Mason & Dunung Cap 8: la evaluación de las oportunidades internacionales y un caso

Con los alumnos de la materia Negocios Internacionales vemos el Cap 8 de Mason & Dunung donde se consideran distintas herramientas para evaluar las oportunidades que se presenten en distintos países. Son básicamente dos: PESTEL y CAGE.

La primera realiza una evaluación en base a categorías como la situación política, económica, social, tecnológicas, ambientales y legales. La otra, respecto a la distancia entre dos países en términos geográficos, culturales.

Al respecto, el libro trae un caso:

Muchos alumnos se preocupan por el peso y la influencia de las grandes empresas en la economía. Por supuesto que hay que preocuparse, pero cuando se trata de sus relaciones y vínculos con la política y el estado, ya que ahí pueden buscar algún tipo de favor o privilegio. Pero no es lo mismo en el mercado, donde los consumidores tienen en cuenta la calidad y el precio de los productos y servicios. Allí no es necesario “sobornar” a funcionarios sino “seducir” a los clientes. En el libro de Carpenter Mason and Sanjyot P. Dunung (2011), International Business, se presenta un caso de “grandes” y “multinacionales” que pierden con más pequeños y locales, e incluso luego éstos tienen éxito en otros mercados:

“La cadena minorista JCPenney entró en Chile en 1995 abriendo dos locales. La francesa Carrefour ingresó en 1998. Ninguna de ellas lo hizo a través de una alianza con una empresa minorista local. Ambas se vieron forzadas a cerrar sus operaciones chilenas debido a las pérdidas ocasionadas. Un análisis de la Universidad Adolfo Ibañez explicó las razones detrás de estos fracasos: los administradores de estas empresas no lograron conectarse con el mercado local, ni comprendieron las variables que afectan a los negocios en Chile. Específicamente, el mercado minorista chileno era avanzado, y también era muy competitivo. Los nuevos ingresantes (JCPenney y Carrefour) no llegaron a comprender que los principales minoristas existentes tenían sus propios bancos y ofrecían servicios bancarios en sus locales minoristas, lo cual era una de las principales razones de su rentabilidad. Los recién llegados asumían que la rentabilidad en este sector se basaba solamente en las ventas minoristas. No vieron la importancia de los vínculos bancarios. Otro error típico que las compañías cometieron es asumir que un nuevo mercado no tiene competencia porque los competidores tradicionales no estaban en él.

Pero continuemos con el ejemplo y veamos cómo los minoristas chilenos ingresaron en un mercado nuevo para ellos: Perú. Estos minoristas eran exitosos en su propio mercado pero querían expandirse más allá de sus fronteras para obtener clientes en nuevos mercados. Eligieron Perú.

El mercado minorista peruano no era muy desarrollado, y no se ofrecía crédito a sus clientes. Los chilenos entraron en el mercado a través de una asociación con firmas peruanas, e introdujeron el concepto de tarjetas de crédito, que era una innovación en el poco desarrollado mercado peruano. Ingresar con un socio local los ayudó porque eliminó la hostilidad y facilitó el proceso de inversión. La oferta de tarjetas de crédito distinguió a los minoristas chilenos y les dio una ventaja sobre la oferta local.”

Un estudio de CEPAL llega a las mismas conclusiones: “Las empresas chilenas de comercio minorista han logrado construir sólidas ventajas competitivas. Estas se sustentan en un modelo de negocios que aprovecha las sinergias obtenidas de la operación conjunta de una serie de actividades relacionadas. El desarrollo de esta fórmula de comercio minorista integrado surgió directamente de la intensa competencia en un mercado chileno que, por su tamaño limitado, hacía muy difícil ser rentable en un solo segmento de la industria del comercio minorista. La clave del éxito ha sido la combinación de las mejores prácticas de los líderes internacionales con el conocimiento local, una oferta diversificada que incluye servicios bancarios y la capacidad de supervivencia en un mercado altamente competitivo. En este contexto, las compañías de comercio minorista han visto en la expansión internacional la mejor opción para iniciar una trayectoria de crecimiento sustentable”: http://www.cepal.org/cgi-bin/getProd.asp?xml=/revista/noticias/articuloCEPAL/4/27644/P27644.xml&xsl=/revista/tpl/p39f.xsl&base=/tpl/top-bottom.xslt

27 pensamientos en “Mason & Dunung Cap 8: la evaluación de las oportunidades internacionales y un caso

  1. Resumen capítulos:

    El capítulo ocho del texto de Mason & Dunung refiere a la expansión internacional y la evaluación de oportunidades en el mercado global. Lógicamente, muchas empresas se ven hipnotizadas por el encanto de los mercados globales. ¿Por qué? porque estas buscan mejorar la rentabilidad de sus operaciones, conseguir nuevos clientes o retener a los actuales y/o seguir a los competidores globales, a través del ingreso al mercado extranjero. No obstante, la expansión global no es una decisión que se deba tomar a la ligera. Antes de dar un paso en falso en un mercado internacional y tomar una decisión que puede poner en peligro a las operaciones de una compañia, es importante realizar una investigación y planificación cuidadosa. Para ello, es necesario realizar un análisis sistemático, utilizando herramientas como PESTEL y CAGE.

    • Análisis PESTEL: este análisis es una herramienta importante y ampliamente utilizada que ayuda a mostrar el panorama general del entorno externo de una empresa, relacionado a los mercados extranjeros. Para ello, analiza los contextos políticos, económicos, socioculturales, tecnológicos, ambientales y legales en los que opera un negocio. En definitiva, ayuda a los gerentes a comprender mejor las oportunidades y amenazas que enfrenta su empresa y, en consecuencia, permite construir una mejor visión del panorama empresarial futuro y como la empresa podría competir de manera rentable.
    • Análisis CAGE: este análisis permite a las empresas evaluar a los países en términos de la “distancia” entre ellos. ¿Cómo se describe esta distancia? Haciendo un estudio geográfico, cultural, administrativo y económico de las diferencias entre ambas naciones.

    En ese sentido, los líderes estratégicos utilizan la informacion revelada por la aplicación del análisis PESTEL, las dimensiones globales y el análisis CAGE para confeccionar su FODA. Esta última herramienta es un método de gestion estratégica que ayuda a las empresas a evaluar las características internas de una organización (fortalezas y debilidades) y las condiciones ambientales externas (oportunidades y amenazas). Ahora bien, todas estas evaluaciones son fundamentales para que la empresa pueda planificar escenarios futuros. ¿Por qué? porque ayuda a los líderes a desarrollar una imagen detallada e internamente coherente de una variedad de resultados plausibles a medida que una industria evoluciona con el tiempo. Es decir, que proporciona una imagen más amplia porque permite ver tendencias e incertidumbres específicas. Finalmente, una vez realizado todo este análisis, las empresas pueden optar por ingresar a un mercado extranjero o no. En el caso que, si lo hicieran, las empresas deben conocer que hay cinco formas de entradas tradicionales a estos mercados:

    • Exportación: implica la venta de productos y/o servicios en países extranjeros, donde estos fueron producidos en el país de origen de la venta. Es la forma más fácil de ingreso.
    • Licencias y franquicias: respectivamente, las licencias refieren al acuerdo contractual para utilizar un nombre de marca, patente o propiedad que pertenece a otra entidad comercial y, en cambio, las franquicias son un negocio que opera bajo una marca existente.
    • Asociaciones y alianzas estratégicas: implica un acuerdo contractual que estipula que las partes involucradas cooperan de una manera determina y durante un tiempo para lograr un propósito común.
    • Adquisiciones: transacción en la que una empresa obtiene el control de otra empresa comprando sus acciones, intercambiando las acciones por las suyas o pagando a los propietarios un precio de compra.
    • Subsidiarias: el proceso de establecer una nueva subsidiaria de propiedad total es a menudo compleja y potencialmente costosa, pero brinda el máximo control y tiene el mayor potencial para proporcionar rendimientos superiores al promedio del mercado.

    En conclusión, no se trata de una decisión fácil de tomar ya que hay que realizar una investigación y planificación cuidadosa, donde hay que considerar las diferencias regionales, entender la cultura local del país, entender las circunstancias específicas de la industria en donde se opera, etc. para evitar pasos y errores en la expansión internacional que pueden ser muy caros para cualquier empresa.

    Comentarios de los capítulos:

    Lo que más llamó mi atención en esta lectura fue la cantidad de opciones posibles de expansión internacional. Como bien leímos en el capítulo del libro, hay cinco formas tradicionales de entrada a los mercados globales que las empresas deben evaluar para elegir aquella opción que mejor se adapte a su estrategia y objetivos. ¿Cuáles son estas formas? A través de la exportación, acuerdos de licencia, asociaciones y alianzas estratégicas, adquisiciones y el establecimiento de nuevas subsidiaras de propiedad total. En ese sentido, si bien yo conozco estas opciones y lo que significan cada una, nunca las considere en ningún momento de la lectura de los capítulos anteriores. Es decir que, hasta el momento, la única opción en la que pensaba que se refería el libro cuando hablaba de expansión global de los negocios era a través de nuevas subsidiarias de propiedad total de una empresa en una nación extranjera, donde la compañía tiene el máximo control y el mayor potencial para proporcionar rendimientos superiores al promedio. No obstante, nunca considere todas las otras opciones que existen, aunque las conozco. Ahora bien, más allá de sorprenderme personalmente por no tener en cuenta el resto de las formas de ingreso a un mercado internacional, la cuestión que más se llevó mi atención fue que hay otros métodos de expansión global que nunca antes considere como la importación. La importación implica la venta de productos o servicios en un país que se obtienen en otro país extranjero. Sin embargo, en muchos sentidos, la importación es una forma sigilosa de internacionalización. Las empresas de este rubro también deben hacer un análisis, especialmente, económico y político del país de compra de los bienes y/o servicios. En conclusión, las formas de entrar en un mercado internacional fue lo que más me atrajo, no solo por no considerar algunas formas tradicionales de expansión y la importación como medidas de ello, sino también otras cuestiones importantes que deben ser consideradas como la subcontratación o el poder de la venta online de productos, etc.

    Preguntas al autor:

    1. ¿Podría haber sucedido que los análisis PESTEL y CAGE quedaron “vencidos” o no útiles considerando que actualmente existen nuevas formas de entrada a los mercados internacionales?
    2. ¿Deberíamos considerar a la importación como un modo de entrada tradicional a los mercados extranjeros? De ser así, ¿Por qué hay que considerarlo?
    3. Considerando que estamos en un mundo globalizado, donde continuamente se encuentran nuevos métodos y formas de realizar negocios, ¿es imprescindible que, en cualquier situación, las estrategias de expansión deban estar respaldadas por los recursos y capacidades específicas que posee una empresa?

