McKinsey sobre mercados de conocimiento y mercados de talento: ¿dónde están en una organización?

Posted on 18 septiembre, 2023 por Martin Krause

Con los alumnos de la materia Empresas y Negocios Internacionales de Ucema vemos dos trabajos de la consultora McKinsey sobre mercados de conocimiento y mercados de talento en grandes organizaciones internacionales. Pensemos en una empresa que tiene miles de empleados dispersos en cientos de países. Cómo saber dónde está la persona correcta o el conocimiento para tratar ciertos temas? Qué tal organizar mercados?

Acá sobre el trabajo de Lowell L. Bryan, Claudia I. Joyce, and Leigh M. Weiss, “Making a market in talent”, The McKinsey Quarterly, 2006 Number 2.

En ese trabajo, como en otros de esa misma consultora, tratan un tema de carácter “hayekiano”: las limitaciones en el conocimiento, que se encuentra disperso entre todos los miembros de la organización, para lo cual hace falta algún mecanismo para obtenerlo, como lo hace el mercado. Recomiendan crear “mercados internos” para el descubrimiento y la asignación de los talentos entre el personal:

“Los grandes estudios jurídicos y otros grupos de servicios, academia y unidades de Investigación y Desarrollo, tienen mercados informales de talento donde la gente con más experiencia trata de encontrar a los mejores empleados jóvenes y éstos pueden elegir entre diferentes posiciones. Estos mercados generalmente siguen reglas informales de conducta y funcionan mejor cuando los participantes son menos de 100 y se conocen entre sí.

En el complejo mundo corporativo, que involucra a miles de profesionales y gerentes, la mejor alternativa es formalizar mercados de talento –esto es, un mercado creado para vincular los intereses de las personas con los intereses de la empresa. Un mercado formal de talentos no surge espontáneamente, una empresa debe invertir para asegurarse que ambas partes obtienen un resultado adecuado en la transacción. De otra forma, fracasará. Los mercados formales de talentos pueden desarrollarse alrededor de áreas funcionales o administrativas. Entre las grandes empresas con mercados formales de talentos encontramos a American Express e IBM.

Condiciones para el éxito

Un mercado de talentos no es para cualquier tipo de empleado. En la mayoría de los casos intervienen trabajadores en el sentido tradicional: individuos que tienen habilidades que se pueden intercambiar y pueden manejarse adecuadamente a través de una línea de supervisión. Estos empleados pueden operar un gran call center de un banco, trabajar en una cadena minorista, o manejar un camión para un proveedor de logística –trabajos donde la tarea es muy controlada en procesos específicos. Para esos empleados, los enfoques tradicionales de la línea de responsabilidad todavía funcionan. Los mercados de talentos puede que tampoco sean necesario en empresas pequeñas, que son menos globales y tienen menos ‘silos’ organizacionales, debido a que estas empresas tienen menos problemas para asignar el talento convenientemente.

Los mercados de talentos son más apropiados para empresas grandes, complejas, impulsadas por el tanto, y que crecen- empresas con una importante proporción de empleados ocupados en tareas complejas, que demandan análisis y juicios, lo que lo que los economistas llaman interacciones ‘tácitas’. Aun en estas empresas, los mercados de talentos pueden ser más apropiados en ciertas áreas limitadas (por ejemplo, en grupos funcionales como diseño de producto o ingeniería del software. Y son más apropiados para talentos de jóvenes o de nivel medio, no para los principales directivos de una empresa, donde se usa normalmente un sistema muy intermediado que es más apropiado para estos casos.”

Mason & Dunung sobre la gestión global de los recursos humanos y la competencia

Posted on 10 septiembre, 2023 por Martin Krause

Con los alumnos de la materia Empresas y Negocios Internacionales vemos el Cap 12 de Mason & Dunung con un tema de fundamental importancia, el aprovechamiento de los recursos humanos a nivel global y la competencia por los mejores recursos que así explica:

“Probablemente haya escuchado la frase “la guerra por el talento”, que refleja la competencia entre organizaciones para atraer y retener a los empleados más capaces. Durante años, las agencias que siguen las tendencias demográficas han estado advirtiendo que la fuerza laboral estadounidense se reducirá en la segunda y tercera décadas del siglo XXI, a medida que la generación del baby boom (los nacidos entre 1945 y 1961) alcance la edad de jubilación. Según una fuente, en 2010 habrá 11,5 millones más de empleos que trabajadores en Estados Unidos.[1] Aunque muchos boomers dicen que quieren (o tienen) seguir trabajando después de la edad tradicional de jubilación, aquellos que se jubilan o abandonan carreras de décadas para dedicarse a “algo que siempre quise hacer” obligarán a los empleadores a luchar para reemplazar a trabajadores bien capacitados y experimentados. A medida que los trabajadores compitan por los empleos más deseables, los empleadores tendrán que competir aún más ferozmente para encontrar el talento adecuado.”

Diferencias en el trabajo entre hombres y mujeres: ¿fruto de la discriminación o de diferentes talentos y preferencias?

