se inicia como reacción a un pedido de cliente. En los procesos push, la ejecución se inicia anticipándose a los pedidos de los clientes. En consecuencia, se aplican diferentes estrategias de producción.

    Estoy muy interesado en la adaptación específica del cliente. Me parece fascinante poder responder a los deseos individuales de los clientes a la vez que trabajo económicamente y mantengo la producción lo más general posible para minimizar los costes. Además, la comunicación entre las distintas partes debe ser fluida para que no haya tiempos muertos. Todos los componentes están coordinados entre sí, lo que conlleva también un gran peligro de que esta cadena siga funcionando. Sólo si todo el mundo tiene el mismo nivel de conocimientos y funciones de comunicación puede una empresa actuar de la manera más económica.

    Preguntas:
    Al optimizar los procesos, sólo se ofrecen ciertas opciones, además de componentes estandarizados, para ahorrar costes. Cómo deciden las empresas qué opciones se seguirán ofreciendo y cuáles se retirarán de la gama?

    Tiene sentido utilizar procesos de empuje y tracción simultáneamente cuando se fabrica el mismo producto?

    Cómo decide una empresa cuál es el concepto de organización que mejor se adapta a su propia empresa?

  18. RESUMEN:
    El capítulo 5 comienza definiendo el proceso de abastecimiento y los principios. Las adquisiciones, compras y aprovisionamiento son conceptos distintos que influyen en el SCOM. La compra se ocupa principalmente de actividades comerciales y está relacionada con procesos transaccionales de pedidos. Las adquisiciones cubren un alcance más amplio que las compras y cubre tanto adquisiciones de terceros como de proveedores internos. También implica la evaluación de opciones y la decisión crítica de «hacer o comprar». El aprovisionamiento debe entenderse como el conjunto de procesos comerciales necesarios para comprar bienes y servicios. Es el proceso de vinculación que proporciona a la organización los insumos necesarios para la creación de sus productos o servicios. El proceso de abastecimiento conecta el lado de la oferta con el lado de la demanda. Se basa en la determinación de los requisitos de material, gestión de pedidos, investigación, observación y análisis de base de proveedores decisiones de tomar o comprar y gestión de proveedores. Las estrategias de obtención pueden clasificarse por la cantidad de proveedores (unitaria, dual o múltiple), la ubicación geográfica de la distribución (local, nacional, internacional y global) y los principios de la obtención (just-in-time, on-stock, etc). Otro punto que se debe gestionar es el management de la relación con los proveedores (SRM).Es importante que las relaciones con los proveedores sean orientadas a la evaluación y mejora continua. La relación puede dividirse en cuatro áreas: análisis, selección, integración y desarrollo.
    El capítulo 6 se basa en ver que estrategia de producción se debe desarrollar para lograr las ventajas de la producción en masa, donde se producen en grandes cantidades y existen economías de escala y la producción personalizada donde la cantidad producida es mucho más baja y suelen apuntar a una mayor calidad. Hay dos herramientas útiles para mejorar la capacidad de respuesta sin tener grandes inventarios de productos terminados. El aplazamiento es especialmente útil para cuando hay un número significativo de variantes de un producto final con una división incierta de la demanda de variantes y cuando el tiempo de entrega solicitado por los clientes debe permitir pasos de valor agregado después de recibir los pedidos de los clientes. La modularización es un diseño en el que el producto se asemeja a un conjunto de componentes estandarizados. Permite la explotación de las economías de escala del lado del diseño. Es un método importante para reducir la complejidad. Existen dos maneras de gestionar la cadena de valor; push y pull. La estrategia push se produce anticipándose a la demanda de los consumidores y estrategia pull se ejecutan en respuesta a un pedido de cliente. Otro elemento de la estrategia de producción es OPP, que es el límite que separa las partes push y pull en la SC. Dependiendo de dónde se encuentre el OPP, pueden determinarse distintas estrategias de producción: Make-to-stock, distribute-to-order/configure-to-order, assemble-to-order, make-to-order o engineer-to-order.

    INTERESANTE:
    Me resultaron muy interesante los dos capítulos. Las distintas variables y ventajas y desventajas que tienen que tener en cuenta las empresas a la hora de establecer la estrategia de abastecimiento y de producción me llamaron la atención. Lo que más me impacto fue como la estrategia de Postponement puede reducir riesgos en el desarrollo de productos, bajar los stocks, limitar los costes logísticos y el tiempo de entrega. Se utilizan menos recursos económicos y menos tiempo para alcanzar al cliente. Al permitir una estructura empresarial más flexible, puede facilitar a empresas y proyectos alcanzar antes y mejor la rentabilidad. Del mismo modo, puede hacer los modelos de negocio más escalables.
    Muchos ejemplos me llamaron la atención, me sorprendió las consecuencias que puede traer tener un solo proveedor. Las empresas que utilizaron fuentes únicas con proveedores en Japón o Tailandia, se vieron drásticamente afectadas por el tsunami y las inundaciones en 2011. Intel perdió $ 1 mil millones en ventas durante el cuarto trimestre de 2011. También como la terciarización provee numerosas ventajas, el ejemplo de LV fue interesante, utiliza fabricantes externos solo para complementar su segmento de fabricación y lograr flexibilidad de producción en términos de volumen.