  2. RESUMEN
    El capítulo 8 del texto de Mason & Dunung reúne toda la información sobre la elección de expandirse internacionalmente y las posibles formas de tomar esa decisión.
    Las compañías se embarcan en una estrategia de expansión por una o más de las siguientes razones: 1) mejorar la rentabilidad de sus operaciones; 2) expandirse a nuevos mercados en busca de nuevos clientes; y 3) seguir a sus clientes globales.
    Planear una expansión internacional implica hacer un análisis minucioso de los mercados potenciales a los que se considera expandirse, que incluye comprender las diferencias regionales entre los mercados, las necesidades de los clientes locales, y las propias capacidades de la empresa con relación a la dinámica de la industria. Errores comunes que las empresas suelen cometer al entrar en un nuevo mercado son no hacer una investigación exhaustiva antes de entrar, no entender la competencia , y no ofrecer una propuesta realmente dirigida a los compradores en el nuevo mercado.
    El análisis PESTEL examina las dimensiones políticas, económicas, sociales, tecnológicas, ambientales, y legales de un mercado objetivo en términos de su estado actual y de posibles cambios y tendencias. Entender las dimensiones del análisis PESTEL permite asumir mejor las dimensiones en las que un mercado o industria objetivo puede ser más global o local.
    En la sección 8.3 de este capítulo, se describen las diferentes alternativas de estrategias disponibles para entrar en un nuevo mercado. Los cinco modos más comunes de entrada a un mercado internacional son la exportación, licencias o franquicias, asociaciones empresariales, la adquisición de otras empresas, y greenfield venture que significa el establecimiento de un nueva subsidiaria de propiedad absoluta en un pais extranjero, cada uno de ellos con sus ventajas y desventajas. El modo de entrada que una empresa elige, depende también del tamaño de la firma, de su fortaleza financiera, y de las condiciones económicas y regulatorias del pais de destino. Una empresa chica, por ejemplo, suele empezar con una estrategia de exportación, mientras que empresas grandes o de buena posición económica pueden comenzar con una adquisición en función de obtener un rápido acceso y de lograr economías de escala. Asimismo, si el pais objetivo tiene un sólido estado de derecho y fuerte adherencia a los contratos de negocios, las licencias, franquicias, o asociaciones empresariales pueden ser abordajes no más riesgosos ni caros que otras opciones.
    El análisis CAGE aborda cuestiones relacionadas al aplanamiento de los mercados. El análisis CAGE te dice que compares un posible mercado objetivo con el mercado interno de la empresa bajo las dimensiones de cultura, administración, geografía y economía. Este modelo proporciona información sobre las diferencias clave entre los mercados nacionales y de destino, permitiéndole a las empresas evaluar la conveniencia de ese mercado. El análisis CAGE ayuda a identificar vacíos institucionales, que de otro modo podrían frustrar los esfuerzos de internacionalización. Las diferencias institucionales son importantes en la medida en que la ausencia de intermediarios especializados puede aumentar los costos de transacción, de la misma manera que su presencia puede reducirlos.
    Por último, en la sección 8.5 del capítulo, se presenta la herramienta de Planificación de Escenarios, la cual fue desarrollada en la década de 1950 por Shell como una herramienta para integrar cambios e incertidumbres en el contexto externo en la estrategia global. Actualmente, se encuentra entre las mejores diez herramientas del mundo en términos de uso. Los escenarios son historias complejas, dinámicas, e interactivas contadas desde una perspectiva futura. Para desarrollar escenarios útiles, se necesita una comprensión rica de la industria junto con un amplio conocimiento de las diversas dimensiones del PESTEL y condiciones globales que pueden afectarlos.
    LO INTERESANTE
    Me resulto interesante lo que plantea Edward Tse, autor de “La Estrategia para China: Como aprovechar el poder de la economía de mayor crecimiento en el mundo”. Edward Tse se refiere en su texto a la actitud de la población china de “ ¿Por qué no yo” y al concepto de “China emprendedora”. Dice que en el pais asiático, hay gente emprendedora en el nivel de base con criterio independiente, agiles, y propensa a la experimentación en el sentido imitar otras compañías en su mercado y en otros, probar nuevas ideas, y en caso de fallar, levantarse rápidamente y seguir avanzando. En consecuencia, ve a China volverse no solo un gran mercado de consumo, sino también un fuerte innovador, y es por eso que aconseja a empresas de los Estados Unidos a entrar en China más temprano que tarde para poder sacar ventaja de las oportunidades que este mercado ofrece. Tse dice que las empresas se están dando cuenta de que necesitan integrar cada vez mas sus cadenas de valor en China e India, y que necesitan estar cerca de estos mercados por su tamaño. El autor explica también que las empresas tienen que tener la capacidad de entender las necesidades de sus clientes en mercados emergentes y transformarlas rápidamente en ofertas de productos y servicios.
    Por otra parte, me resulto interesante también el hecho de que en mercados emergentes, se utilizan asociaciones empresariales para promover el bien social. Por ejemplo, la compañía farmacéutica Novartis creo múltiples asociaciones con proveedores y fabricantes para desarrollar, testear y producir medicina contra la malaria, sin fines de lucro. Dentro de sus socios, se incluyen varios proveedores y socios de fabricación chinos, así como una granja en Kenia que cultiva la materia prima clave del medicamento. La Iniciativa Novartis contra la Malaria se centra en mejorar el acceso al tratamiento, ayudar a las comunidades de los países donde la malaria es endémica a brindar una mejor atención médica, e invertir en investigación y desarrollo para la próxima generación de antipalúdicos. Hasta el 2018, esta iniciativa había salvado un número estimado de 750 mil vidas a través de la entrega de 300 millones de dosis de medicación.
    PREGUNTAS AL AUTOR
    1) ¿Cuán importante es analizar el sistema tributario del pais objetivo al momento de considerar una posible expansión?
    2) ¿Es China en la actualidad una de las mejores opciones de mercado para expandirse? ¿En que afecta que este gobernada por un régimen comunista?
    3) ¿Qué ventajas considera puede tener una startup para embarcarse en una estrategia de expansión internacional?

  3. El Cap 8 de Mason & Dunung trata sobre la expansión en el extranjero, una decisión que no debe tomarse a la ligera, y que los gerentes deben preguntarse si creará valor real para los accionistas ya que un paso en falso puede poner en peligro todas sus operaciones.
    Las empresas pueden decidir expandirse para: Mejorar la rentabilidad de sus operaciones – Expandirse a nuevos mercados para nuevos clientes – Seguir a los clientes globales.
    Es importante que las empresas prioricen a qué países ingresar primero y evalúen los méritos relativos de cada país. Deberían realizar una investigación y una planificación antes de ingresar. La debida diligencia del mercado internacional implica analizar los mercados extranjeros en cuanto a su tamaño potencial, accesibilidad, costo de operaciones y necesidades y prácticas de los compradores para ayudar a la empresa a decidir si invertir o no para ingresar a ese mercado.
    Comprender las diferencias regionales dentro del país, a los consumidores locales y lo que buscan a la hora de tomar una decisión de compra (precio, calidad, diseño, etc.) también es relevante. Deben pensar críticamente sobre cómo sus productos y servicios serán diferentes de los que los competidores ya ofrecen para brinde valor a los clientes. Deben evaluar la adecuación corporativa (grado en que las prácticas, los recursos y las capacidades existentes de la empresa se adaptan al nuevo mercado) y sus capacidades en relación a la dinámica de la industria.
    Es necesario realizar un análisis sistemático, utilizando herramientas como PESTEL y CAGE. Un análisis PESTEL examina las dimensiones políticas, económicas, sociales, tecnológicas, ambientales y legales de un mercado objetivo en términos de su estado actual y de las posibles tendencias. En cambio, el análisis CAGE permite comparar un posible mercado objetivo con el mercado local de una empresa en las dimensiones de cultura, administración, geografía y economía. Brinda información sobre las diferencias clave entre los mercados nacionales y de destino y permite a las empresas evaluar la conveniencia de ese mercado, y puede identificar vacíos institucionales.
    Son cinco los modos más comunes de entrada al mercado internacional: la exportación, la concesión de licencias, la asociación, la adquisición y las empresas totalmente nuevas. Al optar por exportar, una empresa puede evitar los costos de establecer sus propias operaciones en el nuevo país, pero debe encontrar una manera de comercializar y distribuir sus productos allí. Si decide otorgar licencias o franquicias, reduce sus riesgos financieros, pero también cede el control sobre la fabricación y comercialización de sus productos en el nuevo país. Las asociaciones y alianzas estratégicas reducen la cantidad de inversión que una empresa debe realizar porque los costos se comparten con el socio; son útiles para hacer que el nuevo participante parezca más local porque ingresa al mercado con un socio local, pero los costos generales son más altos. Las adquisiciones permiten una entrada rápida y menos riesgo, pero pueden ser costosas y traer problemas de integración de la empresa adquirida a la oficina central. Las empresas totalmente nuevas brindan la mejor oportunidad para mantener el control total, obtener conocimiento del mercado local y ser visto como un experto que emplea a los locales, pero es lento su ingreso al mercado y los costos son altos (debe establecer operaciones desde cero). El modo de entrada que elija una empresa también depende del tamaño de la empresa, la solidez financiera y las condiciones económicas y regulatorias del país objetivo.
    Por último, presenta a la planificación de escenarios como una herramienta para integrar cambios e incertidumbres en el contexto externo en la estrategia general que, en la actualidad, se encuentra entre las 10 mejores herramientas de gestión del mundo en términos de uso.
    NOVEDOSO/INTERESANTE
    Me pareció interesante el caso de Carrefour y JC Penny, que se vieron obligadas a cerrar sus operaciones en Chile debido a las pérdidas en las que estaban incurriendo ya que los gerentes no lograron conectarse con el mercado local, ni entendieron las variables que afectaban sus negocios, en este caso echando de menos la importancia de los vínculos bancarios.
    También me llamó la atención el dato que dice que entre 2005-2009, el número de las 500 compañías globales con sede en los países BRIC (Brasil, Rusia, India y China) creció significantemente. China creció desde 8 sedes a 43, India de 5 a 10, Brasil de 5 a 9 y Rusia de 4 a 6. EE. UU. lidera con 181 sedes de empresas.
    PREGUNTAS AL AUTOR
    ¿Qué modalidad de entrada al mercado internacional es más conveniente para las empresas argentinas?
    ¿En qué tipo de industrias es más conveniente tercerizar operaciones y cuáles conviene conservar el control?
    ¿Bajo qué circunstancias cree que es mejor utilizar el análisis PESTEL o el CAGE?

  4. Capítulo 8
    RESUMEN:
    El capítulo 8 explica cómo podemos expandirnos internacionalmente, teniendo en cuenta distintas alternativas. Poder analizar los aspectos políticos, económicos, socioculturales, tecnológicos, ambientales y legales de los diferentes mercados internacionales; conocer distintas estrategias para entrar a un nuevo mercado; entender el marco CAGE (cultural, administrativo, geográfico y económico) de un país y hacer un análisis sobre qué mercados internacionales presentan mayores oportunidades son los temas que toca este capítulo.
    Cuando una empresa quiere entrar a un nuevo mercado porque tiene como objetivo mejorar la rentabilidad de sus operaciones o expandirse para tener nuevos clientes, es condición necesaria prestarle atención a los costos de entrar a un nuevo mercado, porque en cada región las prácticas comerciales son distintas. Sino se conocen cuáles son los costos, se puede poner en riesgo todas las operaciones de una organización; por ejemplo cuando la empresa Carrefour quiso entrar a Chile. Es muy eficiente llevar a cabo una investigación de mercado para conocer el potencial del mercado en el que se quiere entrar, los costos de las operaciones y las necesidades de los compradores (por ejemplo: lo que buscan a la hora de tomar una decisión de compra); porque cuando una empresa tiene que decidir si invertir o no, no siempre se elige el mercado de mayor tamaño, sino el que tiene menor complejidad estratégica. Siempre que una empresa quiera entrar a un nuevo mercado, tiene que prestarle atención a la seguridad jurídica, la estabilidad política y ver que se cumplan las leyes relacionadas con los contratos comerciales.
    El capitulo nos cuenta el “Análisis PESTEL”. Es una herramienta que muestra el panorama general del entorno externo de una empresa. Con esta herramienta se puede ver cuáles son las oportunidades y amenazas que enfrenta una organización. El análisis PESTEL significa entender el contexto político, económico, sociocultural, tecnológico, ambientales y legales para decidir si se justifica económicamente entrar a tal mercado. Si se entiende correctamente el PESTEL, se puede evitar tomar decisiones que no son correctas. La forma en la que una empresa va a decidir entrar a un nuevo mercado, va a depender del tamaño que tenga, su solidez financiera y la situación en la que esté el país económicamente.
    Después el capitulo desarrolla el concepto del “Análisis CAGE”. Su función es comparar a los países en términos de “distancia”, no solo distancia geográfica, sino que también las diferencias culturales, administrativas (tipos de cambio) y económicas que hay entre ellos. El marco CAGE (cultural, administrativo, geográfico y económico) nos da otra forma de pensar las oportunidades y los riesgos. Nos ayuda a entender cómo nos podemos expandir internacionalmente. Si las empresas entienden el análisis PESTEL y el marco CAGE, van a poder evaluar correctamente las alternativas para expandirse internacionalmente.

    NOVEDOSO:
    Me llamó la atención el caso de apertura del capítulo. Como el grupo Otto, un gigante minorista alemán (solo superado por Amazon) se mantiene en un segundo plano y se le da atención a sus marcas. Es para resaltar los valores que comparten porque por esos valores (pasión por sus clientes, pasión por la innovación, pasión por la sostenibilidad y pasión por las redes integradas) la empresa Otto tiene tanto potencial.
    No sabía que todavía hay empresas que subestiman los costos de ingresar a un nuevo mercado. Me sorprendió la mala entrada de Carrefour en Chile, es decir, quisieron entrar a un nuevo mercado solo porque el país tenía una fuerte economía, tenían un nivel avanzado en el sector minorista y habían firmado tratados de libre comercio; pero ignoraron y no le dieron atención a conectarse con el mercado local y ni entendieron las variables que afectaban a sus negocios. Por eso el capitulo nos deja como aprendizaje que entrar a un nuevo mercado significa: entender a sus consumidores locales, ver qué es lo que buscan a la hora de tomar una decisión de compra y llevar a cabo un análisis PESTEL y un marco CAGE. Estos puntos son fundamentales para entrar a un nuevo mercado.
    Me llamó la atención la cantidad de preguntas que nos podemos hacer en cada sección del PESTEL. Se tocan temas muy diversos y te dan una respuesta a preguntas que si o si tenes que tener conocimiento si queres entrar a un nuevo mercado. No conocía este análisis, es para destacarlo porque ayuda a cualquier empresa a competir de manera rentable y crear una mejor visión del panorama futuro empresarial.
    PREGUNTAS:
    1) Si una empresa que se quiere expandir a nuevos mercados, entiende a los consumidores y a las variables que afectan su negocio, ¿Si el análisis PESTEL no es del todo positivo, conviene expandir las operaciones y poner en riesgo el futuro de la empresa?
    2) La forma más fácil de entrar a un nuevo mercado, ¿Es mediante la exportación de productos y servicios?
    3) Cuando una empresa no entiende correctamente el macroentorno de un nuevo mercado, ¿Puede llegar a tener éxito en un corto o largo plazo? O directamente no le va a ir bien?

