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¿Porqué las empresas promueven ahora causas «progres»? Según Foss & Klein no son los accionistas

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¿Porqué las empresas promueven ahora causas “progres”? Parece que son los managers, no los propietarios, los que las promueven… No son los que tienen que asumir los costos, aunque tarde o temprano lo harán. El tema aparece en este artículo:

Foss, Nicolai J. de Copenhagen Business Schooo y Klein, Peter G., de Baylor University, titulado “Why Do Companies Go Woke?” (November 23, 2022). Available at SSRN: https://ssrn.com/abstract=4285680  or http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.4285680

“Las empresas «progres» son aquellas que están comprometidas con causas socialmente progresistas, con un enfoque particular en la diversidad, la equidad y la inclusión, tal como estos términos se entienden a través de la lente de la teoría crítica. Hay poca evidencia de un apoyo sistemático a las ideas progres entre los ejecutivos y la población en general, y despertar no parece mejorar el desempeño de la empresa. ¿Por qué, entonces, tantas empresas están adoptando políticas y actitudes progres? Sugerimos que ser progre es una estrategia emergente que está formada en gran medida por los mandos intermedios en lugar de los propietarios, los altos directivos o los empleados. Nos basamos en teorías de la teoría de la agencia, la teoría institucional y la ecología intraorganizacional para argumentar que el despertar surge de los mandos intermedios y el personal de apoyo que utilizan su responsabilidad delegada y su condición de especialista para participar en la defensa interna del despertar, lo que puede aumentar su influencia y seguridad laboral. Tendencias sociales y culturales más amplias tienden a reforzar este proceso. Discutimos las implicaciones para el comportamiento y el desempeño organizacional, incluida la hipocresía corporativa percibida («despertar»), la posible pérdida de creatividad al restringir la diversidad de puntos de vista y la necesidad de que las empresas se mantengan al día con un panorama cultural en constante cambio.”

¿Deberían las empresas sancionar a países que violan derechos, como Rusia, y los consumidores sancionar a las que no lo hacen?

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¿Deberían las empresas sancionar a aquellos países, como Rusia al invadir Ucrania? Y, al mismo tiempo, ¿sancionan los consumidores a las empresas que no lo hacen? ¿O deberían las empresas simplemente seguir adelante con sus negocios sin prestar atención a estas circunstancias? Parece que la gente quiere que las empresas sancionen, y están dispuestos a sancionar a las que no lo hacen. Esto se muestra en un paper de Hart, Oliver D. (Harvard, Nobel 2016); Thesmar, David (MIT); Zingales, Luigi (2022) (University of Chicago): “Private sanctions”, New Working Paper Series, No. 323, University of Chicago Booth School of Business, Stigler Center for the Study of the Economy and the State, Chicago, IL This Version is available at: http://hdl.handle.net/10419/266348

“Encuestamos a una muestra representativa de la población de EE. UU. para comprender el deseo de las partes interesadas de que sus empresas salgan de Rusia después de la invasión de Ucrania. El 61% de los encuestados piensa que las empresas deberían salir de Rusia, independientemente de las consecuencias. Solo el 37% piensa que salir de Rusia es una decisión puramente empresarial. Si una empresa no se ajusta a estos deseos, el 66% de los encuestados está dispuesto a boicotearla. Este deseo disminuye con los costos que enfrentan en el boicot. A $500, el 43% querría boicotear. Nuestro modelo es capaz de explicar hasta el 24% de la variabilidad transversal en las actitudes hacia el boicot. Sin embargo, es difícil separar los motivos deontológicos y consecuencialistas para boicotear, porque las creencias de los sujetos están altamente correlacionadas con los valores. Cuando aleatorizamos las creencias encontramos un fuerte efecto para los accionistas, pero no para los demás stakeholders. Discutimos cuáles son las implicaciones geopolíticas y económicas de un mundo donde las corporaciones privadas interrumpen las relaciones comerciales rentables por razones morales o políticas.”

¿Cuál ha sido el impacto del reconocimiento de los derechos de propiedad privada en China?