    PREGUNTAS:
    1.¿Hay alguna tendencia de estrategia de producción en cuanto a la industria o depende simplemente de las propias empresas?
    2.¿La tecnología hace posible el aplazamiento? ¿En países con baja infraestructura tecnológica se dificulta por los altos costos?
    3.¿Por qué es importante la sincronización de los procesos de logística y producción?

  19. Resumen:

    El autor en el capitulo 5 explica acerca de las estrategias de abastecimiento que adoptan en la actualidad las empresas. Abastecerse significa pedir los materiales adecuados, de la manera mas barata, en el mejor tiempo posible y con la mejor calidad, para de esta manera poder obtener una mayor rentabilidad. Las distintas estrategias hacen foco en los proveedores, ubicación geográfica de los mismos y aprovisionamiento. Estas variables se toman en consideración estratégicamente a la hora de la toma de decisiones. La elección de estas estrategias no son siempre las mismas en todas las empresas a que varian según su rubro, contexto político/económico, país, y cuestiones mas internas de la empresa como por ejemplo estructura de costos.

    En el Capitulo 6 se explican las diferentes estrategias de produccion. La producción personalizada, es la que en costos llamamos “por ordenes”. Se apunta a una producción baja, pero de alta calidad a pedido especial del cliente. Por otro lado, la producción en masa, hace referencia a la producción en grandes cantidades industriales. La economía de escala explica este tipo de producción como un modelo donde el costo unitario disminuye a medida que la producción aumenta. Apuntan a entregas y distribuciones a grandes clientes, y sus producciones no son por pedidos, sino que por lotes.

    Lo novedoso:

    Lo que me llamo la atención de estos capítulos es la relación entre la gestión del abastecimiento y la rentabilidad dentro de las empresas. No es fácil manejar con certeza las variables que afectan este proceso, menos en países tan inestables como lo es Argentina. A la hora de tomar este tipo de decisiones hay que considerar variables de costeo de la empresa, tanto como contexto económico y social, como por ejemplo una posible suba de precios de los insumos, que no le deje otra opción a la empresa que abastecerse lo antes posible.

    Preguntas:

    ¿Como cree que serán la mayoría de las empresas en el futuro, empresas dedicadas a la producción por masa o a producción por ordenes?

    ¿Como estructuran los costos las empresas que se dedican a ambas estrategias de producción?

    ¿Cual es el factor mas importante de todos a la hora de elegir cuando hacer el abastecimiento?

  20. RESUMEN
    En el capítulo 5 del libro el autor se enfoca en la estrategia de abastecimiento. Explica los conceptos de adquisición y compras y habla de la importancia de estos. Las estrategias de abastecimiento se pueden clasificar de 3 maneras: la cantidad de proveedores, la distribución geográfica de los proveedores y los principios de abastecimiento. Después menciona los distintos objetivos como por ejemplo los manejos de órdenes y cuando te conviene hacer o comprar.
    En el capítulo 6 del libro el autor se enfoca en las estrategias de producción. Habla de la personalización de los productos, que con el tiempo cada vez vienen más personalizados. Esto lleva costos muy altos, ya que no es producción en masa pero genera una gran ventaja competitiva. Luego habla de los conceptos de aplazamiento y modularizacion que se aplican en la producción.

    NOVEDOSO
    Me pareció interesante las diferentes formas de producir que aplican las empresas, sobre todo la personalizada que la hacen dependiendo del gusto del consumidor y como esto fue cambiando con el tiempo que cada vez se busca más el valor agregado, como se fijan en el cliente y no tanto como antes en la producción en masa que conlleva menos costos. Otro concepto que me pareció interesante es en la estrategia de abastecimiento, dependiendo de varios factores cuando sirve más comprar y cuando hacer y la importancia de elegir bien los proveedores.

    PREGUNTAS
    1. ¿cuáles son las razones de los cambios de las empresas en fijarse más en el cliente a la hora de producir y no tanto en los costos?
    2. En países como Argentina, donde hay mucha incertidumbre, ¿qué otros factores se tienen en cuenta a la hora de tomar la de decisión de comprar o hacer?
    3. ¿Tener proveedores a largo plazo le puede generar mucho poder al proveedor y que esto sea un problema de negociación futuro?