  5. Resumen capítulo 8:
    El capítulo 8 del libro «International Business» de Mason & Dunung nos revela el «por qué, dónde y cómo» de la expansión internacional que realizan las empresas: la planificación y debida diligencia por detrás de toda estrategia global corporativa.
    ⇨ ¿Por qué las empresas deciden expandirse internacionalmente? El propósito puede ser: mejorar la rentabilidad de sus operaciones, llegar a nuevos mercados con nuevos clientes y/o seguir a clientes globales.
    ⇨ ¿A dónde deben expandirse? Cuando las empresas buscan crecer en nuevas áreas del mundo, deben comparar y evaluar cuidadosamente las oportunidades disponibles. Muchos mercados parecen atractivos debido a su tamaño o bajo costo de producción, pero… ¿son convenientes? ¿cuál es la complejidad estratégica de operar en esos países? ¿es fácil ingresar? ¿cómo son los clientes locales? Para responder a todas estas preguntas, las empresas deben llevar a cabo una investigación previa (debida diligencia) que sea exhaustiva y contemple los siguientes factores: las diferencias regionales dentro de los mercados, las necesidades de los clientes locales y las propias capacidades de la empresa en relación con la dinámica de la industria.
    ⇨ Ahora bien… ¿cómo hacer este análisis? En este capítulo, los autores presentan distintos marcos analíticos para ayudar a las empresas a comprender el mercado al que consideran expandirse.
    La primera herramienta importante y ampliamente utilizada que se menciona es el análisis «PESTEL»: un marco que examina los factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, medioambientales y legales de cada mercado potencial. El análisis PESTEL ayuda a los gerentes a comprender mejor las oportunidades y amenazas que enfrentan, y, por lo tanto: construir una mejor visión del panorama empresarial futuro y cómo la empresa podría competir de forma rentable. En esta sección, los autores nos ayudan a reconocer cómo PESTEL se relaciona con las dimensiones de la globalización: mercados, costos, gobiernos y competencia… los «flatteners» (o “aplanadores”), como diría Thomas Friedman. Además, nos llevan a comprender por qué la importación puede ser una forma ‘sigilosa’ de entrada internacional.
    Por otro lado, tenemos al análisis «CAGE», del que ya hemos leído en el capítulo 1. Este nos proporciona un marco para comparar un posible mercado objetivo con el mercado interno de una empresa en las dimensiones de cultura, administración, geografía y economía, y de esta forma determinar si es deseable ingresar a él, o no. A su vez, el análisis CAGE ayuda a las empresas a identificar vacíos institucionales, que de otro modo podrían frustrar esfuerzos de internacionalización. Cuando una empresa detecta un vacío institucional, tiene tres opciones sobre cómo proceder con respecto al potencial mercado objetivo: (1) adaptar su modelo de negocio, (2) cambiar el contexto institucional, o (3) mantenerse alejado.
    La sección 8.3 se dedica a explicar el «cómo» de la expansión internacional, las 5 estrategias más comunes que una firma puede adoptar para ingresar a un nuevo mercado: exportación, concesión de licencias, asociación, adquisición y creación de empresas totalmente nuevas («a Greenfield Venture»). Cada una tiene sus ventajas y desventajas. Las empresas deben elegir aquel modo de entrada que mejor se adapte a su estrategia y objetivos, teniendo en cuenta factores como: el tamaño, la solidez financiera y situación económica de la empresa, y las condiciones regulatorias del país de destino.
    El capítulo finaliza con la planificación de escenarios como una herramienta para integrar cambios e incertidumbres del contexto externo en la estrategia general. Los escenarios son historias complejas y dinámicas contadas desde una perspectiva futura. Esta herramienta, desarrollada en la década de 1950 por Shell, expone áreas de vulnerabilidad en un país, industria o empresa, subraya la interacción de los factores y el impacto del cambio, permite una planificación sólida y preparación para contingencias, y permite probar y comparar opciones estratégicas.

    Lo que considero novedoso / interesante:
    • En primer lugar, me parece muy acertada la manera en que los autores hacen uso de ejemplos a medida que desarrollan los conceptos. Leer casos reales de empresas tan conocidas a nivel mundial como: Coca-Cola, PepsiCo, Intel, Nike, Nestlé y McDonald’s, capta la atención del lector.
    • La historia del «Otto Group», empresa multinacional alemana de comercio y servicios, me pareció fascinante. Nunca había escuchado hablar de ella, y la razón es probablemente la misma que dice el texto: la empresa se mantiene con un perfil bajo, su nombre no aparece en ningún lado, mientras sus marcas se llevan toda la atención. Es casi como un “minorista global invisible”, que opera en una variedad de segmentos de mercado, ideas comerciales y canales de distribución, con una excelente gestión empresarial orientada al ‘valor’ y la pasión por el éxito: “Pasión por nuestros clientes, pasión por la innovación, pasión por la sostenibilidad y pasión por el networking».

    A su vez, considero importante destacar…
    • La importancia de comprender las diferencias regionales dentro de un mismo país y no verlo como un ‘todo’. El capítulo cuenta el caso de China, un mercado de gran tamaño en el que los consumidores de diferentes regiones hablan diferentes dialectos y tienen diferentes gustos en la comida, además de contar con un diferente poder adquisitivo y tener distintos estilos de vida: áreas rurales vs. ciudad. Por lo tanto, las empresas que buscan ingresar a este mercado deben tener en cuenta estas diferencias, comprender las necesidades de los clientes y adaptar sus ofertas.
    • La mejor manera para que una empresa conozca las necesidades de un nuevo mercado extranjero es enviar personas a que se sumerjan ellas mismas en ese mercado. Es parte del estudio de campo, salir a la calle, vivir en comunidades locales, conocer y observar, buscar comprender ‘lo latente’ y aquellas necesidades ‘ocultas’ o no articuladas de los consumidores.

    • Me pareció interesante leer acerca de los errores comunes que pueden cometer las empresas al querer expandirse internacionalmente, por no realizar una investigación exhaustiva antes de la entrada al nuevo mercado, no comprender a la competencia y no ofrecer una propuesta de valor verdaderamente específica para los compradores situados allí. El paso en falso que dieron los minoristas americanos – como JCPenney y Carrefour – al mercado chileno en la década de los 90’, es un ejemplo de esto. Si bien el sector minorista chileno había avanzado (como ellos habían detectado), también era muy competitivo… los locales existentes tenían sus propios bancos y ofrecían servicios bancarios en sus tiendas minoristas: una de las principales razones de su rentabilidad. Ninguna de las dos empresas entró a través de una alianza con un minorista local: no fueron capaces de conectarse con el mercado local ni tampoco comprendieron las variables que realmente afectaban sus negocios en Chile. Fue una estrategia condenada al fracaso dado circunstancias del mercado y el ambiente. Una buena comprensión de PESTEL hubiera ayudado a los gerentes a evitarlo.
    • Por último, quiero destacar la provocante mentalidad «Why not me?» (o “¿Por qué yo no?”) de la población china. En todos los rincones de China, hay gente preguntando: «Si Li Ka-shing [el presidente de Cheung Kong Holdings] puede ser tan rico, si Bill Gates o Warren Buffett pueden tener tanto éxito, ¿por qué no yo?”. Este cuestionamiento atraviesa la demografía de China, y caracteriza a su cultura emprendedora: mentalidad ágil e innovadora, que prueba nuevas ideas y luego si falla es capaz de adaptarse rápidamente y seguir adelante. Esto hace que China sea una apuesta interesante para muchas empresas, ya que no solo se convertirá en un gran mercado consumidor debido a su tamaño, sino también en un fuerte innovador.

    Preguntas:
    • Los líderes estratégicos utilizan la información revelada por el análisis PESTEL, dimensiones globales, y el análisis CAGE para descubrir lo que el marco FODA tradicional llama oportunidades y amenazas. Ahora bien… ¿hasta qué punto son efectivos estos análisis en entornos tan inestables como Argentina?

    • ¿Consideran que la mentalidad «Why not me?» es una actitud que puede adoptarse con el tiempo, o un rasgo inherente a la cultura de una población?
    En base a la respuesta anterior… ¿Cómo podría hacer un país para fomentar esa mentalidad innovadora, colectiva y desafiante?

    • Algunos economistas, como Dambisa Moyo, quien escribió “Dead Aid: Why Aid Is Not Working and How There Is a Better Way for África”, cree que la forma de ayudar a los países en desarrollo como los de África no es a través de la ayuda, sino a través del comercio. Sostiene que la caridad a largo plazo es degradante, y aboga por las inversiones comerciales y la creación de empresas que empleen a trabajadores locales. ¿A cuál de los dos métodos [ayuda o comercio] creen que se le ha dado mayor preponderancia en estos últimos años?

  6. Aquellas compañías que tengan como objetivo final expandirse a otros países para mejorar su rentabilidad deberán de tener en cuenta que es imperativo realizar un análisis profundo de los mercados extranjeros y los costos que deberán afrontar con tal iniciativa. Estas expansiones y su éxito difieren de acuerdo con los distintos mercados que hay en el mundo y la posible homogeneidad que caracteriza a cada uno de ellos a su interior. Por tal, es importante entender las preferencias de los consumidores y las características de los competidores, y también así la industria en base a un análisis del contexto político, económico, sociocultural tecnológico ambiental y legal. En base a esta iniciativa y proceso de investigación y análisis, aquellos que decidan embarcarse en negocios internacionales podrán evaluar de mejor manera, y con mejor información, los costos y beneficios de llevar a cabo tal empresa. Esta expansión difiere de acuerdo con el tamaño de las empresas, las más pequeñas, dentro de sus posibilidades, optarán por un proceso de exportaciones, mientras que las más grandes operarán a través de un proceso de adquisiciones o concesión de licencias para acelerar el proceso; independientemente del tamaño de la empresa, el objetivo es el mismo, y las herramientas para analizar tal expansión no difiere en gran medida, por lo cual éstas han de estudiar la cultura, administración, geografía y económica de los mercados a los que desean expandirse.

    En lo personal destaco las diferentes estrategias que pueden darse de acuerdo con qué tan grande o no puede ser la empresa interesada en expandirse. Aquellas más pequeñas pareciera que han de competir y hacerse de mercado ofreciendo un bien o servicio novedoso que capte la demanda de mercados extranjeros, mientras que las compañías más grandes pueden ingresar directamente adquiriendo aquellas compañías que ya lograron captar tal demanda, y en base a ello incrementar su participación en el mercado. Aunque también puede ser que estas empresas grandes ya cuenten con tal demanda, y para acceder a ellas les sea necesario encontrar un socio en el extranjero que compre sus licencias a través de franquicias como puede suceder con un ejemplo histórico como lo es la primera sucursal de McDonald’s a inicios de los años 90s en la Unión Soviética, en la cual existía tal demanda por una marca reconocida a nivel internacional, pero cuya actividad en el país no estuvo permitida hasta la Perestroika, una reforma que entre otras cosas buscaba liberalizar un poco la economía y que fue llevada adelante durante el mandato de Gorbachov.

    · La revolución de las redes sociales ha causado un gran impacto en el alcance global de las ideas y los emprendimientos, ¿esta globalización beneficia más a las empresas grandes o a las pequeñas a la hora de expandirse?
    · ¿Hay algún tipo de indicador que mida la preponderancia que tiene el análisis PESTEL de manera diferenciada entre Bienes de Consumo y Servicios?
    · ¿Qué lugar ocupa la homogeneidad en los productos con respecto al éxito de una empresa a nivel mundial? ¿Se puede suponer que mientras más homogéneas sean las preferencias a nivel mundial, mayor será el éxito de tales expansiones?

