Sobre cómo se mantienen los regímenes represivos tal como Cuba o Venezuela: lo que aprendieron de la KGB

Para salir un poco de los temas económicos o de ciencias sociales, un paper que trata el funcionamiento de la red de informantes que creara el que ha sido, tal vez, el Estado represor más importante de la historia. Me refiero a la KGB y la URSS.

Tal vez hayan visto la serie de Netflix “The Americans”, que describe este proceso. Si no lo han hecho, es recomendable. En cuanto a la importancia de este trabajo para los temas actuales, tal vez sirvan para entender mejor cómo se sostiene el régimen cubano, y también lo que debe estar pasando al respecto en Venezuela, ya que estas técnicas han sido aprendidas y copiadas.

El paper es de Mark Harrison, del Departamento de Economía de la Universidad de Warwick y se titula: Contracting for Counterintelligence: the KGB and Soviet Informers of the 1960s and 1970s: https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=3381522

La referencia completa es: Harrison, Mark, Contracting for Counterintelligence: the KGB and Soviet Informers of the 1960s and 1970s (May 1, 2019). Available at SSRN: https://ssrn.com/abstract=3381522 or http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.3381522

Esto dice su resumen:

“La red de informantes era parte del capital humano del Estado policial de los comunistas, que tenía la propiedad de disolver el capital social independiente de ciudadanos comunes. ¿Cómo se construyó y cuál fue el papel de los informadores en el proceso? Algunos documentos de los archivos de la policía de seguridad soviética nos permite ver buenas prácticas como las vio la KGB.

Muestran algunas de las rutas por las cuales los informadores llamaron la atención de la KGB, sus variadas motivaciones y sus habilidades sociales y psicológicas, fortalezas y debilidades. El eje del proceso fue un contrato para Servicios de contrainteligencia. El contrato en sí fue en parte escrito, en parte verbal o implícito, y muy incompleto. Antes del contrato, se necesitaba un proceso de debida diligencia para identificar posibles reclutas. Después del contrato, para convertir a un recluta en un informador productivo involucrado un nuevo período de capacitación y monitoreo, que a menudo se extiende a la renegociación y nuevas inversiones de ambas partes en las capacidades del informante y la relación de confianza con el manejador. La confianza y el engaño eran dos lados de la moneda del informante.”

Y en el texto:

“En cuanto al efecto general de este secreto a voces en la sociedad, porque los informadores encubiertos eran conocidos por hacer amigos sin otro propósito que traicionarlos, y nadie sabía quiénes eran los informadores, el resultado era erosionar la confianza en los desconocidos.

La disminución de la confianza en la sociedad no es solo una hipótesis. Lichter Löffler y Siegloch (2018) han investigado los correlatos actuales de variación histórica en la densidad de informadores de la Stasi (policía de seguridad) a través de las fronteras del condado en la República Democrática Alemana. Ellos encuentran que una mayor penetración de la sociedad por los informadores bajo el dominio comunista es vinculado causalmente a niveles más bajos de confianza interpersonal e institucional hoy, así como a los peores resultados económicos que el más amplio estudio (encuestada por Alesina y Giuliano 2015) predice que seguiría del capital social reducido.

La atmósfera de sospecha generalizada evidentemente fue beneficiosa para la seguridad del régimen. Una persona que no simpatizaba con los soviéticos, pero temía compartir esos pensamientos internos con alguien que pudiera resultó ser un informador, también era menos probable que compartiera esos pensamientos con otros que podrían haberse inclinado a unirse a ellos sin autorización acción colectiva contra el régimen. El efecto debe haber sido reducir la probabilidad de serios desafíos para el orden político soviético.

El ocaso de las jerarquías: no hay monopolio del conocimiento y la sabiduría en la dirección

Si tomamos una perspectiva de muy largo plazo, las sociedades avanzan hacia mayores grados de libertad económica. Algo similar estaría sucediendo en las organizaciones, donde la visión jerárquica poco a poco da lugar a un mayor grado de descentralización, bajo nombres tales como “empowerment”. Esto dicen Tyler Cowen y David Parker en un interesante artículo titulado: “Los mercados en las empresas: un enfoque gerencial”.