  21. RESUMEN:
    El quinto capítulo inicia explicando la diferencia entre procurement, sourcing y purchase, mediante cual es el alcance de cada una. Luego focaliza en el proceso de suministro. La importancia de determinar el material requerido, el manejo de los pedidos, investigación, observación y análisis de los proveedores, la decisión de hacer o comprar y la gestión del proveedor, para el proceso de suministros. También profundiza en como tomar la decisión entre comprar o hacer. El capitulo continua mencionando las estrategias de sourcing posibles (uno, dos o múltiples proveedores, local o global, estrategia de just in time) El capitulo finaliza explicando la gestión de la relación con el proveedor(SRM). Este cuenta de cuatro etapas análisis, selección, integración y desarrollo del proveedor.
    El sexto capítulo comienza con el dilema de la producción en masa o la personalización. Explica la diferencia entre postponement y modularization. Continua explicando la diferencia entre una estrategia push (produzco antes de tener la orden de compra) y una estrategia pull (produzco cuando tengo la orden de compra). Luego comenta las distintas estrategias de producción (Make-to-stock, distribuite-to-order, Assemble-to-order, make-to-order, engineer-to-oreder) Estas varían según en que momento entra la orden de compra para producir
    LO INTERESANTE
    En mi opinión uno de los aspectos que me pareció interesante es el análisis de la producción en masa o la personalización. Hoy en día las propuestas de personalización están creciendo en las empresas, lo que hace de este aspecto sea interesante para analizar. La diferencia entre la producción en masa y el producir de acuerdo al pedido. Es interesante entender el rol que juga la impresión 3D en este sistema, dado que permite hacer pedidos personalizados de forma más simple y rápida, que lo que se podía antes.
    PREGUNTAS PARA EL AUTOR
    1) Como lograr tener una estrategia de un solo proveedor y seguir teniendo poder de negociación, cuando nuestro volumen no representa un gran porcentaje de las ventas de dicho proveedor?
    2) Como se puede medir el riesgo de tener una estrategia 100% push?
    3) Cual de las 5 estrategias de producción es la más usual en la Argentina?

  22. Resumen
    Capítulo 5

    La compra es el proceso de obtener el requisito adecuado, en el momento necesario, para obtener los costos más bajos posibles de una fuente confiable. La compra se ocupa principalmente de actividades comerciales y está relacionada con procesos transaccionales de pedidos.
    Las adquisiciones cubren un alcance más amplio que las compras y cubre tanto adquisiciones de terceros como de proveedores internos. También implica la evaluación de opciones y la decisión crítica de «hacer o comprar».
    El abastecimiento (sourcing) debe entenderse como el conjunto de procesos comerciales necesarios para comprar bienes y servicios. Las actividades correlacionadas abarcan, por ejemplo, desde la selección de proveedores, hasta la elaboración de contratos, diseño de productos y colaboración, hasta la evaluación del desempeño del proveedor. En términos generales, el abastecimiento es el proceso de establecer y gestionar las relaciones con los proveedores en el SC.
    En general, el proceso de abastecimiento conecta el lado de la oferta con el lado de la demanda, de modo que los llamados objetos de abastecimiento estarán disponibles para el solicitante.
    El proceso consiste en determinar los requerimientos de los materiales, el manejo del orden, investigación, observación y análisis del proveedor, decisiones de «make or buy» y administración del proveedor.
    Las estrategias de abastecimiento se pueden clasificar de acuerdo con tres características básicas:
    o Número de proveedores (abastecimiento único, doble y múltiple)
    o Distribución geográfica de proveedores (local, nacional, internacional y global abastecimiento)
    o Principios de abastecimiento (abastecimiento on-stock, JIT, abastecimiento particular).

    Capítulo 6
    Los clientes juegan un papel cada vez más importante en el Supply Chain. Los productos se vuelven individuales y personalizados. Esta flexibilidad crea una ventaja competitiva pero también es costosa.
    Una estrategia de producción correcta en la cadena de suministro puede combinar las ventajas de una producción en masa eficiente y la personalización receptiva del producto. La visión push/pull del SC divide los procesos del SC en una parte posterior (producción en respuesta a un pedido del cliente, pull) y parte anterior (producción en anticipación de los pedidos del cliente, push).
    Los procesos «pull» se inician en respuesta a un pedido del cliente. Las ventajas de la parte posterior son la capacidad de respuesta y el alto grado de individualización del producto orientado al cliente.
    Los procesos «push» se inician y se realizan anticipando los pedidos de los clientes. Las ventajas son la economía de escala y flexibilidad (alto nivel de inventario y los cortos tiempos de suministro).
    El primer elemento de una estrategia de producción desde el punto de vista push-pull es el aplazamiento, que es un concepto organizacional por el cual algunas de las actividades en el SC no se realizan hasta que se reciben los pedidos de los clientes.
    El segundo elemento es el punto de penetración de la orden (OPP), que separa las partes push y pull en la SC. Según la locación del OPP, se pueden aplicar las siguientes estrategias de producción: MTS, DTO/CTO, ATO, MTO y ETO.

    Novedoso
    Me resultó interesante el concepto organizacional del aplazamiento que muchas empresas tienen como estrategia a la hora de producir. El aplazamiento es especialmente útil para un número significativo de variantes de un producto final con una división incierta de la demanda de variantes. Además, el tiempo de entrega solicitado por los clientes debe permitir pasos de valor agregado después de recibir los pedidos (o pronósticos) de los clientes. Creo que esto es algo fundamental para una empresa ya que le aporta un nivel más alto de personalización a la hora de cumplir las demandas de sus clientes.