  7. RESUMEN

    Ese capítulo nos expliqué todo lo que es necesario que saber para expandirse al internacional.
    El ejemplo utilizado para ilustrar ese capítulo es la compañía Otto Group, la secunda más grande después Amazon por el e-commerce, and el primero por el global mail-order business. Otto se expandía en veintisiete países y tiene un ciento y veintitrés compañías. La compañía intenté una primera vez entrar en el mercado americano, pero importunamente no ha funcionado. Pero años después, han cambiado su estrategia y su entrada en Estados Unidos ha sido un éxito.

    Para expandirse al internacional, existe tres preguntas que una compañía necesita que pedirse: ¿porque, dónde y cómo? (why, where and how). Existe tres razones por laqué una empresa quiere ir al internacional:
    – Mejorar el cuesto/producción de sus operaciones
    – Expandirse en nuevos mercadores para nuevos consumidores
    – Para seguir globales consumidores
    China es un mercado donde muchas empresas iban para encontrar a nuevos consumidores y también un cuesto de producción más barato. Para entrar en un mercado extranjero, es importante para las empresas de entender cómo funciona ese país, y cuál es la competición allí. Es muy común para las empresas de realizar errores cuando quieren entrar en un nuevo mercado.

    Para ayudar a las empresas en expandirse a otros mercados, y definir más como se identifica estos mercados, existe diferentes estrategias:
    – Para evitar estos errores, algunas empresas contratan personas especializadas como antropólogos.
    – PESTEL análisis, ayuda managers tener un mejor entendimiento de las oportunidades en un mercado
    – CAGE análisis, para comparar un posible mercado a un mercado que la empresa ya tiene
    Existe diferentes maneras para introducirse en otro país y cada uno tienen sus proprios ventajas y desventajas:
    – Exportar
    – Franquicia
    – Alianza y partnership
    – Adquisición
    – Greenfield venture
    Cuando ha elegido un mercado donde quiere entrar, se puede utilizar una herramienta que se llama ‘Scenario planning’. Esta herramienta se realiza en seis etapas, y ayuda a las empresas a anticipar cualquier complexo escenario que podría existir en el futuro, y por eso, de evitarles.

    NOVEDAD
    Lo que surjo aquí, otra vez, es que, a pesar del éxito comercial de una empresa, nunca se puede introducir en un nuevo país sin tener conocimiento de la cultura allí y de los hábitos de las personas.
    Empresas que quieren ir al internacional necesitan que mezclarse con los trabajadores locales, y aprender de ellos.

    PREGUNTAS
    – ¿Exista empresas que se han introducido al extranjero con exito sin pedir la ayuda de locales o de profesionales?
    – Cual estrategia es mejor para una empresa cuando quiere entender a un mercado extranjero: ¿alianza con locales que ya están en el país o contratar personas como antropólogos que no son locales?

  8. Resumen de la lectura:
    En el capitulo 8 el autor habla acerca de los criterios a tener en cuenta a la hora de evaluar la expansión del negocio a lo internacional y las oportunidades que se obtienen al ir a un mercado global. Hace hincapié en el por qué, donde y como realizar la expansión internacional.
    En cuanto al por que, hay varias razones por las que uno debe buscar expandir su negocio: primero para mejorar la rentabilidad de las operaciones a partir de mejorar los costos de estas; segundo para poder ir a nuevos mercados; y tercero para encontrar nuevos consumidores.
    Ahora bien es sumamente importante que las empresas a la hora de buscar expandirse tengan en cuenta ciertas cuestiones como son comprender las diferencias culturales y regionales; las diferentes necesidades de los clientes dependiendo su lugar de residencia; las propias capacidades que se tiene como empresa para poder adaptarse a las preferencias y necesidades de las otras industrias; entre muchas otras cosas.
    Dado que es muy importante hacer todo este análisis previo a expandirse internacionalmente, el autor recomienda hacer uso de la herramienta CAGE, PESTEL o el FODA.
    El análisis PESTEL analiza el mercado a partir de los factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, medioambientales y legales en busca de tener conocimiento del panorama general del entorno externo de la empresa, relacionado a los mercados extranjeros.
    El análisis CAGE hace énfasis en los factores culturales, administrativos y económicos mencionados en los capítulos anteriores para tener un conocimiento de las diferencias entre mercados y conocer en cual deberíamos adentrarnos.
    El análisis FODA implica analizar factores internos de la compañía, es decir, fortalezas y debilidades y por otro lados el análisis externo que implican las oportunidades y amenazas.

    Temas novedosos o destacados:
    Me pareció interesante todo lo que una empresa tiene que mirar para poder saber si es que realmente puede o le conviene en su estrategia, expandirse internacionalmente. Y en el caso de que le convenga, la importancia de entender tanto el entorno como las capacidades de la empresa para saber si se podrá adaptar a lo que buscan esos consumidores. Me llamo la atención las herramientas de análisis que nos introduce el autor. No sabia de la existencia de CAGE y PESTEL ni de su importancia.
    Y por otro lado, el caso de Carrefour que nombra en este capitulo me ayudo a entender la importancia de tener en cuenta lo que quiere el mercado para poder progresar con el negocio internacionalmente. El caso dejaba muy en claro que Carrefour en Chile no había hecho una investigación del mercado al que se estaba buscando insertar y eso le provoco no poder insertarse correctamente en ese País.

    Tres preguntas que le haría al autor
    1 – Cuando buscamos expandir el negocio a lo internacional, ¿deberíamos tomar las herramientas mencionadas en el capitulo en conjunto o considera que a alguna deberíamos darle más importancia? ¿Hoy, años más tarde que el año en el que escribió el libro, recomendaría alguna otra herramienta además de las nombradas?
    2 – ¿Influye en la eficiencia de los resultados que dan las herramientas los entornos cambiantes como son los de Argentina?
    3 – ¿Los entornos cambiantes en Argentina perjudica más a empresas argentinas que buscan ir a lo internacional o a empresas internacionales que quieren expandirse hacia argentina?

  9. El capítulo 8 de este libro trata de la Evaluación de expansión internacional y oportunidad de mercado global. Tiene un caso introductorio llamado “The Invisible Global Retailer and Its Reentry into US Markets” y luego habla de opciones estratégicas globales, PESTEL, globalización e importación, Modos de entrada de expansión internacional, Análisis CAGE y Planificación y análisis de escenarios.

    Las empresas se embarcan en una estrategia de expansión por una o más de las siguientes razones: para mejorar la rentabilidad de sus operaciones, para expandirse a nuevos mercados para nuevos clientes, y para seguir a los clientes globales. La planificación de la expansión internacional implica realizar una diligencia debida exhaustiva en los mercados potenciales. en el que el país está considerando expandirse. Esto incluye comprender las diferencias regionales dentro de los mercados, las necesidades de los clientes locales y las propias capacidades de la empresa en relación con la dinámica de la industria. Un análisis PESTEL examina los aspectos políticos, económicos, sociales, tecnológicos, medioambientales, y dimensiones legales en términos tanto de su estado actual como de posibles tendencias. Importar es una forma sigilosa de entrada internacional, porque los factores que favorecen la globalización también pueden conducir a un mayor nivel de importaciones, y los insumos pueden obtenerse de cualquier lugar donde tengan el menor costo, la más alta calidad o alguna combinación de estas características. Los cinco modos más comunes de entrada al mercado internacional son la exportación, concesión de licencias, asociación, adquisición y emprendimiento greenfield. Cada uno de estos vehículos de entrada tiene su propio conjunto particular de ventajas y desventajas. El análisis CAGE le pide que compare un posible mercado objetivo con el mercado local de una empresa en el dimensiones de cultura, administración, geografía y economía, proporciona información sobre las diferencias clave entre el mercado nacional y el mercado objetivo y permite
    empresas para evaluar la conveniencia de ese mercado. La planificación de escenarios fue desarrollada en la década de 1950 por Shell como una herramienta para integrar cambios e incertidumbres en el contexto externo en la estrategia general. Hoy se encuentra entre las diez mejores herramientas de gestión en el mundo en términos de uso. Los escenarios son historias complejas, dinámicas e interactivas contadas desde una perspectiva futura. Para desarrollar escenarios útiles, necesita un conocimiento profundo de su industria junto con un amplió conocimiento de los diversos PESTEL y las condiciones globales que tienen más probabilidades de afectarlos.

    Este capítulo, desde mi experiencia, fue distinto al resto. En capítulos anteriores se daba muy seguido el hecho de comparar lo que yo creía saber acerca de un tema con lo que el libro escrito por profesionales y expertos decía, y así, enriquecer mi conocimiento. En esta oportunidad eso no sucedió ya que yo no conocía casi ninguno de todos los conceptos que se detallan en este capítulo, por lo cual, esta fue una experiencia casi completa de aprendizaje. Aprender que es un análisis PESTEL y que variantes considera, lo mismo (o muy similar) con el análisis CAGE, ver las distintas formas de entrar a los negocios internacionales bien detalladas con sus ventajas y desventajas, conocer el término planificación por escenarios y de alguna forma entender cómo todo se une con el objetivo de generar una experiencia más satisfactoria y exitosa en el mundo de los Negocios internacionales.

    Argentina parecería estar muy alejada de los negocios internacionales, ¿cuál sería la mejor estrategia para que vuelva a insertarse en este mundo?

    ¿Cree que todo aquel que quiere realizar una expansión internacional, sabe que tiene que hacer todos estos pasos previos?

    Y si lo saben, ¿por qué creen que algunos no lo hacen?

  10. RESUMEN
    El capitulo 8 de Manson y Dunung trata sobre como llevar a cabo una correcta expansión internacional, permitiendo transformar a las empresas exitosas a nivel local, que también lo sean a nivel mundial. Para ello, se hace mención de 2 tipos de herramientas para evaluar las oportunidades, el análisis PESTEL y el CAGE. El primero corresponde a una matriz que se centra en identificar los problemas externos que afectan a la organización. Las letras (PESTEL) representan políticas, económicas, sociales, tecnológicas, del entorno y legales. Este análisis es ideal para optimizar la labor directiva, ayudar a evaluar riesgos externos y mejorar la adaptación a los cambios. Mientras tanto, el CAGE, sus letras provienen de Cultural, Administrativo, Geográfico y Económico.
    INTERESANTE
    Sin duda lo mas interesante de este capitulo fue el caso de Carrefour en Chile, en donde, uno pensaría que una empresa grande, y con capital, que además vende comida, electrónica, perfumería, deportes, etc. nunca podría presentar problemas por tratarse de un mercado de «constante» demanda. Aun así, ese no fue el caso en Chile, en donde, la multinacional de origen francés que opero entre 1998 y 2004 se vio obligada de dejar el pais. Luego un mal análisis sobre el escenario, la empresa había decidió no tener un socio local y apostaba a una estrategia a largo plazo con un crecimiento lento pero sostenido. El accionar agresivo de su competencia Cencosud (Jumbo) y D&S (Lider) nunca le permitió a Carrefour lograr el 3% de participación de mercado en el negocio supermercadista.
    PREGUNTAS
    ¿Cuál es la mejor forma de encontrar la información para realizar los análisis PESTEL y CAGE?
    La empresas que pueden ofrecer envíos internacionales Puerta a Puerta y ven potencial en un pais.¿Necesitan llevar a cabo alguno de los análisis mencionados (PESTEL o CAGE) para ingresar a este?
    ¿Qué pudo haber hecho diferente Carrefour?