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Hace unas pocas décadas China decidió cambiar de rumbo, abandonar la planificación socialista y la propiedad estatal de toda la economía y abrirse al mercado y el respeto a la propiedad privada. Es cierto que no ha avanzado de la misma forma en cuanto a las libertades políticas se refiere, pero ¿cuál ha sido el impacto de estos cambios en la propiedad? El tema es tratado en un artículo que se titula “’Live’ Capital in China: Property Rights Security and Firm Births”, por Hua Cheng, de Nankai University – School of Finance; University of Texas at Austin, y Kishore Gawande, University of Texas at Austin”: https://ssrn.com/abstract=3993802

Esto dicen:

“La Ley de Propiedad de 2007 de China proporciona un cuasiexperimento poco común a gran escala para examinar el impacto de restaurar las protecciones de los derechos de propiedad a la propiedad privada de los activos. El documento presenta evidencia del impacto de la Ley en el universo de empresas chinas entre 1998 y 2013 utilizando nuevos conjuntos de datos administrativos a nivel de empresa en China. De acuerdo con la teoría del derecho de propiedad de la empresa, la Ley aumentó la creación de empresas de propiedad privada, permitió que sobrevivieran más empresas, creó más puestos de trabajo y creó más empresas que se convirtieron en exportadoras. El impacto es el contrario para las empresas estatales (EPE), lo que indica que el papel de la Ley es la reasignación de recursos. Encontramos el impacto significativo de la Ley en el crecimiento económico sin sacrificar la calidad ambiental.”

Invasión a Ucrania: las empresas privadas responden en forma eficiente y solidaria

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Hay quienes rechazan todo lo que venga del sector “privado” por, supuestamente, estar inspirado en el lucro. Muchos de ellos, por supuesto, se enriquecen en la política. Pero vayamos al caso de nuestros días: Ucrania. Las empresas privadas están proporcionando todo tipo de ayudas en forma sencilla, rápida y donde hace falta, es decir, con la eficiencia del sector privado. Fiona Harrigan escribe “Companies and Private Citizens Are Stepping Up To Help Ukrainians”, para Reason:

“En respuesta a la invasión rusa de Ucrania, que ya ha expulsado a 1,7 millones de ucranianos de su país, las empresas y los particulares se están movilizando para brindar asistencia humanitaria urgente. Sus esfuerzos son un recordatorio de que las personas y las empresas son clave para los esfuerzos de socorro, especialmente durante las crisis que exigen respuestas rápidas y localizadas.

Las empresas están ayudando a reforzar los esfuerzos de evacuación en la frontera con Ucrania y más allá. Uber está «brindando viajes gratuitos ilimitados entre la frontera ucraniana y las ciudades polacas para apoyar a los refugiados y sus familias», anunció la compañía en un comunicado la semana pasada. La aerolínea húngara Wizz Air ofrece a los refugiados ucranianos 100.000 asientos gratuitos a bordo de vuelos que parten de Polonia, Eslovaquia, Hungría y Rumania, y ofrecerá «tarifas de rescate» a los ucranianos atrapados en otros lugares.

Las empresas grandes y pequeñas también están dando un paso al frente para albergar a los ucranianos que han huido. Airbnb anunció la semana pasada que «ofrecería alojamiento gratuito a corto plazo a hasta 100.000 refugiados que huyen de Ucrania». Una declaración oficial de la compañía señaló que Airbnb también «trabajará en estrecha colaboración con los gobiernos para apoyar mejor las necesidades específicas de cada país, incluso proporcionando estadías más largas». La agencia de marketing Stay the Night ha lanzado una base de datos a través de la cual los hoteles y albergues pueden anunciar los alojamientos disponibles para los refugiados. Los hoteles de los países vecinos están abriendo sus puertas a miles de ucranianos que huyen.

Para aquellos que todavía están en Ucrania, las empresas internacionales esperan proporcionar bienes importantes que ahora son difíciles de conseguir. La empresa de cosméticos L’Oreal dice que entregará 300.000 productos de higiene a Ucrania en las próximas semanas. El fabricante de medicamentos Eli Lilly enviará más de $ 9 millones en insulina y suministros de COVID-19 a Ucrania, mientras que General Electric proporcionará equipos médicos críticos por valor de $ 4 millones. Ryanair, una aerolínea económica irlandesa, está llenando aviones a Polonia con suministros médicos.”