    Preguntas
    ¿En qué casos es conveniente aplicar una estrategia JIT? ¿Cuáles son sus beneficios?
    ¿Qué tipo de acciones se pueden posponer en una estrategia de aplazamiento?
    ¿Qué ventajas puede traer la modularización?

  23. Resumen:
    El capítulo 5 menciona las diferencias entre los conceptos de obtención, compra y abastecimiento. El proceso de abastecimiento conecta el lado de la oferta con el de la demanda, de manera que el producto abastecido esté disponible para el que lo haya requerido. Se define el abastecimiento como un conjunto de procesos requerido para la obtención de bienes y servicios, se encarga de establecer y administrar las relaciones con los proveedores a lo largo de la cadena de suministros. Los objetivos del abastecimiento abarcan: la determinación de materiales requeridos, la administración de las órdenes, investigación, análisis y observación basado en proveedores, decisiones de producir o comprar y control de proveedores. A continuación, se mencionan los puntos clave para tener en cuenta a la hora de tomar decisiones de comprar o producir y qué impacto podrían tener. El autor clasifica las estrategias de abastecimiento en función del número de proveedores, de distribución geográfica y de principios del abastecimiento. Al final del capítulo se incluye una serie de preguntas que uno debería hacerse en cuanto a la decisión de abastecerse.
    El capítulo 6 habla de los conceptos de estandarización y personalización del producto, los costos implicados y la relación que existe entre estas dos herramientas para evaluar distintas cadenas de suministros. La personalización del producto establece que algunas de las actividades de la cadena de suministros no se realizan hasta que se reciben las órdenes de los clientes. Por otro lado, la estandarización, implica el diseño de un producto en el cual este se encuentre ensamblado por una selección de unidades estandarizadas. Adicionalmente, se mencionan las estrategias de pull (se inicia en respuesta a la orden de los clientes) y push (se inicia en anticipación a las órdenes de los clientes), y las ventajas que cada una tiene. Más adelante, se explica el concepto de punto de orden de penetración y, por último, las diferentes estrategias de producción cómo producir para stock, distribuir a pedido, armar a pedido, producir a pedido e ingeniería a pedido.

    Lo interesante o novedoso:
    Me pareció interesante el caso de Dell que se caracteriza por su modelo de venta directa y su estrategia de armar a pedido. Esto quiere decir que ellos manufacturan y envían computadoras específicamente configuradas a pedido de sus clientes. Su creador, Michael Dell, creó una cadena de suministros donde los componentes del inventario se establecen en pocas locaciones centralizadas y así como el armado de una Dell es personalizado a pedido de los clientes, su distribución y envío se realiza directamente a este mismo. Al cliente se le ofrece componentes estandarizados y puede elegir las funciones que quiera añadir a la computadora. Para Dell es importante que su modelo esté focalizado fuertemente en el cliente. Este sistema le permite a la empresa flexibilizar la cadena de suministros y asegurar la eficiencia y a su vez reducir los costos de inventario.

    Preguntas para el autor:
    ¿Cree que el JIT pueda implicar un mayor poder de negociación de los proveedores?
    En cuanto a las PYMES ¿Cree que es mejor tener muchos o pocos proveedores?
    ¿Cree que tener un modelo focalizado exclusivamente en el cliente puede tener desventajas en cuanto a la competencia?

  24. Capítulos 5 y 6

    Resumen:
    El quinto capítulo del libro “Global Supply Chain and Operations Managment” comienza definiendo tres conceptos: compras, abastecimiento y adquisiciones. El primero se refiere a el proceso de procurar el requisito adecuado, en el momento necesario, al menor costo posible y proveniente de una fuente confiable. El segundo se entiende como todo el proceso de conectar el lado de la oferta con el lado de la demanda. Más específicamente, es el conjunto completo de procesos empresariales requerido para comprar bienes y servicios. El tercero cubre los conceptos de abastecimiento, negociación y selección estratégica de bienes y servicios que son de importancia para la organización.
    Este capítulo se enfoca principalmente del concepto de “sourcing” o abastecimiento. Se nombran algunos puntos importantes para desarrollar un buen abastecimiento y estos son: determinación de los requisitos materiales, manejo de órdenes, decisiones de producción o compra, gestión de proveedores. Más adelante, se explica que las estrategias de abastecimiento pueden clasificarse por cantidad de proveedores (unitaria, dual o múltiple), la ubicación geográfica de la distribución (local, nacional, internacional y global) y los principios de obtención (just-in-time, on-stock, etc).