  11. En el capitulo 8, Mason & Dunung, reúnen toda la información sobre cómo optar por expandirse internacionalmente y las posibles formas de tomar esa decisión. Las empresas realizan estrategias de expansión por una o más de las siguientes razones: para mejorar la rentabilidad de sus operaciones; para expandirse a nuevos mercados para nuevos clientes; y para seguir a los clientes globales. La planificación de la expansión internacional implica realizar una diligencia debida exhaustiva sobre los mercados potenciales a los que el país está considerando expandirse. Esto incluye comprender las diferencias regionales dentro de los mercados, las necesidades de los clientes locales y las propias capacidades de la empresa en relación con la dinámica de la industria. Los errores comunes que cometen las empresas al ingresar a un nuevo mercado incluyen no realizar una investigación exhaustiva antes de ingresar, no comprender a la competencia y no ofrecer una propuesta de valor verdaderamente específica para los compradores en el nuevo mercado.
    El análisis PESTEL es una herramienta importante y ampliamente utilizada que ayuda a mostrar el panorama general del entorno externo de una empresa, particularmente en lo relacionado con los mercados extranjeros. PESTEL es un acrónimo de los contextos políticos, económicos, socioculturales, tecnológicos, ambientales y legales en los que opera una empresa. La comprensión de las dimensiones de PESTEL le ayuda a comprender mejor las dimensiones en las que un mercado o industria objetivo puede ser más global o local. Importar es una forma sigilosa de entrada internacional, porque los factores que favorecen la globalización también pueden conducir a un mayor nivel de importaciones, y los insumos pueden obtenerse de cualquier lugar donde tengan el menor costo, la más alta calidad o alguna combinación de estas características. Existen 4 factores que determinan si una industria ha sido globalizada o esta en proceso de: Mercados; Costos; Gobierno; y Competidores.
    Los autores también mencionan los 5 modos mas comunes de entrada al mercado internacional: la exportación, la concesión de licencias, las asociaciones, las adquisiciones y las empresas totalmente nuevas. Cada uno de estos vehículos de entrada tiene su propio conjunto particular de ventajas y desventajas. Por ejemplo, al optar por exportar, una empresa puede evitar los costos sustanciales de establecer sus propias operaciones en el nuevo país, pero debe encontrar una manera de comercializar y distribuir sus productos en ese país. El modo de entrada que elija una empresa también depende del tamaño de la empresa, la solidez financiera y las condiciones económicas y regulatorias del país objetivo. Es probable que una empresa pequeña comience con una estrategia de exportación. Las grandes empresas o empresas con bolsillos profundos pueden comenzar con una adquisición para obtener un acceso rápido o para lograr economías de escala. Si el país de destino tiene un estado de derecho sólido y un firme apego a los contratos comerciales, las licencias, las franquicias o las asociaciones pueden ser enfoques intermedios que no son más riesgosos ni más costosos que las otras opciones.

    INTERESANTE:
    Me llamó la atención el siguiente dato: Las empresas con sede en China están entrando en Australia y África, principalmente para obtener acceso a materias primas. El comercio entre China y África creció en promedio un 30% en la década hasta 2010, alcanzando los 115 mil millones de dólares ese año. Las empresas chinas operan en Zambia (extracción de carbón), la República Democrática del Congo (extracción de cobalto) y Angola (extracción de petróleo). Para que los países aceptaran los acuerdos, China tuvo que acordar la construcción de nueva infraestructura, como carreteras, ferrocarriles, hospitales y escuelas. Algunos economistas creen que la forma de ayudar a países en desarrollo como los de África no es a través de la ayuda, sino a través del comercio y la creación de empresas que empleen a trabajadores locales.

    PREGUNTAS:
    -¿Hasta que punto el analisis de las herramientas cómo PESTEL son efectivos en entornos cambiantes? ¿Qué opina de utilizarlos en la Argentina?
    -¿Hay algun metodo de entrada al mercado internacional mas utilizado hoy en dia?
    -¿Al intentar ingresar a nuevos mercados, hay empresas que fracasan por mas que hayan hecho todos los estudios correspondientes? ¿Por qué?

  12. Resumen:
    En el capítulo 8 de Mason & Dunung se analizan las expansiones de las empresas hacia mercados internacionales. Los autores plantean que la expansión no es una decisión que deba tomarse a la ligera, y los gerentes deben preguntarse si la expansión creará valor real para los accionistas. Las empresas deben analizar su objetivo, como lo harán y donde es más conveniente realizar la expansión. Las razones por las que las empresas se embarcan en una estrategia de expansión son: mejorar la rentabilidad de sus operaciones, expandirse a nuevos mercados para alcanzar nuevos clientes y/o seguir a los clientes globales.
    El capítulo menciona y explica dos herramientas de análisis para las empresas. Las herramientas PESTEL y CAGE son útiles a la hora de tomar la decisión de expansión. Por un lado, el análisis PESTEL es una herramienta importante y ampliamente utilizada que ayuda a mostrar el panorama general del entorno externo de una empresa, particularmente en lo relacionado con los mercados extranjeros. PESTEL es un panorama de los contextos políticos, económicos, socioculturales, tecnológicos, ambientales y legales en los que opera una empresa. Por otro lado, el análisis CAGE (cultural, administrativo, geográfico y económico) ofrece una visión más amplia de la distancia y proporciona otra forma de pensar sobre la ubicación y las oportunidades y riesgos asociados con el arbitraje global. En este caso, la distancia se define de manera amplia para incluir no solo la distancia geográfica física entre países, sino también las diferencias culturales, administrativas (monedas, acuerdos comerciales) y económicas entre ellos. Este análisis permite encontrar las diferencias entre el mercado en el actúa la empresa y al que pretende expandirse, de esta manera puede trabajar sobre las diferencias.
    Adicionalmente, se menciona el tradicional análisis FODA (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas) que es una herramienta de gestión estratégica que ayuda a evaluar las características internas de una organización (fortalezas y debilidades), de modo que cualquier plan de acción se base en lo que hace bien mientras supera o trabaja las debilidades. La herramienta FODA también ayuda a una empresa a evaluar las condiciones ambientales externas (oportunidades y amenazas), que favorecen o amenazan la estrategia de una organización.

    Novedoso:
    Me resultó interesante aprender sobre las herramientas PESTEL y CAGE, más allá del tradicional análisis FODA. Es importante ver todas las variables que se deben tener en cuenta para realizar una expansión. Fue interesante ver estas prácticas con casos reales para poder ver las consecuencias cuando no se realizan los análisis correctamente.

    Preguntas:
    En la práctica, cuando se llevan a cabo estos tipos de análisis de expansión, ¿se realizan a través de consultoras especializadas y que estén ubicadas en el mercado/país objetivo?
    ¿Las herramientas mencionadas en el capítulo tienen en cuenta también aquellos mercados que son importantes para el mercado objetivo? Por ejemplo, a la hora de analizar el mercado argentino tener en cuenta el mercado de Brasil.
    ¿Existe alguna fuente de información que le permita a las empresas realizar un análisis previo a utilizar herramientas para saber si será útil realizar la inversión en las herramientas?

  13. GUÍA DE DISCUSIÓN:
    Resumen:
    El octavo capítulo del libro analiza la opción que las empresas tienen acerca de expandirse internacionalmente y las distintas herramientas que existen para ayudar a tomar una decisión acertada. En esta decisión, es importante que las empresas prioricen a qué países quieren expandirse primero, evaluando una serie de similitudes y diferencias entre los mercados. Por ejemplo, la estabilidad política y la seguridad legal son consideraciones con mucho peso a la hora de tomar este tipo de decisiones. Para esto, el PESTEL y el CAGE Analysis son dos herramientas que brindan ayuda. El PESTEL, por su lado, muestra una clara imagen de los factores externos relacionados a otros mercados. Toma su nombre al ser acrónimo de contextos políticos, económicos, socioculturales, tecnológicos, ambientales (environmental), y legales en los que la firma se despliega. Al aplicarlo, se considera la relevancia de cada factor a nuestro contexto, se identifica y categoriza la información útil y por último se analiza y se crean conclusiones de esto. Por otro lado, el CAGE Analysis es un marco de trabajo que le ofrece a las empresas una manera de evaluar los distintos países y la “distancia” entre ellos, también ayudando a identificar vacíos institucionales si es que los hay. En este caso, utilizamos la palabra “distancia” para referirse no solamente a la distancia física entre países, sino que también se incluyen las diferencias culturales, administrativas y económicas. Con estos factores se crea su nombre. Además, para analizar el escenario y planificarlo, se utilizan la información recaudada con las anteriores y se introduce el análisis SWOT (o FODA en castellano) donde se identifican las oportunidades y amenazas (factores externos), y las debilidades y fortalezas (factores internos) de la empresa. Con esto, se puede evaluar la decisión de expandirse o no a ciertos mercados internacionales.

    Reflexión:
    Algo que me pareció interesante resaltar es la importancia del análisis previo a entrar como empresa a otro país. Uno puede asumir que al tener éxito en un lugar, esto garantiza el éxito en otros, o al menos en los que luzcan parecidos. Pero al expandirse internacionalmente entran en juego una cantidad de factores que no hay que perder de vista. Lo que más me llamó la atención, que era algo que nunca tuve en consideración, es la implicancia de los factores legales. Muchas veces priorizamos los factores culturales de los países para analizarlos, porque depende de eso si el producto o servicio va a poder adaptarse o no. Pero para la empresa es importante también la estabilidad política y seguridad legal que el país en el cual se busque entrar tenga. Pensando en Argentina, siempre asumí que la razón por la cual es un mercado poco tentador para las empresas de afuera era simplemente por el hecho de la inestabilidad económica. Pero esto me abre los ojos a que el poco respaldo legal que las empresas obtienen cuando entran al país es también un factor que debe tener mucho peso a la hora de tomar la decisión, debido a la inestabilidad política.

    Preguntas:
    1. Para una empresa que busca expandirse internacionalmente, ¿es más tentador un país que tiene incorporadas varias empresas internacionales o donde prevalecen las empresas nacionales?
    2. Hay tres maneras de proceder cuando se detectan vacíos institucionales: adaptar el modelo de negocio, cambiar el contexto institucional o mantenerse alejado. ¿Se recomienda que las empresas pertenecientes a la misma industria tiendan a utilizar la misma estrategia? ¿O es la estrategia personal de cada empresa en particular?
    3. ¿Hay algún factor que considere que hoy en día debería ser agregado o eliminado del PESTEL Analysis?

  14. RESUMEN

    En el capítulo VIII Mason & Dunung comentan y analizan principalmente la oportunidad de las empresas de expandirse de manera internacional y que factores hay que tener en cuenta al momento de tomar este tipo de decisiones Las razones por las cuales las empresas deciden expandirse se puede aglomerar en 3 razones: Expandirse a nuevos mercados en busca de nuevos clientes – Mejorar la rentabilidad de sus operaciones – Seguir a sus clientes globales. Se vuelve a hacer mención a la importancia de conocer la cultura, valores y creencias de donde uno se está expandiendo. Como vimos en los primeros capítulos, aquellas empresas que deciden expandirse deben tener en cuenta todos estos factores ya que van a ser muy importantes para poder tener buenos rendimientos y evitar posibles problemas / inconvenientes. Haciendo referencia a la importancia de conocer el lugar donde uno se va a estar expandiendo, nos proporcione 3 herramientas de análisis para poder hacer una investigación más completa y correcta. Estás son: FODA – PESTEL – CAGE
    FODA: Consiste en analizar las fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades de su propia empresa
    PESTEL: Implica examinar las dimensiones políticas, económicas, sociales, tecnológicas, ambientales, y legales del territorio al cual me quiero expandir
    CAGE: Sirve para comparar un posible mercado objetivo con el mercado local de una empresa en las dimensiones de cultura, administración, geografía y economía. Información clave para tener una expansión exitosa

    INTERESANTE

    Me resultó muy interesante la cantidad de factores y variables que las empresas tienen en cuenta al momento de tomar la decisión de expandirse. Además de ser una decisión muy crítica ya que expandirse a nuevas fronteras implica un descubrimiento de un nuevo mercado, trae consigo una cantidad de desafíos innumerables que son necesarios poder superar para que esta expansión no termine siendo un fracaso y pérdida de dinero. Esta información va a ser de suma importancia en nuestro futuro, más allá de que capaz no tengamos nuestra propia empresa y decidamos en expandirnos, pero puede ocurrir que algún familiar o amigo nuestro este en una situación similar o mismo la empresa donde trabajamos está tomando esta decisión. Así que tener noción de los factores a tener en cuenta son herramientas que uno no adquiere en cualquier lado.

    PREGUNTAS

    -¿Es la Argentina un país muy desafiante para que una empresa de afuera decida expandir?
    -Años atrás donde esa información de los países no estaba tan al alcance, ¿Como se hacían este tipo de investigaciones?
    -¿Hasta qué punto una empresa puede renunciar a sus valores para aggiornarse a una nueva cultura?

  15. El capitulo trata las posibilidades de expandirse de manera internacional con una compañía, para ver como analizar mercados globales. Continúa dando ejemplos sobre como el concepto del aplanamiento de la tierra pueden hacer de la expansión algo mas fácil o mas difícil. También, da herramientas de análisis como el PESTEL (análisis político, económico, sociocultural, tecnológico, sobre el medio ambiente y legal) par poder entender contextos globales de manera integral. Se va entendiendo a lo largo del capitulo la importancia de el análisis completo y complejo a la hora de expandirse, dado que los mercados internacionales pueden presentar muchas oportunidades, así como también presentar barreras o problemas a medida que se va explotando esa oportunidad.
    Una reflexión que me parece importante destacar, es que algunos mercados pueden ser de menor tamaño, con una complejidad estratégica menor, lo que puede hacerlos más fáciles de ingresar y más fáciles desde el punto de vista de las operaciones. A veces, hasta con diferencias mínimas a nivel regional, por lo que es importante realizar una investigación cuidadosa antes de ingresar porque puede ser “engañoso”. A su vez, creo que se ve muy ligado a los temas de ética y cultura que fueron tratados previamente en el libro, los conceptos de entender a los consumidores locales y aprender de sus necesidades. No solamente para que pueda obtenerse rentabilidad, sino también para poder generar una propuesta de valor que pueda diferenciarse en el mercado sin valerse solo de un factor “innovador”, porque quizás ante una cultura muy diferente, el negocio puede llegar a no funcionar.