El artículo completo en: https://reason.com/2022/03/07/companies-and-private-citizens-are-stepping-up-to-help-ukrainians/

Artículo en InfoBAE Económico: El maldito sector privado al rescate del coronavirus

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Artículo en Infobae Económico:

https://www.infobae.com/economia/2020/04/18/el-maldito-sector-privado-al-rescate-del-coronavirus/

Las viejas películas de Hollywood sobre el Lejano Oeste mostraban, en muchas ocasiones, una caravana de carretas con colonos atacada por los indios. Las carretas se ponían en círculo para protegerse, pero eran asediadas por los indios hasta la llegada salvadora, a último momento, del quinto de caballería. Todo esto sería muy políticamente incorrecto para Hollywood en estos días, pero sirve como una metáfora de lo que nos está ocurriendo.

Como los colonos, estamos rodeados por el coronavirus y no podemos salir, en este caso porque el gobierno ha decretado la cuarentena. Mientras tanto, le echamos la culpa de muchas consecuencias a esos perversos agentes del sector privado: un supermercado, los almacenes chinos, los bancos, etc.

Sin embargo, va a ser el sector privado el que cumplirá el papel de los que vienen al rescate de nuestro encierro. Por un lado, es el que produce la materia prima (caña de azúcar y maíz) necesaria para producir alcohol. No hay problemas de stock allí, y si los hubiera se puede derivar parte de lo que se dedica a producir el componente complementario de las naftas. Hay algunos distribuidores mayoristas que llevan el alcohol 96% a varios laboratorios y fabricantes de alcohol envasado, por lo menos seis. Tres de ellos son grandes, Porta (Bialcohol), Elea Phoenix (Pervicol) y Fradealco (MF). Una de ellas está trabajando 24 horas al día, otra piensa llevar la producción de 20.000 unidades mensuales a 600.000 (La Nación; Alcohol en gel: la cadena desconocida del «oro» en tiempos de pandemia, 26/3). Un laboratorio de las Fuerzas Armadas, también produce alcohol en gel. Hay ciertas demoras en la producción porque se utilizan algunos componentes importados.

La empresa Tecme, que produce respiradores en Córdoba y exportaba el 80% de su producción antes de la crisis, cuadruplicó su producción, completamente volcada al mercado local (Cronista; El mayor fabricante de respiradores produce contrarreloj para cumplir con la demanda, 22/3).

En cuanto a las importaciones, se sufren demoras porque tienen que ser aprobadas por la Anmat (Clarín, Restricciones al comercio exterior: Coronavirus en la Argentina: denuncian trabas y demoras en la importación de reactivos y barbijos, 27/3). Cuando una empresa compra barbijos para sus empleados, el despacho se demora diez días; si son para comercializar, veinte. La importación de reactivos se ve demorada porque el sistema informático de la Aduana no reconoce la autorización de la Anmat. Los respiradores importados también tienen que ser autorizados por esa agencia.

Por último, en el Instituto Leloir están desarrollando un test (InfoTechnology; Argentina, a un paso de lograr tests masivos propios: el descubrimiento que cambiaría las pruebas en el país, 30/3), pero ya sabemos que en el mundo se han desarrollado varios. Hace poco se anunciaba que el Laboratorio Abbott tenía uno que daba el resultado en pocos minutos.

Lo mismo sucede en otros lugares, como Estados Unidos. Eo Products y GoJo industries han multiplicado la producción de alcohol en gel, la primera dieciséis veces. 3M duplicó su producción global de respiradores, a 100 millones por mes en todo el mundo. Ventec Life Systems, Medtronic y Zoll Medical Corporation también lo han hecho. Además de Abbott, Cepheid ha desarrollado un test con resultados en menos de una hora.

Por último, decenas de empresas farmacéuticas y de biotecnología se han lanzado a la carrera para desarrollar tratamientos para la enfermedad, y vacunas. Algunas de ellas en Estados Unidos son Novavax, Pfizer, Gilead Sciences, Heat Biologics, Inovio Pharmaceuticals, Johnson & Johnson, Moderna, Regeneron Pharmaceuticals, Vaxart, Vir Biotechnology, Airway Therapeutics, Altimmune, Tonix Pharmaceuticals, Innovation Pharmaceuticals, CytoDyn, Applied DNA Sciences, Eli Lilly, Arcturus Therapeutics (Cato Institute: American Businesses Help Tackle the Coronavirus, 1/4). Todas correrán por la patente, y por el prestigio, aun cuando si obtienen la primera corran el riesgo que los gobiernos populistas fuercen licencias obligatorias luego de que estos han gastado millones en su desarrollo.

