mercados internos archivos - Blog el foro y el bazarBlog el foro y el bazar

Con los alumnos de UCEMA vemos un capítulo del libro “International Business” de Mason & Dunung donde se tratan el tema de la gestión de recursos humanos. Quisiera aquí relacionar esto con un artículo clásico de la economía. Se trata de “El Uso del Conocimiento en la Sociedad” de Friedrich A. Hayek, donde el autor sostiene que el principal tema que la economía debe resolver es el de la generación y uso de un conocimiento que nadie posee en su totalidad sino que se encuentra disperso entre todos los participantes en el mercado. Esta información es transmitida esencialmente por el sistema de precios: http://www.hacer.org/pdf/Hayek03.pdf

Este análisis parece aplicarse al funcionamiento de los mercados, pero en verdad se extiende a todo tipo de situación en la cual el conocimiento sea limitado y disperso. Y esto ocurre también en el caso de los recursos humanos y la innovación dentro de las organizaciones, sobre todo ahora que están globalizadas. El problema, similar al planteado por Hayek en su famoso artículo, es conocer dónde están los recursos humanos necesarios para una determinada tarea, y dónde también la capacidad de innovación.

La fertilidad de una teoría económica se muestra cuando luego aparece explicando fenómenos sociales y económicos que aparecen como nuevos y necesitan ser comprendidos. La idea esencial de Hayek aparece, por ejemplo, en una serie de textos publicados por la consultora internacional de management McKinsey & Co. Por ejemplo, este trabajo titulado: ¿Conoces dónde están tus expertos? (traducción al castellano aquí: http://www.factorhuma.org/attachments_secure/article/8341/expertise.pdf

Esos expertos, a su vez, tienen un conocimiento específico y es imposible que se pueda saber quién tiene qué conocimiento y dónde está dentro de una gran organización. Ese problema puede ser resuelto generando un “mercado interno” de conocimientos de forma tal que esa información se “revele”, se “conozca” en ese mercado. Es lo que se comenta en el artículo “Making a market in knowledge”: http://www.mckinsey.com/insights/strategy/making_a_market_in_knowledge

Y en cuanto a las capacidades de los recursos humanos, “Making a market in talent: http://www.mckinsey.com/insights/organization/making_a_market_in_talent

Y si no es el conocimiento que se encuentra “dentro” de la organización, se puede buscar ese conocimiento que se encuentra disperso “fuera”. ¿Pero dónde? Aquí es donde los mercados de conocimiento e innovación permiten alcanzarlo. “Mercados” de innovación son organizados de forma tal que se pueda acceder a quienes tengan la innovación pero no sabemos en verdad dónde están.

Cuando analizamos el tema de los precios estamos, en general, pensando en los precios de “mercado”, y visto desde la empresa, de los precios que debe establecer para sus propios productos…., hacia mercado. Pero lo que muchas veces no se ve es que también hay precios “dentro” de la empresa. Así lo comenta Jerry Ellig en su artículo “Fijación de precios internos para servicios corporativos” (Libertas 25).

“Existe un número cada vez mayor de empresas que usan mercados internos para coordinar la producción de los servicios utilizados por los consumidores internos. Tradicionalmente, los servicios de auditoría, asesoramiento legal, relaciones públicas, procesamiento de datos y entrenamiento eran provistos por burocracias corporativas que recibían asignaciones presupuestarias de la dirección de la empresa. Si bien los directivos de la firma tomaban las decisiones relacionadas con la adquisición de esos servicios, no eran necesariamente los consumidores que los usaban. Los mercados internos dejan las decisiones acerca de las compras en manos de las personas y las unidades de la empresa que realmente utilizan los servicios. A los grupos de servicios corporativos no se les asigna un presupuesto con instrucciones para que lo usen de la mejor manera posible, sino que deben obtener sus ingresos proveyendo a los usuarios lo que realmente necesitan.”

“Las grandes empresas han utilizado durante muchos años precios y mercados internos con el fin de ayudar a coordinar por lo menos algunas de las actividades primarias. En los primeros años del siglo XX surgieron compañías multidivisionales que otorgaban a sus divisiones de operaciones un importante grado de autonomía con respecto a la dirección central. Los directivos de cuatro compañías pioneras -Sears, DuPont, General Motors y Standard Oil of New Jersey- consideraron necesario coordinar las actividades a través de diferentes unidades empresariales, pero también se dieron cuenta de que la oficina central no podía tomar todas las decisiones requeridas por divisiones localizadas en diversas regiones o dedicadas a distintas líneas de producción. En la década de 1960 la forma de administración multidivisional estaba ampliamente difundida y abarcaba las industrias automovilística, eléctrica, de motores eléctricos, y química. La lista incluye a Ford, Chrysler, Intemational Harvester, Allis-Chalmers, General Electric, Westinghouse, IBM, RCA, Dow, Monsanto y Union Carbide. Algunos comerciantes minoristas se reorganizaron a lo largo de líneas divisionales; los más importantes fueron Montgomery Ward, A&P Kroger y Safeway. En las industrias productoras de petróleo, caucho y productos agrícolas manufacturados muchas firmas; aunque no todas, adoptaron la nueva forma de organización, entre ellas B. F. Goodrich, United States Rubber, Procter&Gamble, General Mills, General Foods y Borden (véase Chandler, 1962). “Si en 1920 la descentralización era un invento de los administradores de empresas”, dicen Wencil y Buddrus (1978, p. 25), “hacia 1950 era una filosofía articulada, en 1960, una tendencia hacia la reorganización y en 1970, una práctica universal”.(Véase también Halal, 1986.)

“En 1980 el alcance de los mercados internos experimentó un crecimiento considerable cuando algunas firmas innovadoras comenzaron a incluir dentro de esta modalidad las actividades de apoyo (véase Halal, Geranmayeh y Pourdehnad, 1993). Antes, la mayoría de las compañías consideraban a estas unidades de operaciones como si fueran empresas de servicio público, y algunas todavía lo hacen. Como los usuarios de los servicios no pagan por ellos, la corporación se ve precisada a encontrar alguna otra manera de determinar qué “necesidades” son más importantes.”

“Los mercados internos movilizan el conocimiento en distintas partes de la empresa para generar decisiones más inteligentes. Al obligar a las unidades primarias a pagar por servicios de apoyo, proporcionan poderosos incentivos para eliminar los proyectos improductivos. En lugar de pagar por servicios mediante una asignación arbitraria e incontrolable, los consumidores internos adquieren sólo lo que necesitan, así como compran servicios y materiales a proveedores externos.”