    – ¿Qué opina de la decisión de Uber de seguir operando en Argentina aunque “no sea legal”? Su expansión al país no les trae dinero, sino que les permite tener presencia en el mercado.
    – ¿Cree que el rápido avance de la tecnología, y con lo que esto implica en la evolución de la globalización, que va a hacer menos o mas atractiva la competitividad global? Dado que el flujo de información es muy grande y se hace cada vez mas difícil diferenciarse para hacer la diferencia.
    – Al querer expandirse a un mercado difícil de predecir como el de Argentina, ¿podríamos decir que es necesario incluir a una consultora experta en el país a la hora de realizar todos los análisis recomendados en el capitulo?

  16. RESUMEN
    El capítulo 8 de Mason & Dunung describe diferentes herramientas a través de las cuales las organizaciones pueden evaluar las posibilidades de expansión internacional que tienen. Generalmente lo hacen en un principio con el objeto de mejorar la rentabilidad de sus negocios y conquistar mercados para atraer nuevos clientes. Para poder expandirse de forma exitosa, evitando errores como no poder identificar la competencia o no ofrecer a los compradores una propuesta de valor que les interese, se tiene que hacer una investigación y planificación de los mercados potenciales en detalle para lograr el mejor entendimiento de estos posible.
    En cuanto a modelos de entrada a mercados internacionales los autores mencionan cinco: la exportación (se evitan costos de establecer operaciones en el país), las licencias (reduce riesgo financiero, no se puede controlar la fabricación y comercialización en otro país), la alianza estratégica con una empresa local (costos de entrada elevados, pero hay costos compartidos y fusión cultural), la compra de una empresa local (alto costo, entrada rápida y menor riesgo operacional) y la creación de una nueva subsidiaria (lento y costoso, pero control total sobre operaciones y mas conocimiento de mercado local). Ninguna opción es mejor que la otra, y el modo de entrada que elija una empresa depende del tamaño, solidez financiera, condiciones regulatorias y económicas del país en cuestión.
    Para entender nuevos mercados existen distintos tipos de análisis:
    -El análisis PESTEL examina dimensiones políticas, económicas, sociales, tecnológicas, ambientales y legales del mercado objetivo en términos del estado actual como de las posibles tendencias. Muestra en general cual es el entorno en el que se encuentra una empresa, y también sirve para analizar las oportunidades y amenazas que existen para una organización. Si este análisis se entiende de forma correcta se puede evitar tomar malas decisiones.
    -El análisis CAGE permite comparar el mercado objetivo con el mercado nacional de una empresa en cuanto a cultura, administración, geografía y economía, además de proporcionar información sobre las diferencias más importantes entre ambos. Este marco ofrece a las empresas la posibilidad de observar distintas oportunidades y riesgos.
    Si las empresas entienden estos dos análisis, PESTEL y CAGE, pueden evaluar correctamente las alternativas al momento de una expansión internacional.

    NOVEDOSO
    Me pareció interesante las distintas formas de entrar a los mercados internacionales y cuales son los pros y las contras de cada forma. También la forma de análisis que hacen las empresas para expandirse, ya que yo pensaba que las decisiones se basan puramente en motivos económicos, pero aquí también habla sobre factores culturales y sociales. También me pareció interesante el caso de Carrefour en Chile, de como no pudo triunfar el negocio porque no se había analizado en profundidad el mercado en ese país.

    PREGUNTAS
    1. ¿Las dificultades que afronta una empresa al momento de expandirse internacionalmente puede variar dependiendo del desarrollo de cada país?
    2. ¿El análisis cultural puede llegar a ser igual de importante que el económico para una expansión?
    3. ¿Es más difícil hacer un análisis PESTEL o CAGE en los países menos desarrollados?

  17. Si tuviera que explicarle a alguien que no haya leído el capítulo ocho del libro de Mason & Dunung, le diría que el capítulo te introduce a todo lo que necesitas saber para tomar la decisión de expandir (o no) internacionalmente tu negocio, como tomarla, y distintas maneras para hacerlo. ¿Qué lleva a tomar estas decisiones? Una de las razones puede ser: para mejorar la rentabilidad de sus operaciones, expandirse a nuevos mercados (y obtener nuevos clientes), y seguir a clientes globales. Para esto, se necesita tomar el tiempo y dedicación al estudio del mercado potencial, sus consumidores, sus políticas, cultura, tradiciones etc. Los autores te introducen, además, a los distintos pasos o caminos que se pueden tomar para la expansión, y a los errores típicos que suelen haber en este proceso y decisión.
    Se hace mención a que es él PESTEL, es decir, una herramienta útil para entender y examinar los factores políticos, económicos, socioculturales, tecnológicos, legales, y ambientales del mercado target.
    Por otro lado, el capítulo te introduce a los diferentes tipos de entrada a la expansión internacional que son: exportando, licenciando (franquicias), por alianza estratégica, adquisición, y Greenfield Venture. Todos estos modos de entrada tienen sus ventajas y desventajas, no hay una forma superior a otra. El camino a adoptar, va a depender del tamaño de la firma, de su economía, y de las condiciones regulatorias del país objetivo.
    Por último, también se introduce al análisis CAGE que es una herramienta para comparar al mercado target con el local en cuanto a cultura, administración, economía, y geografía. A su vez, sirve para comparar los insights del lugar a expandirse, con los locales.

    Lo que mas me gusto y llamo la atencion del texto, es la mentalidad “Why not me?” de los habitantes de China. No es nada nuevo, pero sí quisiera resaltar, por sobre todas las cosas del capítulo, esa mentalidad. El texto usa de ejemplo a Bill Gates, Warren Buffett, y Li Ka-shing diciendo: “Si tal persona fue capaz de lograr tal cosa, ¿Por qué yo no?” Y me gusta resaltarla porque va más allá de estos ejemplos.. Se puede llevar a cualquier cosa de la vida, sea deporte, motivación, estilo de vida, etc. Adoptando esta mentalidad luego los resultados vienen solos, no serían una sorpresa. Si la marea sube, los barcos también suben, ¿no? En China se puede ver muy bien. No es casualidad que China sea uno de los mercados más grandes e innovadores del mundo, no tienen miedo a jugársela. En otras palabras, no le tienen miedo al éxito. No todos pueden decir lo mismo, por lo tanto, es para pensar y aplicar desde ya.
    Otra cosa que me pareció novedosa fue la ley impuesta en Arabia Saudita (y la mayoría de los países del Medio Oriente) de obligar a las empresas que quieren hacer negocios en su país, a tener un socio saudí.

    A los autores les pregunto:
    ¿Podría Argentina adoptar la medida impuesta en Medio Oriente de requerir un socio Argentino para operar en el país?
    ¿La teoría puede llevarse a la práctica en países como Argentina?
    Con los avances tecnológicos, globalización, y modernidad.. ¿Hay algún método nuevo/actualizado a los vistos en el capítulo?

  18. RESUMEN
    El capítulo ocho del texto de Mason & Dunung nos introduce a los mercados globales. Aquellas empresas que operan en entornos competitivos suelen verse atraídas hacia el exterior en búsqueda de expansión. Sin embargo, frente este escenario los gerentes deben preguntarse si esta creara valor para los accionistas. Los autores nos presentan posibles razones por las cuales las empresas toman una estrategia de expansión: mejorar la rentabilidad de sus operaciones, expandirse a nuevos mercados o seguir a los clientes globales. Además, nos presentan como se debe planificar, y la importancia de priorizar a que países es conveniente ingresar en primer medida y evaluar los méritos relativos de cada país. La diligencia del mercado internacional implica analizar los mercados extranjeros para determinar su tamaño potencial, accesibilidad, costo de operaciones y necesidades. La importancia de comprender las diferencias regionales dentro de un país; Y la importancia de que en las diferentes regiones se hablan diferentes dialectos y distintas preferencias. Es muy importante que se realice una investigación exhaustiva a la hora de ingresar a un nuevo mercado- que se evalué la competencia y la propuesta de valor.
    La herramienta PESTEL resulta útil a la hora de mostrar un panorama general de las relaciones externas de una empresa, este ayuda a los gerentes a comprender mejor las oportunidades y amenazas que enfrenta y construir un mejor panorama a futuro. Este análisis abarca factores políticos, económicos, socioculturales, de tecnología, medioambiente y legales. Por otro lado, los cinco modos más comunes de entrada al mercado internacional son la exportación, concesión de licencias, asociaciones, adquisiciones y emprendimientos. Estos dependen del tamaño, la solidez financiera y la situación económica de las empresas como también de las condiciones regulatorias del país de destino. Los autores también nos presentan el análisis CAGE el cual pide comparar un posible mercado objetivo con el local en cuanto a la cultura, administración, geografía y economía permitiendo así evaluar la conveniencia de ese mercado identificando vacíos institucionales.
    La planificación de escenarios ayuda a los líderes a desarrollar una imagen detallada e internamente consistente de una variedad de resultados a medida que una industria evoluciona con el tiempo. También puede incorporar los resultados de la planificación de escenarios en la formulación e implementación de su estrategia. El mismo consiste en 6 etapas: (1) elija el tema objetivo, el alcance y el tiempo marco que explorará el escenario; (2) haga una lluvia de ideas sobre un conjunto de impulsores clave (3) definir las dos dimensiones de mayor incertidumbre; (4) detalle los cuatro cuadrantes del escenarios con historias sobre ese futuro; (5) identificar indicadores que puedan señalar qué escenario se despliegue; y (6) evaluar las implicaciones estratégicas de cada escenario.

    NOVEDOSO
    Me resulto novedoso poder analizar como algunos mercados pueden ser de menos tamaño y contar con menor complejidad estratégica lo cual resultar que sean más fáciles de introducir desde el punto de vista de las operaciones. El dato aporta de que en China el 70 por ciento de la población vive en areas rurales y la mirada de varias empresas tecnológicas hacia Malasia como país interesante dado que es relativamente económico y tienen grandes conocimientos de inglés lo cual resulta muy atractivo a la hora de buscar mano de obra local. Muy interesante la mención del libro de David Ricks sobre los errores comerciales internacionales en la cual menciona distintas anécdotas que sufrieron algunas empresas como fue el caso de una empresa que pretendía decir que su electrodoméstico podría utilizar «cualquier tipo de corriente eléctrica», y en realidad declaró que el aparato «gastaba cualquier tipo de líquido».

    PREGUNTAS AL AUTOR
    1) ¿Es la exportación la modalidad de ingreso al mercado con más regulaciones hoy en día?
    2) ¿Considera el análisis PESTEL una herramienta fundamental hoy en día a la hora de tomar la decisión de ingresar a un mercado?
    3) Las monedas y bolsas caen por aversión global al riesgo ¿afecta dicho fenómeno a la hora de tomar la decisión de ingresar al mercado global?