Todos esos desarrollos son perversos, por supuesto, porque están motivados por el lucro, aunque en realidad si bien lo suponemos, no podemos saberlo. Alguno podría estar motivado por contribuir en estas circunstancias, por la fama, por alcanzar el cielo o por cualquier otra cosa. El mercado recoge todo tipo de motivaciones.

Y al final del día, lo que nos importará es que lleguen los productos, los equipos, los tests y las vacunas, pero igual diremos que son unos malditos explotadores.

La volatilidad de los precios de las materias primas, afecta a ciertos países. ¿Cómo hacen las empresas para que no las afecte?

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Muy interesante trabajo publicado por el Cato como Policy Analysis, titulado “Curse or Blessing? How Institutions Determine Sucess in Resource-Rich Economies”: https://www.cato.org/publications/policy-analysis/curse-or-blessing-how-institutions-determine-success-resource-rich

Muy importante, además, en el caso argentino porque los estatistas de siempre han presentado la teoría de la “enfermedad holandesa” como una de las razones para cerrar la economía y subsidiar a ciertos sectores. Uno de los argumentos presentados en el trabajo sostiene que, si bien es cierto que ciertos países tienen una importante dependencia de algún recurso natural y eso los expone a sus vaivenes, las empresas que producen esos recursos naturales están más expuestas aún, y no parece haberles ido mal. Es decir, una empresa petrolera está expuesta en un ciento por ciento a las fluctuaciones de los precios del petróleo.

Los gobiernos deberían aprender de las empresas, deberían tomar nota de cómo hacen para hacer frente a los vaivenes de precios (hedging, reducción de costos, etc.). Y respecto a un tema algo relacionado, he aquí dos cuadros que muestran comparativamente la rentabilidad de las empresas petroleras privadas y las empresas petroleras estatales:

¿Queremos crecer y progresar? Veamos cómo hacemos para atraer a las cincuenta empresas más innovadoras

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La consultora de management Boston Consulting Group, elabora y publica un interestante informe con las 50 empresas más innovadoras: https://www.bcgperspectives.com/content/interactive/innovation_growth_most_innovative_companies_interactive_guide/

No van más comentarios, éstas son:

rank Company Revenue EBIT TSR R&D
spending
1 Apple 27.9 35.7 –3.0 33.5
2 Google 13.6 14.7 46.6 24.9
3 Tesla 26.5 NA 7.9 54.5
4 Microsoft 7.8 1.0 22.7 5.8
5 Amazon 20.2 1,154.5 117.8 35.2
6 Netflix 23.2 –24.0 134.4 37.8
7 Samsung –2.7 5.5 –3.4 –4.7
8 Toyota 4.3 3.8 2.0 5.1
9 Facebook 43.8 26.3 34.1 79.5
10 IBM –11.9 –18.4 –11.4 –3.5
11 Bayer 9.7 22.0 4.3 18.0
12 Southwest Airlines 5.6 82.1 2.4 NA
13 Hewlett-Packard –7.3 –7.6 –33.3 1.6
14 BMW 14.6 3.5 12.0 3.3
15 General Electric –21.8 –51.5 27.5 0.0
16 Daimler 15.1 33.9 15.6 5.3
17 Uber NA NA NA NA
18 DuPont –28.0 –41.0 –2.7 –8.2
19 Dow Chemical –16.1 9.2 17.0 –3.0
20 BASF –5.2 –8.7 3.9 3.7
21 Airbnb NA NA NA NA
22 Under Armour 28.5 17.2 18.7 17.2
23 Gilead 31.1 41.9 8.6 20.4
24 Regeneron 45.5 49.3 32.3 NA
25 Cisco Systems 4.3 2.4 0.6 9.1
26 Pfizer –1.5 –12.4 7.1 6.9
27 General Motors –2.3 119.6 1.5 1.4
28 JPMorgan Chase –1.5 3.0 8.4 NA
29 Johnson & Johnson –5.5 –13.1 1.1 6.5
30 AXA –4.1 3.8 36.9 NA
31 Nike 5.8 7.8 31.4 NA
32 Expedia 15.8 –22.5 46.8 21.0
33 Allianz 7.4 26.6 24.6 NA
34 SpaceX NA NA NA NA
35 Xiaomi NA NA NA NA
36 Disney 7.5 15.2 12.9 NA
37 Hilton 4.9 12.5 –17.5 NA
38 Renault 10.4 46.2 56.2 20.6
39 NTT Docomo 3.3 19.3 45.2 NA
40 Intel –0.9 –8.2 –2.2 5.1
41 Marriott 4.2 12.5 –13.0 NA
42 3M –4.9 –1.1 –5.9 –1.1
43 Dell NA NA NA NA
44 Orange 2.0 –3.1 14.1 NA
45 Siemens 5.2 –3.6 –1.0 10.3
46 Huawei 37.1 33.9 NA 45.9
47 Bristol-Myers Squibb 4.3 27.4 19.3 3.2
48 Honda 9.6 –24.9 13.4 8.3
49 BT Group 5.9 11.2 20.8 –13.2
50 Procter & Gamble –8.2 –7.4 –10.0 –8.2