«A partir de la Revolución Industrial las empresas crecieron y se desarrollaron en gran medida sobre una base funcional. Algunos departamentos se encargaban directamente de la atención de los consumidores o de los proveedores (por ejemplo, los de ventas o los de compras), mientras que otros proveían servicios internos dentro de la organización (como los de finanzas, tecnología de la información [TI] y personal). Alfred Sloan introdujo una estructura adecuada para este funcionalismo en General Motors en la década del veinte.  Sloan consideraba que los administradores debían determinar la estrategia de la empresa, diseñar su estructura y elegir sus sistemas de control. La organización debería ser controlada de arriba hacia abajo mediante una estructura funcional que conformaría una jerarquía administrativa clásica, o una pirámide de control. Los administradores principales deberían ejercer firmemente el control de la estrategia y de las operaciones, y con este fin el flujo de la información debería realizarse principalmente de arriba hacia abajo. Tendrían que planificar y controlar sus empresas de una manera similar a aquella en que los commisars soviéticos de la década del ’20 planificaban y controlaban sus imperios. En los niveles inferiores de la organización, los administradores locales tendrían que dirigir cada una de las plantas y ser responsables, principalmente, de las cuestiones operativas.

El apogeo de “la autoridad y el control”

Las modernas corporaciones, con su énfasis sobre “la autoridad y el control”, son sistemas de planificación y cuando las empresas llegan a ser demasiado grandes como para que un estrato administrativo pueda ejercer un control efectivo sobre ellas, se las fracciona en divisiones y subdivisiones. No obstante esto, los que ocupan los más altos puestos directivos, a los que podría llamarse “los estrategas”, mantienen el control sobre toda la estrategia empresarial. Resulta significativo el hecho de que esta corporación planificada, monolítica, alcanzara su apogeo entre las décadas del ’20 y del ’70, un período en el cual los empresarios estadounidenses y europeos dominaban los mercados mundiales con la ayuda de los carteles, las estructuras de mercado oligopólicas, los derechos arancelarios y una relativa escasez de competencia global. Por entonces también se puso de moda la “planificación económica” en el nivel macroeconómico.

Sin embargo, a partir de la década del ’60 surgieron en los Estados Unidos y en Europa occidental presiones en favor de una mayor competencia, y el cambio se hizo inevitable. Al principio los administradores (con el apoyo de los teóricos en administración empresarial y de los consultores) intentaron refinar el proceso y la estructura de control. Para ello desarrollaron innovaciones tales como “la administración mediante objetivos” y favorecieron matrices estereotípicas de estructura organizativa. (2) Raras veces fue cuestionada en su totalidad la concepción de autoridad, control y planificación estratégica centralizada.

Hoy, sin embargo, la empresa concebida por Sloan se encuentra en retroceso, ya que se ha demostrado que es demasiado onerosa en lo que respecta a los costos administrativos y excesivamente lenta e inflexible como para adaptarse a los rápidos cambios del mercado. Algunas compañías muy exitosas (como Canon, Intel, 3M y ABB) han desechado la idea de que los administradores de primer nivel tienen el monopolio de la sabiduría y de que los trabajadores deben ponerla en práctica. En las grandes empresas organizadas jerárquicamente, estructuradas en torno a funciones especializadas, el grueso de los empleados a menudo tenían muy poco contacto directo con los consumidores externos y con el mercado. En organizaciones como ésas el crecimiento llegaba hasta el punto en que había muy pocas conexiones efectivas entre la organización y el mercado, y a los empleados no les resultaba sencillo ver una relación directa entre la actuación de la empresa en el mercado y sus empleos y salarios. En consecuencia, no es sorprendente que se haya perdido la ventaja competitiva. Una organización exitosa necesita un flujo constante de señales de mercado que llegue a todas partes, y no sólo de arriba hacia abajo, para poder dar las respuestas apropiadas. Si se le niega este tipo de información la empresa deja de aprender o, al menos, aprende a tontas y a locas.