  19. RESUMEN
    El capítulo VIII de Mason & Dunung se centra fundamentalmente en las diversas herramientas de gestión que utilizan las empresas a la hora de evaluar y analizar si expandirse e insertarse en el mercado internacional.
    Aquellas compañías que deciden expandirse lo hacen con el objetivo de mejorar la rentabilidad de sus operaciones, accediendo a nuevos mercados para entrar en contacto con potenciales clientes.
    El análisis de llevar a cabo o no esta estrategia debe realizarse de manera minuciosa, evaluando en profundidad cada mercado, es decir, diferencias regionales, necesidades de los clientes, capacidades de la empresa en relación a la performance de la industria, si se efectúa ese tal “match” entre lo que busca el cliente vs lo que estoy dispuesto a ofrecer. Es fundamental efectuar tal estudio previo a insertarse ya que, de lo contrario, es probable que surjan diversos problemas de adaptación, crecimiento y supervivencia dentro del mercado. Sin embargo, hay muchas compañías que no tienen en cuenta esto y terminan cometiendo múltiples errores comunes.
    Para comprender de manera correcta nuevos mercados y así definir si expandirse o insertarse en uno nuevo, existen herramientas, como el PESTEL y el CAGE. El análisis PESTEL consiste en una evaluación en base a diversas categorías como la situación política, económica, social, legal, ambiental, tecnológica, entre otros, tanto de su estado actual hoy, como de tendencias posibles. Mientras que por otro lado, el análisis CAGE permite la comparación entre naciones, países conforme a su cultura, administración, geografía, económica. Permite también identificar fácilmente vacíos institucionales.
    Entendiendo el contexto y lo que implica insertarse en un nuevo mercado, ¿de qué forma uno podría ingresar? Hay diversos modos de entrada en un mercado internacional:
    • Exportaciones: tiene como factor favorable que pueden evitar los costos sustanciales de establecer sus propias operaciones dentro del territorio, pero en contrapartida de ello, deben encontrar la manera de comercializar y de poder distribuir sus bienes.
    • Concesiones de licencias: le permite a la empresa reducir sus riesgos financieros, pero como desventaja está el hecho de que pierde el control sobre su fabricación y comercialización.
    • Asociaciones: resulta menor la cantidad de inversión que una empresa necesita dado que los costos son compartidos. Sin embargo, los costos de entrada resultan más elevados que las exportaciones.
    • Adquisiciones: entrada rápida y con menor riesgo. Sin embargo, son costosas y requieren de un proceso de integración con la compañía central.
    • Empresas nuevas: mejor oportunidad para mantener el control total y también permite adquirir conocimientos, información de utilidad privilegiada dentro del mercado local. Como desfavorable, aquellas empresas nuevas deben realizar múltiples esfuerzos para entrar en el mercado, desarrollarse.

    ¿Qué modo es mejor? ¿Qué conviene? El modo de entrada en un mercado internacional va a depender de muchas variables: tamaño de la empresa, solidez financiera, tipo de industria, condiciones económicas y legales, barreras de entrada que existan, entre otros.
    El capítulo finaliza explicando el FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) como herramienta de planificación luego de haber utilizado las dos herramientas nombradas precedentemente.

    NOVEDOSO
    Por empezar, me resultó novedoso las herramientas que ayudan a evaluar si insertarse o no en el mercado así como también la importancia de muchas variables que al fin y al cabo resultan esenciales para un mayor entendimiento del mercado.
    Y tal como dice el capítulo, no tener en cuenta estas variables pueden ocasionar errores comunes y muchas veces graves, como el caso de Carrefour y JCPenney en Chile que les costó el negocio dentro de ese territorio. La compañía falló en analizar el mercado, un mercado competitivo con cuestiones relevantes: los retailers ofrecían un servicio bancario que por ello obtenían gran parte de sus ganancias. Asimismo, la compañía subestimó las marcas locales o regionales y por ende, asumió que no era un mercado competitivo.
    Me es interesante también el cambio de enfoque de muchas empresas respecto a la contaminación y el cuidado ambiental. Hoy en día, es como tarea básica que la compañía realice acciones de sustentabilidad y responsabilidad social. El capítulo en cuestión menciona el caso de Olam International, compañía productora de castañas de cajú. La empresa inicialmente enviaba nueces de África a Asia para su procesamiento. Con el objetivo de reducir costos de transporte, trasladó ese proceso a Tanzania, Mozambique y Nigeria. Pero lo más interesante de todo ello, es que logró reducir las emisiones de carbono.

    PREGUNTAS
    1. Conforme a lo charlado en las clases previas, entiendo que resulta atractivo para muchas compañías extranjeras venir a invertir en nuestro país. Teniendo en cuenta las 5 maneras más comunes de ingresar en el mercado, ¿cuál cree que es la mejor entrada para los inversores?
    2. Análisis PESTEL, CAGE y FODA: ¿Recomendaría para ciertos países hacer análisis regional, en lugar de nacional teniendo en cuenta las diferencias que pueden existir en países con gran expansión territorial? ¿Hasta qué punto vale la pena estos análisis en entornos VUCA donde la globalización es el personaje principal?
    3. Ejemplo: ¿Qué compañía cree que entendió perfecto el mercado previo a insertarse en el mismo?

  20. RESUMEN:

    Durante el capítulo VIII los autores Mason & Dunung hacen hincapié en qué condiciones se deben analizar para llevar un negocio local al plano internacional y cuáles son los criterios que se deben tener en cuenta. De esta manera, plantea 3 preguntas principales: Por qué, dónde y cómo se debe hacer para llevar a cabo una expansión internacional.
    Una de las principales razones por las que se busca expandir el negocio al plano internacional son los nuevos mercados y con ello nuevos consumidores que harían crecer el negocio, además hay grandes oportunidades de reducción de costos y así mejorar la rentabilidad. No obstante, expandirse requiere tener en cuenta muchos otros factores además de los económicos si uno desea tener éxito. Como vimos en capítulos anteriores las cuestiones culturales representan una de las barreras más grandes y adaptarse a las diferencias resulta imperioso para una correcta expansión. Para ello, se debe tener en cuenta las nuevas necesidades de los clientes, las capacidades propias para hacer frente a ello, etc.
    De acuerdo a lo explicado anteriormente, expandirse internacionalmente no es tarea sencilla, por lo tanto, los autores recomiendan hacer uso de tres herramientas CAGE, PESTEL y FODA.
    El primero de estos tres, el análisis PESTEL realiza un estudio del mercado basándose principalmente en factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, medioambientales y legales con el fin de alcanzar los conocimientos del entorno externo de la empresa y relacionarlos con los mercados extranjeros. Por otro lado, el análisis CAGE pone especial importancia en los factores culturales, los cuales fueron explicados anteriormente en este libro y cómo es necesario conocer dichas diferencias para poder adaptarse a los nuevos mercados y aumentar las posibilidades de éxito. Por último, desarrolla el análisis FODA, como lo indica su sigla, este análisis se enfoca tanto en los factores internos que la empresa puede poseer como son las fortalezas y las debilidades y en las cuestiones ajenas a la empresa que pueden alterar su rendimiento, las oportunidades y las amenazas provenientes del mercado externo.

    NOVEDOSO

    Me resultaron novedosas las herramientas de análisis, principalmente los análisis CAGE y PESTEL los cuales no los había escuchado mencionar nunca. Es interesante que existan este tipo de herramientas y tomar dimensión de la cantidad de cosas que una empresa debe considerar a la hora de tomar la decisión de expandirse a los mercados internacionales.

    PREGUNTAS:

    ¿Es posible que una empresa comience directamente en el mercado internacional o es imprescindible una correcta adaptación en el ámbito local antes de su expansión?
    ¿Son estos análisis mencionados en el capítulo determinantes ya sea en el éxito o fracaso de una empresa? ¿o puede que aunque los valores no sean los indicados igual tenga éxito, o viceversa?
    Si bien no son excluyentes. ¿En qué condiciones es conveniente el uso del análisis PESTEL y cuando el CAGE?

  21. Resumen capítulo 8
    Este capítulo focaliza en cómo elegir expandirse internacionalmente y las posibles formas de tomar esa decisión. Los autores describen opciones de estrategias globales y explican que las empresas desarrollan estas estrategia de expansión por una o mas de las siguientes razones: para mejorar la rentabilidad de sus operaciones y/o para expandirse a nuevos mercados para llegar a nuevos clientes y/o para seguir a los clientes globales. La planificación de la expansión internacional implica realizar una diligencia debida exhaustiva sobre los mercados potenciales a los que el país está considerando expandirse, incluyendo el hecho de entender las diferencias entre las regiones dentro de los mercados, las necesidades de los clientes y a su vez las propias capacidades de la empresa en relación con la dinámica de la industria que pertenecen. Al ingresar a un nuevo mercado, las empresas comenten un error habitual que es que no realizan una investigación correspondiente antes de ingresar, no llegan a comprender a la competencia y por lo tanto no ofrecen una propuesta de valor para los clientes. Detallan lo que significa realizar un análisis PESTEL; este estudia las dimensiones políticas, económicas, sociales, tecnológicas, ambientales y legales de un mercado objetivo en términos tanto de su estado actual como de las posibles tendencias.
    Enumeran los modos de entrada al mercado internacional mas comunes siendo estos: la exportación, la concesión de licencias, la asociación, la adquisición y las empresas totalmente nuevas. Cada uno de ellos son una entrada que tiene su propio conjunto particular de ventajas y desventajas. El hecho de optar por uno o por el otro Depende del tamaño de la empresa, la solidez financiera y las condiciones económicas y regulatorias del país objetivo. Una empresa mas bien de tamaño chico es probable que comience con una estrategia de exportación. En cambio las empresas grandes que cuentan con “bolsillos profundos” tienen la opción de comenzar con una adquisición para obtener un acceso rápido o para lograr economías de escala. También explican lo que significa un análisis CAGE, este compara un posible mercado objetico con el mercado local de una empresa en las dimensiones de cultura, administración, geografía y economía. CAGE brinda información sobre las diferencias entre los mercados nacionales y de destino y permite a las empresas evaluar la conveniencia de ese mercado.
    Novedoso:
    Me pareció interesante leer y comprender a lo largo de todo el capitulo la importancia de analizar los mercados los cuales uno quiere expandirse y tomar participación. Es importante hacer un análisis exhaustivo de la industria, analizando todos sus aspectos tanto compradores como la competencia misma.
    Asimismo me gusto leer el fragmento que cuenta de la división de nespresso de nestle donde cuentan que esta es de las divisiones mas rápidas del crecimiento de la empresa. También me resulto curioso leer el caso de JC Penny y Carrefour, empresas que tuvieron que terminar con sus operatorias en Chile por las perdidas que estaban teniendo; los gerentes de estas empresas no lograron conectarse con el mercado local, ni entendieron las variables que afectaban sus negocios en Chile.
    Preguntas
    ¿Si tuvieran que optar por solo un análisis, optarían por CAGE o PESTEL? ¿Por qué?
    ¿Cuál de las entradas consideran que seria la más oportuna para las empresas argentinas?
    ¿Qué escenarios debería evaluar una PYME a la hora de la hipótesis de expansión del marco local, al regional y al internacional?

  22. RESUMEN
    El capítulo 8 del texto de Mason & Dunung nos brinda toda la información en lo que respecta a expandirse internacionalmente y las posibles formas de tomar esa decisión. Algunos aspectos por los que las empresas deciden expandirse siguiendo una estrategia pueden ser: seguir a sus clientes globales, mejorar la rentabilidad de sus operaciones o expandirse a nuevos mercados en busca de nuevos clientes. La planificación de la expansión internacional implica un análisis cuidadoso de los mercados potenciales para los que está considerando la expansión, incluida la comprensión de las diferencias regionales entre los mercados, las necesidades de los clientes locales y las capacidades propias de las empresas relacionadas con la dinámica de la industria. Los errores que las empresas suelen cometer al ingresar a nuevos mercados Antes de ingresar, no había una investigación exhaustiva, ni comprensión de la competencia, ni consejos específicos para compradores en el nuevo mercado. El capítulo menciona distintas herramientas para evaluar las oportunidades que se presenten en distintos países y estas son 2: PESTEL y CAGE.
    Análisis PESTEL: este análisis es una herramienta importante y ampliamente utilizada que ayuda a mostrar la visión general del entorno externo de la empresa, que es relevante para los mercados extranjeros. Para ello, analiza los antecedentes políticos, económicos, sociales, culturales, tecnológicos, ambientales y legales en los que opera la empresa. En última instancia, puede ayudar a los gerentes a comprender mejor las oportunidades y amenazas que enfrenta la empresa, para que puedan comprender mejor el panorama comercial futuro y cómo la empresa puede beneficiarse de la competencia. Análisis CAGE: Este análisis permite a las empresas evaluar países en función de la «distancia» entre ellos en la cual se realizan investigaciones geográficas, culturales, administrativas y económicas sobre las diferencias entre los dos países.
    Posteriormente el capítulo explica las diferentes alternativas de estrategias disponibles para entrar en un nuevo mercado. Las cinco formas más comunes de ingresar al mercado internacional son la exportación, la concesión de licencias o franquicias, las asociaciones comerciales, la adquisición de otras empresas y el emprendimiento greenfield, lo que significa establecer una nueva subsidiaria de propiedad total en un país extranjero, cada una con sus ventajas y desventajas. El modo de entrada que elige una empresa también depende del tamaño de la empresa, la solidez financiera y las condiciones económicas y regulatorias del país de destino. Las empresas pequeñas suelen comenzar con una estrategia de exportación, mientras que las empresas grandes o ricas pueden comenzar con adquisiciones basadas en el acceso rápido y el logro de economías de escala. Además, si el país de destino tiene un estado de derecho sólido y cumple estrictamente los contratos comerciales, las licencias, las franquicias o las asociaciones comerciales pueden no ser más riesgosas o costosas que otras opciones.
    NOVEDOSO
    Personalmente, enfatizo que se pueden desarrollar diferentes estrategias de acuerdo al tamaño y escala de la empresa que está interesada en expandirse. Esas empresas más pequeñas parecen tener que competir y convertirse en un mercado que ofrece nuevos productos o servicios para captar la demanda del mercado externo, mientras que empresas más grandes pueden ingresar directamente adquiriendo empresas que han logrado captar dicha demanda y utilizarla como un Básicamente incrementar su participación de mercado. Por otro lado me resulto interesante también el hecho de que en mercados emergentes, se utilizan asociaciones empresariales para promover el bien social (Caso Novartis)
    PREGUNTAS
    1) ¿Es más fácil para una empresa de un país que se encuentre dentro de una unión económica expandirse?
    2) ¿La situación de Argentina (que es muy fluctuante dependiendo el gobierno) perjudica a las empresas internacionales para considerar a Argentina como un sitio atractivo el cual expandirse?
    3) ¿Cuál de todas las formas de irrumpir en el mercado internacional le seria de mayor utilidad para una empresa local?