 

Los países exitosos tienen más empresas multinacionales propias: aquí una de las pocas, Techint

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Con los alumnos de UCEMA analizamos casos exitosos de empresarios argentinos que desarrollan negocios Internacionales. En este caso, Iván Orellana analiza al grupo Techint. Aquí algunos párrafos de su trabajo en relación a una de las empresas del grupo, Tenaris:

“La historia temprana de Tenaris reúne las de Dalmine, Siderca y Tamsa. Ya en 1909 Dalmine había empezado la fabricación de tubos de acero sin costura en Italia y en 1935. Agostino Rocca se había convertido en su Director Gerente. Por su parte, Tamsa inicia sus operaciones industriales en México en 1954. Lo propio hace Siderca en Argentina. Ambas plantas (la de Tamsa en Mexico y la de Siderca en Argentina) son construidas por Techint. En cuanto a Siderca, en 1986 ésta adquiere Siat, productor de tubos soldados de Argentina establecido en 1948, aumentando así su capacidad de producción de tubos con costura.  En 1993 Siderca adquiere una participación controlante de Tamsa, conformando una alianza estratégica, y en 1996 hace lo propio con Dalmine (después de su privatización). De esta manera, el grupo formado por Siderca, Tamsa y Dalmine pasa a llamarse DST.

En 1998 Tamsa se une a la Corporación Venezolana de Guayana, formando Tavsa (posteriormente adquirida por Siderca y finalmente nacionalizada por el gobierno de Venezuela en 2009), con el fin de adquirir la planta de tubos de acero sin costura de Sidor.  Un año después Siderca adquirirá el control de Confab de Brasil, que en 1960 había comenzado a producir tubos de acero con costura.  Hacia el año 2000 Siderca alquila bajo la forma de leasing la planta productora de tubos de acero sin costura de Algoma Steel en Canadá, y AlgomaTubes comienza a operar.  Ese mismo año Siderca y NKK (Nippon Kokan Kabushiki-gaisha Corporation, que en 1914 había comenzado la producción de tubos sin costura en Japón) forman NKKTubes para asumir el control del negocio de fabricación de tubos sin costura de NKK en Keihin Works, Tokio.

En el año 2001 la marca Tenaris reemplaza las siglas DST. En el año 2002 Tenaris S.A., constituida en Luxemburgo, se convierte en la empresa controlante del grupo, tras una oferta de cambio de las acciones de Siderca, Tamsa y Dalmine, y cotiza simultáneamente en las bolsas de valores de Nueva York, Milán, Buenos Aires y México. En 2004 Tenaris adquiere control de Silcotub, una planta rumana de fabricación de tubos de acero sin costura y en  2006 expande su presencia en los Estados Unidos a través de la adquisición de Maverick Tube Corp, en Canadá con Prudential y en Colombia a través de TuboCaribe. Al año siguiente, con Hydril, Tenaris expande su oferta de productos y servicios para la industria del petróleo y el gas.