Posted on 7 mayo, 2023 por Martin Krause

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Otro paper que va a desatar polémica. El autor plantea que las diferencias laborales entre hombres y mujeres no se originan en la discriminación sino en habilidades y preferencias diferentes que luego generan diversos resultados. El paper se publica en la revista Evolution and Human Behavior y se titula “The disjunction between evolutionary psychology and sex-discrimination law and policy”, por Kingsley R. Browne de Wayne State University Law School: https://doi.org/10.1016/j.evolhumbehav.2023.01.010

“Las disparidades sexuales en el lugar de trabajo a menudo se atribuyen principalmente a la discriminación u otras causas nefastas, lo que lleva a conclusiones de responsabilidad legal basadas en disparidades estadísticas. Esa conclusión se basa implícitamente en el modelo estándar de ciencias sociales, que supone que los sexos son en gran medida idénticos y tendrían experiencias y resultados laborales similares sin discriminación. Los hallazgos de la psicología evolutiva desafían esa suposición. Las diferencias evolucionadas en temperamento y patrones cognitivos conducen a diferencias promedio en talentos, gustos e intereses. La “subrepresentación” ampliamente denunciada de las mujeres en algunos, pero no en todos, los campos STEM puede explicarse en parte por las diferencias en la personalidad vocacional (especialmente la dimensión “personas-cosas”) y los patrones cognitivos (fortalezas relativas en verbal, cuantitativa y espacial). habilidades). El “techo de cristal” se puede atribuir, al menos parcialmente, a las diferencias sexuales en la personalidad (por ejemplo, competitividad y asunción de riesgos), las diferencias en la intensidad del compromiso profesional y la tendencia desproporcionada de las mujeres altamente capacitadas a retirarse voluntariamente de la fuerza laboral. La “brecha de género” en los ingresos se atribuye en gran parte a que las mujeres tienen diferentes trabajos, trabajan menos horas y dan menos prioridad a los salarios que a otros atributos del trabajo que los hombres, factores que dan como resultado una mayor brecha de ingresos entre los hombres que trabajan por cuenta propia. y mujeres que entre empleados hombres y mujeres.”

Mercados por todos lados: McKinsey analiza organizar ‘mercados de talentos’ en grandes empresas

Posted on 17 noviembre, 2015 por Martin Krause

Con los alumnos de Managerial Economics, Swiss Management Centre, vemos el trabajo de Lowell L. Bryan, Claudia I. Joyce, and Leigh M. Weiss, “Making a market in talent”, The McKinsey Quarterly, 2006 Number 2.

Condiciones para el éxito

Hayek, el uso del conocimientos en la sociedad, y el mercado de talentos dentro de una empresa

Posted on 10 noviembre, 2014 por Martin Krause

Las empresas internacionales, con muchas sedes en diferentes países del mundo, se enfrentan con un problema similar al que planteara Friedrich A. Hayek en su famoso artículo “El uso del conocimiento en la sociedad”. El conocimiento se encuentra disperso entre todos los miembros de la organización y no resulta sencillo aunque sea conocer siquiera donde está. Entre otros, es necesario conocer dónde se encuentra cada talento dentro de la organización.

En la revista McKinsey Quarterly, de la consultora de ese nombre Lowell L. Bryan, Claudia I. Joyce, y Leigh M. Weiss plantean una solución “hayekiana” aunque no mencionan al autor. El artículo se llama: “Organizando un mercado de talentos”: http://www.mckinsey.com/insights/organization/making_a_market_in_talent

“Las compañías inteligentes comprenden el valor competitivo de contar con gente talentosa y ocupan considerable tiempo para identificar y reclutar a individuos de alto calibre, donde sea que se encuentren. El problema es que muchas empresas prestan poca atención a asignar sus talentos internos efectivamente. Pocas empresas ocupan a la gente talentosa en forma que generen ventajas competitivas –maximizando su visibilidad y movilidad y creando experiencias laborales que los ayuden a desarrollar sus capacidades y experiencias. Muchos gerentes frustrados han buscado en vano por la persona indicada para una tarea en particular, sabiendo que se encuentra en algún lugar de la empresa. Y mucha gente talentosa ha sufrido la experiencia de quedar escondido en algún rincón de la empresa, nunca encontrando las experiencias y desafíos indicados para crecer y, finalmente, se van.”

¿Cuál es la solución para este tipo de problemas? Organizar un mercado:

“Los estudios de abogados y otros grupos de servicios, academia, y unidades de Investigación y Desarrollo suelen tener mercados de talentos informales, donde los empleados senior buscan a los mejores empleados junior y éstos, a su vez, pueden elegir las posiciones más atractivas. Estos mercados funcionan generalmente bajo normas informales de conducta y lo hace mejor cuando sus miembros son menos de 100 y se conocen unos a otros.

En el complejo mundo corporativo, que involucra a miles de profesionales y gerentes, el mejor camino es formalizar un mercado de talentos –esto es, un mercado creado para relacionar los intereses de los individuos con los intereses de la compañía. Un mercado formal de talentos no surge espontánea y naturalmente, la empresa tiene que invertir para asegurarse que se terminan realizando intercambios que generan valor para ambas partes de la transacción; de lo contrario, fracasan. Los mercados formales de talentos pueden desarrollarse alrededor de áreas funcionales o puestos gerenciales. Grandes empresas con mercados formales de talentos incluyen a American Express e IBM.”

El “mercado” interno de talentos básicamente funciona como un externo. Quien necesita cubrir una determinada posición, define el puesto y las condiciones, luego publica la búsqueda en la página web interna para que los empleados de la empresa puedan verlo y postularse. En conjunto con Recursos Humanos, se realiza la selección y se otorga el puesto al candidato seleccionado.

“Las diferencias entre este Mercado formal de talentos y enfoques más tradicionales de gestión son considerables. Un mercado formal de talentos hace que los empleados mismos (más que los gerentes de línea o los de Recursos Humanos) sean responsables de gran parte de sus carreras. Segundo, abandona la idea que los gerentes ‘senior’ son dueños de talento. En un mercado de talentos, los empleados son “agentes libres restringidos” (las restricciones definen, por ejemplo niveles de pago y términos de servicio). Se espera que ellos encuentran las mejores oportunidades por sí mismos, y el mercado abre una competencia (no sobre el precio) a todo el campo de candidatos y alternativas de trabajo.”