    El sexto capítulo se enfoca en las estrategias de producción, es decir, la manera en la que se lleva adelante la producción de determinado producto. Se explica que existe la estrategia de producción en masa y la estrategia de producción personalizada. El primer método consiste en producir en grandes cantidades. En esta forma de producir, se elaboran lotes de producción que tienen como característica principal la “economía de escala”, que significa que, a mayor producción, menor costo unitario del producto. El segundo método consiste en la producción personalizada o por órdenes. En esta forma de producir, las cantidades son mucho menores y son a pedido del cliente, teniendo como característica principal la personalización y la calidad.
    Es importante comprender que no existe estrategia mejor que otra si no que depende del tipo de negocio, y que, por lo general, es conveniente confeccionar una estrategia de producción que logre combinar las ventajas de eficiencia de la producción en masa con la ventaja de la personalización de los productos.
    Más adelante, se nombran las estrategias “Pull” y “Push” que realizan las empresas, en donde la primera actúa frente a un pedido de un potencial consumidor, mientras que la segunda la empresa anticipa la demanda de los clientes. Luego se introduce el concepto de “OPP” (order penetration point) y menciona las estrategias de acuerdo al nivel de “OPP” que exista dentro de la cadena de valor: MTS, DTO, ATO, MTO, ETO.

    Novedoso/interesante:

    Me resulto interesante las dos formas existentes que toman las empresas para la producción de sus productos. Por un lado, la producción en masa, que tiene la característica de economía de escalas, que sirve para productos que se encuentran en mercados maduros y desarrollados, en donde existen muchos competidores, pero también demandantes. Por otro lado, la producción personalizada la cual tiene consumidores mucho más exigentes y profesionalizados, que buscan un producto específico y de calidad. Me resulta importante destacar que la estrategia a realizar por la empresa depende muchos factores que son externos a la empresa misma.
    Otra cosa que me resulta interesante fueron los conceptos de Pull y Push en la cadena de valor, que divide a los clientes. En el primero la empresa actúa frente a un pedido de un potencial consumidor (relacionado a la producción por órdenes), mientras que, en el segundo, la empresa anticipa las demandas de los clientes (relacionado a la producción en masa). Estos conceptos no solo son importantes para la estrategia de producción, si no que también definen la estrategia organizacional y la forma en la que se desenvuelve la empresa con sus clientes (marketing operativo y marketing estratégico).

    Preguntas:

    1) ¿Con que criterios se decide la cantidad de proveedores necesarios para el “sourcing”?

    2) ¿Cuales son las razones por la cual los clientes se vuelven cada vez más el centro de atención para las empresas?

    3) ¿Existen empresas argentinas importantes a nivel mundial que realicen productos por órdenes?

  25. RESUMEN

    El capitulo 5 trata de las estrategias implementadas en el abastecimiento y lo hace diferenciando los conceptos de compra, adquisicion y abastecimiento. Abastecerse significa pedir los materiales adecuados, de la manera mas barata, en el mejor tiempo posible y con la mejor calidad, para de esta manera poder obtener una mayor rentabilidad. Existen tres posibilidades diferentes para diferenciar las estrategias de aprovisionamiento: Número de proveedores, distribución geográfica de los proveedores y principios de adquisición.El capitulo 6 habla de las estrategias de produccion y menciona la importancia del rol que tienen los consumidores en la planificacion de una estrategia de produccion. La producción personalizada, es la que en costos llamamos “por ordenes”. Se apunta a una producción baja, pero de alta calidad a pedido especial del cliente. Por otro lado, la producción en masa, hace referencia a la producción en grandes cantidades industriales. Se busca un mayor volumen y menor margen

    NOVEDOSO

    Me resultó interesante el concepto organizacional del aplazamiento que muchas empresas tienen como estrategia a la hora de producir. Un concepto que me pareció super interesante es la estrategia de abastecimiento, dependiendo de varios factores cuando sirve más comprar y cuando hacer y la importancia de elegir bien los proveedores. Por otra parte la importancia que se le da a la producción personalizada, lo que hace que genere algo de un mayor margen de ganancias.

    PREGUNTAS

    ¿Cree que es mejor tener muchos o pocos proveedores?
    Existen empresas nacionales (no PyMES) que funcionen bajo producción de orden?
    Que estrategia de producción es menos riesgosa?

  26. Resumen:

    Capítulo 5
    El capitulo nombra las diferencias entre los términos de compra, abastecimiento y obtención. La tarea de abastecimiento enlaza el lado de la demanda con el lado de la oferta, así el producto estará disponible y listo para entregar para el usuario que lo precise. Abastecimiento se define como un conjunto de procesos requeridos para la obtención de bienes y servicios, se encarga administrar y establecer las relaciones con los proveedores a lo largo de la cadena de suministros. La determinación de materiales requeridos, la administración de las órdenes, análisis, investigación y observación son los objetivos del abastecimiento. El autor diferencia las estrategias de abastecimiento en función de la cantidad de proveedores, distribución geográfica y principios del abastecimiento.

    Capítulo 6
    El capítulo trata sobre los conceptos de personalización y estandarización del producto, los costos implicados y la relación que existe entre estas herramientas para evaluar distintas cadenas de suministros. Da varios ejemplos: como la producción de productos personalizadas con lleva a elevados costos y una estrategia de producción completamente distinta a la que exige una producción en masa, por esto es fundamental que el team de ventas de una empresa funcione en conjunto con el área de producción para poder hacer más eficiente el proceso y tener un mejor rendimiento.