La expansión internacional tiene un hito significativo en 2008, cuando Tenaris establece una nueva planta en Qingdao, China. Al año siguiente, 2009, Tenaris extiende su presencia en la región de Asia-Pacífico, mediante la adquisición de SPIJ, una empresa indonesia. En 2010 Tenaris termina de construir su nueva planta premium en Arabia Saudita. Y en 2011 inaugura instalaciones en Veracruz, México al tiempo que en Campana, Argentina, abre un nuevo Centro de Tecnología. En África, Tenaris expande sus operaciones en Nigeria a través de una joint venture con Pipe Coaters Nigeria.

En 2012 Tenaris y Ternium (a la que nos referiremos en el apartado siguiente) se unen al grupo de control del gigante brasilero Usiminas, junto con Nippon Steel y el fondo de pensión de los empleados de Usiminas (CEU). En 2013 Tenaris anuncia la construcción de su primera planta estadounidense de tubos sin costura en Texas.

Entre las estrategias para la expansión internacional de Tenaris fue fundamental la concertación de acuerdos con empresas ya existentes en distintos países, de las que luego iba adquiriendo participaciones controlantes o bien directamente las adquiría y fusionaba (Casos de la Dalmine italiana, Tamsa de Mexico, Confab de Brasil, SilcoTub de Rumania, Maverick Tube Corp en Estados Unidos, SPIJ en Indonesia, entre los más significativos). En otros casos celebraba contratos puntuales, como en los casos de AlgomaTubes (con Algoma Steel de Canadá) mediante leasing, NKKTubes (con NKK Corporation de Japón) o Pipe Coaters en Nigeria, mediante un joint venture. Con ello fue logrando penetración en distintos mercados, capitalizando activos tangibles e intangibles de las empresas locales que le permitieron incrementar exponencialmente su potencial.”

Coase se hace una pregunta muy simple (¿por qué existen las empresas?) y da una genial respuesta

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Con los alumnos de Law & Economics del Master en Environmental Economics de la Universidad Francisco Marroquín vemos dos grandes contribuciones de Ronald Coase, que darían origen a ésta área de la economía. Primero “La Naturaleza de la firma”:

¿Por qué existen las empresas?

Fuera de la empresa, los movimientos de precios dirigen la producción directa, que es coordinada a través de una serie de transacciones en el mercado. Dentro de una empresa, estas transacciones de mercado son eliminadas, y en lugar de la estructura de mercado complicada con las operaciones de cambio se sustituye el espíritu empresarial coordinador, que dirige la producción. Está claro que estos son métodos alternativos de coordinación de la producción. Sin embargo, teniendo en cuenta el hecho de que si la producción está regulada por los movimientos de precios, la producción podría llevarse a cabo sin ninguna organización en absoluto, nos podríamos preguntar: ¿Por qué hay alguna organización?…

En vista del hecho de que mientras que los economistas tratan el mecanismo de precios como instrumento de coordinación, también admiten la función de coordinación del «empresario», sin duda es importante preguntar por qué la coordinación es el trabajo del mecanismo de precios en un caso y del empresario en otro. El propósito de este trabajo es salvar lo que parece ser una brecha en la teoría económica entre el supuesto (hecho para algunos propósitos) que se asignen recursos por medio del mecanismo de precios y la hipótesis (hecha para otros fines) que esta asignación es dependiente del empresario-coordinador. Tenemos que explicar la base sobre la cual, en la práctica, esta elección entre las alternativas se efectúa ….

La razón principal por la que es rentable establecer una firma parece ser que hay un coste de utilización del mecanismo de precios. El costo más evidente de «organizar» la producción a través del mecanismo de precios es el de descubrir cuáles son los precios correspondientes. El costo se puede reducir pero no será eliminado por la aparición de especialistas que van a vender esta información. Los costes de negociación y la celebración de un contrato separado para cada transacción de intercambio que tiene lugar en un mercado también deben tenerse en cuenta. Una vez más, en algunos mercados, por ejemplo, intercambios de productos, se ha ideado una técnica para minimizar estos costos del contrato; pero no se eliminan. Es cierto que los contratos no se eliminan cuando hay una firma pero que se reducen considerablemente. Un factor de producción (o el propietario del mismo) no tiene que hacer una serie de contratos con los factores con los que está cooperando dentro de la empresa, como sería necesario, por supuesto, si esta cooperación fueron el resultado directo de la acción del mecanismo de precios….