  23. ### Resumen.

    Este capítulo de libro de Mason y Dunning empieza hablándonos sobre la opción de expandirse internacionalmente que las empresas tienen, así como sus ventajas y desventajas. No solo estas cuestiones sino las formas de hacerlo. Las empresas suelen elegir la expansión a nuevos mercados porque suele traer consigo una mejora de la rentabilidad o para conseguir nuevos clientes. Es importante denotar que ante la decisión de expandirse, es importante realizar un previo análisis con el fin de que la decisión sea informada. Para ello nos cuentan de los análisis CAKE y CAGE. El análisis CAKE toma en cuenta factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y de tipo regulatorio de un país en el que se busca hacer negocios para observar su estado actual y posibles tendencias que puedan manifestarse. Mientras que el análisis CAGE, va a analizar otro tipo de factores como lo son la geografía, la cultura y su economía. En la próxima sección nos hablan de las formas de adentrarse en el mercado, las cuales son: mediante exportaciones, licencias, asociarse, adquisiciónes o a partir de nuevas empresas. Para terminar con un resumen que ya se extendió bastante, el libro nos comenta de la planificación de escenarios para su análisis (herramienta desarrollada en los 50s); donde se busca la integración de cambios e incertidumbres en contexto externo.

    ### Interesante o novedoso.

    Me pareció muy interesante el caso de Carrefour, ya que ejemplifica todo lo visto en el capítulo de una manera muy clara. Como los gerentes no supieron adaptarse al mercado Chileno (más que nada a su cultura), debieron cerrar por las pérdidas que sinificó este fracaso. Me sorprendió mucho como una empresa como lo es Carrefour haya subestimado la entrada a un nuevo mercado. También me gustaron mucho los análisis CAKE y CAGE, que no los conocía y me parecen herramientas muy útiles a la hora de ver si expandirse es una buena opción.

    ### Preguntas al autor.

    1) ¿Hay casos de empresas que no toman en cuenta factores de análisis de nuevos mercados e igual tienen éxito? ¿Por qué?

    2) ¿Que análisis suele ser más eficiente, el CAKE o CAGE? ¿Se complementan?

    3) ¿Cual cree que son los factores más a tomar en cuenta por empresas internacionales para deidir NO invertir en la Argentina? (impuestos)

  24. Antes de incursionarse en una expansión internacional, considerando otros países como nuevos mercados, es importante preguntarse si dicha expansión generará valor para los shareholders de la organización. Puede que se subestimen los costos asociados, las prácticas y estrategias a tomar en nuevas regiones que inicialmente son desconocidas. Para ello, el capítulo 8 propone preguntarse por qué deberíamos expandirnos, dónde y cómo.
    Como motivo inicial, las empresas suelen expandirse por una o más razones, como pueden ser mejorar la efectividad en costos de las operaciones, expandir sus mercados para llegar a más clientes, o seguir clientes globales. Entonces, es necesario planificar dicha expansión, priorizando los países que entrarían primero, y evaluando los pros y contras de cada uno de ellos. Puede que un mercado sea más pequeño que otro, pero que requiera de menores esfuerzos estratégicos para introducirse en él. El “due diligence” implica no sólo guiarse por investigaciones de mercado ya realizadas, sino también coordinar y ejecutar entrevistas profundas con potenciales clientes y también expertos de la industria meta. Esto se debe a que hay que comprender cómo razonan los clientes, de qué manera consumen y cuáles atributos de los servicios o productos consumidos son tomados más en cuenta. También, hay que reconocer qué limitantes, regulaciones o diferencias existen en las nuevas regiones. Herramientas de análisis como PESTEL y CAGE son útiles para realizar dichos relevamientos, ya que, incluso si tuviéramos las mejores prácticas, el mejor producto o la mejor campaña publicitaria, debemos ya saber con antelación cómo nuestra diferenciación nos permitirá ajustar la organización al mercado meta.
    PESTEL permite reconocer las particularidades políticas, económicas, socioculturales, tecnológicas, ambientales y legales del país al que una organización desea penetrar. Similar al SWOT, reconoce oportunidades y amenazas asociadas, y además dan un insight de las tendencias actuales y futuras del mercado. Qué regulaciones ambientales, qué nivel de adopción tecnológica, cómo la gente consume y qué necesita, qué limitantes políticas existen en el país objetivo, son incógnitas que pueden ser resueltas con el PESTEL. Se detalla en el capítulo la serie de preguntas a realizar y factores para cada componente del análisis, así el marco de estudio se alinea con la información requerida. El CAGE Analysis permite reconocer las “distancias” entre países o mercados, considerando factores como los culturales, administrativos, geográficos y económicos.
    Como tema interesante o novedoso, se puede destacar los tipos de entrada en la expansión internacional: exportación, franquiciados, partnerships y alianzas estratégicas, adquisiciones y subsidiarias. Se destacan las ventajas y desventajas de cada una de ellas. Lo que más se destaca es, dependiendo del tamaño de la organización, algunos tipos de entrada serán más viables que otros. Por ejemplo, cuanto más grande es la organización, se tenderá a las adquisiciones para entrar rápidamente a un nuevo mercado, como también podrían apuntar al desarrollo de economías de escala. Luego las alianzas estratégicas son posiblemente igual de consideradas, ya que no necesariamente implican incurrir en mayores costos o riesgos. También se puede destacar el desarrollo sobre la historia y el rol del planeamiento de escenarios. Con los análisis previamente mencionados, se puede tener claridad de los contextos actuales de los mercados objetivo, pero el planeamiento de escenarios permite aclarar ciertas dudas o despejar incertidumbre sobre tendencias específicas de manera dinámica, analizándolos desde una perspectiva adelantada al tiempo presente. Es importante reconocer cómo se detallan los pasos para formular los escenarios, ya que es un análisis bastante útil para el futuro.
    Preguntas que le haría al autor: ¿Por qué incluso en las grandes y exitosas empresas como Carrefour o JCPenney aún existe la falta de análisis y planeamiento? ¿Es recomendable para nuevos emprendimientos Argentinos animarse a crecer aquí o en otro lugar? ¿Actualmente pueden algunos gobiernos ajenos a la organización, impedir el ingreso de ella endureciendo regulaciones, pactos con otras empresas de la industria (nacionales e internacionales)?

  25. RESUMEN
    Las empresas pueden estar pensando en expandirse para mejorar su matriz de costoso capturar nuevos consumidores. Sin embargo, antes de tomar una decisión, una empresa debe tener las siguiente consideraciones:
    – Planificar estratégicamente qué países o regiones priorizar.
    – Investigar cuidadosamente cada país o región usando herramientas PESTEL o CAGE.
    – Estudiar las diferencias regionales.
    – Entender a los consumidores locales y sus costumbres.
    – Diferenciarse de las empresas existentes.
    – Estudiar la industria en la que se desempeñan las empresas competidoras ya que probablemente no tenga los mismos competidores en cada país.

    Los modelos de expansión son: exportaciones, licencias y franquicias, joint ventures, adquisiciones o nuevas subsidiarias. Cada una tiene sus ventajas y desventajas y debe ajustarse a las necesidades estratégicas de la empresa según riesgo a tomar e inversión a incurrir. Las empresas se pueden enfocar en los siguientes marcos de trabajo:
    – El análisis PESTEL da un panorama del entorno en el que se encuentra una empresa. Contempla factores políticos, sociales, tecnológicos, medioambientales y legales.
    – El análisis CAGE evalúa la “distancia” entre países. No solo distancia geográfica, sino también distancia cultural, administrativa y económica. A mayor distancia, más difícil resultará la expansión.

    Por último, la empresa debe usar la información resultante de estos análisis e incorporarla a otros marcos de trabajo:
    – el análisis FODA cuando hay conocimiento del entorno y la situación
    – análisis de escenarios cuando la situación es más incierta.

    PREGUNTAS
    – Los marcos de trabajo como el PESTEL y el CAGE son excelentes herramientas que permiten “universalizar” factores que son propios de cada región o cultura. Sin embargo, como toda herramienta de análisis, presentan cierta rigidez. ¿Debería descartarse totalmente un resultado desfavorable en cualquiera de los dos modelos ¿
    – ¿Qué desventajas presentan estas herramientas? ¿Se pueden ajustar a cualquier tipo de negocio?
    – ¿Qué desafíos implica tener operaciones fuera del territorio donde se encuentra la gerencia? (Pensando en una pyme que no puede sostener un nivel corporativo en cada país.) ¿Es factible llevar adelante un negocio exitoso de manera remota?

  26. Resumen: El capítulo busca entender cómo lograr una expansión internacional, pudiendo llevar la empresa más allá de su país de origen. El capítulo menciona dos herramientas que son CAGE y PASTEL. Pastel, es una herramienta que muestra lo relacionado a los mercado extranjero. Nos muestra los contextos políticos, ambientales, socioculturales, tecnológicos, económicos y legales en los que opera una empresa. Por otro lado, el análisis CAGE , se muestra de manera amplia incluyendo las diferencias culturales, administrativas, geográficas y económicas entre.
    Interesante: Fue interesante conocer más sobre estas herramientas, y saber que es lo que busca una empresa a la hora de buscar nuevos mercado. Los casos comentados en el capítulo ayuda a entender cuáles son los problemas de no aplicar estas herramientas y un análisis correcto.
    Preguntas:
    1. Crees que el gobierno debería apoyar más a estas empresas?
    2. Existen barreras a la entrada impuestas por el gobierno de los países a los que se busca entrar?
    3. No es un riesgo para la franquicia adaptarse a cualquier cultura perdiendo su esencia? (Como es el caso de McDonald’s)

  27. Capitulo 8

    El capitulo 8 de Mason y Dunung “International Expansion and Global Market Opportunity” explica las razones y la manera en que las empresas planean la expansión de sus mercados. Hay tres razones principales por lo que una empresa elije expandirse internacionalmente, la primera es para mejorar el costo beneficio de sus operaciones, la segunda es para obtener nuevos consumidores y la tercera es para seguir a los consumidores globales.
    Más adelante, el capitulo desarrolla sobre las herramientas analiticas utiles para analisar la posible expansion de un negocio PESTEL y CAGE.
    El análisis PESTEL es aquel que analiza el mercado a partir de los factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, medioambientales y legales para conseguir conocimiento general del entorno externo de la empresa como funcion y que factores lo influyen. El análisis CAGE se enfoca en los factores culturales, administrativos y económicos mencionados en los capítulos anteriores para tener un conocimiento de las diferencias entre mercados. Estas herramientas en conjunto permiten tener más informacion sobre todos los aspectos de la región en la que se busca penetrar.
    Finalmente el capitulo presenta las cinco entradas más comunes a un mercado con sus respectivas ventajas y desventajas.

    Novedades

    Nunca fue noticia lo riesgoso que puede ser una expansion de negocio, especialmente por las distintas costumbres y culturas de los diferentes lugares del mundo. Sin embargo me asombro la cantidad de herramientas que se pueden emplear para facilitar el imaginarse como funcionaria una determinada empresa en cierto territorio.
    Por otro lado, averiguando un poco y segun lo charlado en clase me llamo la atencion el repetido fracaso de penetracion en el mercado argentino de Pizza Hut.

    Preguntas para el autor:

    ¿ Que otros factores no vistos en Pestel y Cage podrian ser la causa del fracaso de Pizza Hut?
    ¿ Hasta que punto son estas herramientas efectivas para simular la realidad?
    ¿ Si se tuviera que priorizar alguna de las dos herramientas cual seria?

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