    Interesante:
    Me parecieron muy interesante las estrategias de abastecimiento como las de producción del capitulo 6. Su implementación puede impactar seriamente en el estado de resultados de una empresa tanto en la parte de ingresos como en su sistema de costos. También me pareció muy interesante como se maneja la empresa DELL y como su referente Michael Dell generó semejante estrategia.

    Preguntas para el autor:
    ¿Cree que el JIT pueda implicar un mayor poder de negociación de los proveedores?
    ¿Es mejor para una gran empresa tener pocos proveedores?
    ¿Es mejor producir productos en masa o producir productos de nicho?

  27. En el primer capítulo del análisis de esta semana se abarcan los temas de los procesos y principios del abastecimiento, las distintas estrategias para el abastecimiento y la administración de las relaciones con los proveedores. El abastecimiento es el conjunto de procesos requeridos para la compra de bienes y servicios y para la elección de estrategia necesaria para lograrlo hay que responder las siguientes preguntas: ¿Qué hay que buscar? ¿Cómo abastecerse? ¿De quién a la fuente? ¿De dónde a la fuente? Cuándo buscar?
    El 6to capítulo de Global Supply Chain and Operations Management se enfoca en las estrategias de producción. Del aplazamiento y la modularización, los distintos tipos de push-pull y las formas de penetración y por último, la selección de la estrategia de producción. Siempre las estrategias están enfocadas en el cliente, volviendo estas cada vez más personalizadas.

    Interesante:
    Algo notorio es el proceso de push y pull en la cadena de valor, donde divide los procesos de Supply Chain en dos categorías distintas. Una enfocada en respuesta al pedido del cliente y la otra que se anticipa a estos pedidos.
    Es interesante remarcar la cadena de valor de la empresa Dell, que mantiene el inventario almacenado en pocos lugares centralizados, y en los momentos de realización de pedidos de los clientes, se les entrega una computadora de acuerdo a sus requerimientos. Logrando así un contacto mucho más personalizado.
    Preguntas:
    ¿Hay requisitos para que una industria prefiera una estrategia de JIT a una de postponement?
    ¿Cuándo conviene tener más o menos proveedores?
    ¿Qué ventajas trae la modularizacion? ¿Y del aplazamiento?

  28. RESUMEN 5 y 6:
    El primer capítulo menciona los conceptos de procesos, estrategias y administración de relaciones con proveedores para lograr un abastecimiento óptimo.
    El abastecimiento se define como un conjunto de procesos requerido para la obtención de bienes y servicios, se encarga de establecer y administrar las relaciones con los proveedores a lo largo de la cadena de valor. Los procesos son los encargados de la conexión entre la oferta y la demanda.
    En cuanto al sexto capítulo del libro, se enfoca en los procesos de estandarización y personalización, estrategias de pull y push, la primera en respuesta a la orden de los clientes y la segunda se anticipa a los pedidos. Luego, se menciona las formas de penetración. Y por último, distintas estrategias de producción que involucra todas las previamente mencionadas.
    SORPRENDENTE/INTERESANTE:
    Lo que mas me interesó fue la elección de estrategia de producción por parte de la empresa Dell. Se enfocan en el pedido del cliente y realizan su producto de acuerdo a los gustos individuales de sus clientes. Este proceso logra que la empresa tenga menores costos de inventario y por otro lado se aseguran de la eficiencia de la producción y con ello, lograr una fidelización mayor que cualquier otra empresa.
    Preguntas:
    ¿En Argentina cuál es la estrategia de producción más utilizada?
    Teniendo pocos proveedores produce que estos tengan poder de negociación sobre uno. ¿No es esto una desventaja a tener en cuenta a la hora de elegir la cantidad de proveedores?
    ¿Cuáles son las acciones que se pueden demorar con una estrategia de aplazamiento?

  29. Resumen:
    Lo central del capitulo 5 son tres conceptos: la compra, la adquisición y el abastecimiento. Estos tres conceptos se unen en la forma de adquirir un recurso necesario para la organización, optimizando tiempo y costos. Además de esto en el proceso se pueden incluir a terceros participantes que tomaran un rol importante dentro de la cadena de valor. Finalmente se debe ver el método de abastecimiento, o sea como cuando y donde se van a obtener los recursos para llevar a cabo los procesos.
    Ya hacia el capitulo 6, el autor se inclina mas por el enfoque hacia la estrategia a utilizar en el proceso de producción. Básicamente lo que debe realizar una compañía es, ver de que manera hará llegar el producto final a sus consumidores. Este puede ser de forma de forma masiva, customizada (muy personal a las elecciones del consumidor) o personalizada. Es importante distinguir las tres para ver el enfoque y el camino a seguir en base a los costos que conllevan los diferentes caminos.

    Lo interesante:
    Lo que mas me llamo la atención fue el caso de IKEA “Design for logistics” que permite a la compañía ser mas eficiente a la hora de transportar sus artículos y llegar a sus clientes de una mejor manera, para brindarles mas satisfacción y sentimiento de atención primaria.