Podemos resumir esta sección del argumento diciendo que el funcionamiento de un mercado cuesta algo y mediante la formación de una organización que permite una cierta autoridad (un «empresario») para dirigir los recursos, ciertos costos de comercialización se ahorran. El empresario tiene que llevar a cabo su función a costes menores, teniendo en cuenta el hecho de que pueda obtener factores de producción a un precio inferior al de las transacciones de mercado que remplaza, porque siempre es posible volver al mercado abierto si él deja de hacer esto. ■

– «La naturaleza de la empresa,» 388-92

 

Fin de año: las empresas prepararon sus planes para el año que viene pero, ¿planifican las empresas?

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¿Centralizar o descentralizar? Esta discusión permanente en el ámbito de la administración de empresas es tratada en el artículo de Richard Langlois: ¿Planifican las empresas? El punto básico del autor es que hay momentos en que es necesaria la centralización para que se pueda asimilar una cierta innovación, pero que luego el proceso es exactamente opuesto. Pone el ejemplo de Swift y la necesidad de desarrollar toda una cadena de frío para hacer llegar la carne a los mercados más lejanos en buenas condiciones. Esto requirió un esfuerzo logístico que tuvo que ser planificado porque las “capacidades” necesarias no existían. Pero una vez organizado el sistema, el proceso se dirige a descentralizar y a concentrarse en aquellas funciones donde exista una “ventaja comparativa”. Algo similar sucedió con Ford:

“El caso de Henry Ford es ilustrativo. Langlois y Robinson (1995, cap. 4) sostienen que el éxito de Ford con el modelo T fue en gran parte resultado de su estrategia en la integración vertical, que permitió una reinvención sistemática en el proceso de fabricación de autopartes, el cual había sido previamente del dominio de una red descentralizada de proveedores. Con todo, una vez que se instituyó el nuevo sistema de producción, fue posible volver a descentralizarlo de acuerdo con los nuevos lineamientos que él y su personal habían trazado (Ford y Crowther, 1923, pp. 83-84).

“Comenzamos a montar el motor de un automóvil en una sola fábrica. Entonces, a medida que empezamos a fabricar partes comenzamos a dividir la fábrica en departamentos, de modo que cada uno hiciera sólo una parte. Tal como la fábrica está organizada ahora, cada departamento produce o monta solamente una parte. Un departamento es en sí mismo una pequeña fábrica. La parte ingresa en él como materia prima o en forma de pieza de fundición, atraviesa toda la secuencia de maquinarias y procesos térmicos, o cualesquiera otros que requiera, y sale del departamento terminada. Cuando empezamos a fabricar, los departamentos fueron agrupados todos juntos sólo para facilitar el transporte. Yo no sabía que esas pequeñas divisiones pudieran ser posibles, pero a medida que nuestra producción crecía y nuestros departamentos se multiplicaban, realmente pasamos de fabricar automóviles a producir partes. Vimos entonces que habíamos hecho un nuevo descubrimiento, el de que no todas las partes tenían que producirse necesariamente en una misma fábrica. En realidad no fue un descubrimiento; fue más bien como describir un círculo para volver a la época en que empecé a fabricar automóviles, cuando compraba los motores y casi el noventa por ciento de las partes. Cuando comenzamos a producir nuestras propias partes prácticamente dimos por sentado que todo debía ser hecho en una sola fábrica, como si hubiera cierta virtud especial en el hecho de que la fabricación del automóvil íntegro se realizara en un mismo lugar. Ahora nos hemos desarrollado de manera muy diferente. […] De modo que hemos regresado al punto de partida, excepto porque, en lugar de comprar nuestras partes a otros, empezamos a producirlas en nuestras propias fábricas, afuera.”

Una vez asimilada y difundida la innovación de la producción masiva de autopartes, la centralización se hizo más costosa y menos conveniente. En el caso de Ford, la consiguiente descentralización tuvo lugar dentro de una estructura de propiedad integrada verticalmente, por razones que ahora se ha dado en denominar dependencia de la trayectoria.

Ford llegó a tener plantaciones de caucho en Indonesia con las que producer neumáticos. Está claro que en algún momento se dieron cuenta que era mejor comprarlos a un proveedor especializado y concentrar sus esfuerzos en aquello que hacian major: la línea de producción. En la actualidad, Ford “produce” directamente una pequeña parte de cada vehículo, y ha descentralizado la fabricación de todo lo demás, de lo cual se abastece a través del mercado.