    Preguntas:
    1-¿ Hay alguna empresa en argentina que se destaque por su estrategia en el proceso como lo hace IKEA?
    2-¿Cuándo es conveniente una estrategia push/pull respectivamente?
    3-¿En qué industria recomendaría ser mas genérico o mas customizado?

  30. resumen
    El capitulo 5 habla de la definición de adquisición, compra y abastecimiento que se puede diferenciar de la siguiente manera: la compra es el proceso de obtener el requisito adecuado, en el momento necesario, para obtener los costos más bajos posibles de una fuente confiable. Las adquisiciones cubren un alcance más amplio que las compras y cubre tanto adquisiciones de terceros como de proveedores internos. También implica la evaluación de opciones y la decisión crítica de «hacer o comprar». El abastecimiento debe entenderse como el conjunto de procesos comerciales necesarios para comprar bienes y servicios.
    En el capitulo 6, se habla de que los clientes juegan un papel cada vez más importante en el SC. Los productos se vuelven individuales y personalizados. Esta flexibilidad crea una ventaja competitiva pero también es costosa. La estrategia de producción correcta en el SC puede combinar las ventajas de la producción en masa eficiente y la personalización receptiva del producto. La vista push / pull del SC divide los procesos del SC en una parte posterior (producción en respuesta a un pedido del cliente) y parte anterior (producción en anticipación de los pedidos del cliente). Los procesos de extracción se inician en respuesta a un pedido del cliente. Las ventajas de la parte posterior son la capacidad de respuesta y el alto grado de individualización del producto orientado al cliente. Los procesos de inserción se inician y se realizan anticipando los pedidos de los clientes. Las ventajas de la parte aguas arriba son la economía de escala y flexibilidad (alto nivel de inventario y los cortos tiempos de suministro).
    interesante
    Me pareció interesante las etapas del Iphone: Primero se desarrolla en California. Luego, el equipo de ingeniería crea una lista de materiales para todos los componentes necesarios. Junto con la gestión de suministros, el equipo de ingeniería encuentra la mejor combinación de equipos y capacidad de producción. Dado que el SC de Apple está trabajando globalmente, requerirá componentes de proveedores internacionales. Esa es la razón por la cual la cámara se produce en los Estados Unidos, los componentes de alta frecuencia se fabrican en Alemania y las pantallas provienen de Corea del Sur.
    Todos los componentes se entregan a Shenzhen (China) donde se ensamblan en las fábricas de Foxconn. Luego, el cliente puede ordenar el iPhone a través de las tiendas en línea de Apple y UPS (United Parcel Service), y Fedex lo entrega directamente al cliente. Todos los iPhones restantes se envían al almacén central en Elk Grove, California, luego de lo cual se distribuyen a las tiendas Apple y sus socios designados. También me pareció interesante como LV utiliza fabricantes externos solo para complementar su segmento de fabricación y lograr flexibilidad de producción en términos de volumen. Compra sus materiales de proveedores ubicados en todo el mundo, con los cuales LV ha establecido relaciones de asociación. La estrategia de proveedores implementada en los últimos años ha permitido cumplir los requisitos en términos de volumen, calidad e innovación.
    En que tipo de industria conviene tener muchos proveedores?
    Hasta que punto es beneficios para una empresa tercearizar?
    En Argentina, conviene tener muchos o pocos proveedores?

  31. Resumen
    En el capitulo 5 el autor explica conceptos como por ejemplo abastecimiento y compras. El proceso de abastecimiento implica determinar la necesidad de material, gestionar los pedidos, la investigación y análisis de proveedores; decidir si “comprar” o “hacer” y administrar los suministros. El proceso de compra es de procurar el requisito adecuado en el momento correcto.
    En el capitulo 6 se hace referencia a la producción en masa y como esto fue una característica común en las industrias hasta los años 70. La ventaja de este tipo de producción son la eficiencia de costos.
    Hoy en día las empresas que aplican este método son pocos ya que optan por un producto mas personalizado y con una reducción en los costos de stock.
    Interesante
    Lo interesante
    Lo que mas me llamo la atención fue lo que se comento acerca de Apple y como esta empresa tiene sus sistemas operativos tan bien diseñados que desde que se diseña un producto hasta que se comienza con la producción solo tarda 10 meses. Otra cosa interesante es el contraste entre los casos de Dell y Lenovo también es muy interesante, ver como dos empresas exitosas en la misma industria encaran la estrategia de manera tan diferente.
    Cual cree usted que es la forma en la que mas se trabaja en Argentina?
    Que factores piensa que son fundamentales para lograr hacer un sistema como el de Apple?
    Hoy en día , cual cree que es la mejor estrategia para una PYME en Argentina?

  32. El capitulo 5 desarrolla los conceptos de Sourcing Strategy, contemplando el rol del area de compras, abastecimiento y ‘sourcing’ en SCOM, como tal se entiende que sourcing «…is a fundamental element of SCOM as it is the linking process providing the organization with the inputs required for the creation of their products or services.»
    Entendiendo este concepto el capitulo desarrolla como el sourcing determina decisiones estratégicas para la elección de tercerizar o producir internamente un insumo, y afecta directamente en la cantidad de ‘in-house value creation’. Es una decision que debe tomarse no solo con el propósito de reducir costo, sino también debe tomar en cuenta calidad esperada, capacidad de control y servicio, sostenibilidad respecto a tasas, impuestos y políticas, etc. Así, el autor explica el concepto de JIT (Just in Time) como parte de las condicionales para comprar o producir y el análisis de los proveedores en caso de que la decisión de comprar sea preferible, teniendo en cuenta que es necesaria la coordinacion activa entre el proveedor y el cliente estableciendo una relación de confianza.
    El capítulo 6 haba de los conceptos de Push y Pull y Order Penetration Point (OPP) del SC, del problema de la customización del producto vs el problema de la produccion en masa, explicando los principios de modularización, y la selección de una estrategia para la producción.

    Me parecio interesante el concepto de crear la diferenciación del producto dentro de la cadena durante el momento más cercano posible al cliente cambiando de un concepto de ‘lean SC’ a ‘agile SC’. Creo que se ve mejor esto ejemplificado con IKEA y el concepto de «design for logistics».

    Preguntas que me surgen:
    ¿Hay situaciones contextuales donde sea preferible una estrategia de JIT a una de postponement?
    al elegir una estrategia de push o pull ¿cuanto peso tiene la industria o mercado en el que la compañía está y cuanto peso tiene el producto en si que se ofrece?

  33. Resumen:
    Sourcing debe ser entendido como el conjunto de procesos comerciales para adquirir bienes y servicios. Comprende actividades que van desde selección de proveedores, pasando por la elaboración de contratos, diseño de productos hastainclusive evaluaciones de desempeño de cada proveedor.
    Es una actividad muy importante en la cadena de suministro.
    En busca de lograr un proceso de abastecimiento satisfactorio se debe responder a algunas preguntas: ¿De qué fuente abastecerse? (implica decisiones de comprar o hacer), ¿Cuál es la herramienta de abastecimiento que debe utilizarse? (abastecimiento manual o herramientas de IT), ¿De quién buscar? (con cuantos proveedores cooperamos), ¿De dónde proceden? (proveedores locales o proveedores continentales) y ¿Cuándo buscar? ( programar abastecimiento de manera de tener los productos necesarios justo a tiempo o stockearse y contar con estos productos de antemano).
    No solo se debe decidir sobre este tipo de preguntas sino que también se debe tomar en cuenta si e busca personalizar los productos según cada cliente o si por lo contrario se decide producir en masa.
    Para penetrar en el mercado y satisfacer a los cliente se pueden utilizar dos estrategias: Pull y Push.
    Push se refiere a la producción que se realiza anticipando las órdenes de los clientes, y tiene las ventajas de ser más barata por el uso de economías de escala, además de una mayor flexibilidad.
    Pull por su parte, se refiere a la producción en base a las órdenes de los clientes, y tiene las ventajas de ofrecer un producto más personalizado y una mayor velocidad de respuesta.
    Lo interesante:
    Me llamó la atención el caso de Dell y Lenovo, dos grandes empresas a nivel mundial que se dedican a la fabricación de computadoras. Ejemplos así dan a entender que no es importante la estrategia que se lleve a cabo sino cómo es esta estrategia llevada a cabo. Ya sea que utilicen ATO o MTS y MTO pueden ambas lograr permanecer en el mercado y generar grandes ganancias.
    Preguntas:
    1) Qué estrategia recomienda para un producto innovador? Push o Pull?
    2) Para un start up que número de proveedores le aconsejaría que tenga?
    3) Cree que una estrategia mixta combinando elemento de abastecimiento local junto con algunos globales es la mejor estrategia que se puede utilizar en cualquier empresa?

  34. Resumen
    En el capítulo 5 se definen tres procesos. El primero es el de adquisición, que es la obtención de lo necesario en un momento justo, al menor costo posible. El proceso de obtención es un poco más amplio ya que implica comparar lo necesario o producirlo en otras áreas de la empresa. Por ultimo define el abastecimiento como el conjunto de todas las actividades que realiza una empresa para la obtención de productos o servicios que necesita.
    El capítulo 6 da una breve descripción de la historia económica por los años 70, la producción en masa dominó las industrias y mercados Las ventajas fueron los bajos costos unitarios debido a las configuraciones de máquinas raras, grandes pedidos de materiales por lotes y uso de tecnologías y materiales estándar.

    Interesante
    Me parecieron muy interesante tanto las estrategias de abastecimiento como las estrategias de producción. Implementar un buen sistema de abastecimiento puede mejorar los balances de una empresa tanto en la parte de ingresos como en su sistema de costos. Además, me pareció llamativo la cantidad de estrategias que existen para productos personalizados.

    Preguntas
    1) ¿Qué negocio es más apropiado para individualizar un producto?
    2) ¿Hay algún intermedio o forma híbrida de producción (masa y personalizada)?
    3) ¿Es mejor para una gran empresa tener pocos proveedores?

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