Vinieron a hacer la América…, y la hicieron: los inmigrantes italianos aportaron capital humano

Posted on 18 diciembre, 2023 por Martin Krause

No parece que esto traiga mucha novedad pero vale la pena refrescarlo cada tanto. Los inmigrantes llegaron porque vinieron a un país que les ofrecía oportunidades, y las aprovecharon progresando mucho más que sus mismos familiares y amigos que se quedaron en casa. Se trata en un artículo titulado “The Age of Mass Migration in Argentina: Social Mobility, Effects on Growth, and Selection Patterns”por Federico Droller (Universidad de Santiago de Chile), Martin Fiszbein (Boston University) y Santiago Pérez, University of California at Davis; NBER Working Paper No. 31448: http://www.nber.org/papers/w31448

“Argentina fue el segundo país de destino más grande durante la Era de la Migración Masiva, recibiendo casi seis millones de migrantes. En este artículo, primero resumimos hallazgos recientes que caracterizan la asimilación económica a largo plazo de los migrantes y sus contribuciones al desarrollo económico local. La evidencia revisada muestra que los europeos experimentaron una rápida movilidad ascendente en Argentina y la inmigración contribuyó positivamente al proceso de desarrollo económico. Luego nos centramos en los patrones de selección de los inmigrantes italianos en Argentina, el grupo migratorio más grande a este destino. Nuestro análisis de esta etapa inicial de la historia de los migrantes muestra que los italianos que se mudaron a Argentina fueron seleccionados positivamente sobre la base de la alfabetización, lo que complementa la evidencia existente de una rápida movilidad ascendente y la contribución al crecimiento en el lugar de destino.”

La movilidad social no debe medirse por si hay mejores ingresos sino mejores oportunidades

Posted on 12 junio, 2023 por Martin Krause

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Con tanta preocupación y referencia a la movilidad social en nuestros países latinoamericanos, es importante tener en cuenta una visión como la que presenta Gonzalo Schwarz en la revista Discourse con el título “An Abundance Agenda Promotes Social Mobility”: https://www.discoursemagazine.com/culture-and-society/2023/03/08/an-abundance-agenda-promotes-social-mobility/

Gonzalo es Presidente & CEO del Archbridge Institute y fue durante varios años Director de Iniciativas Estratégicas en Atlas Foundation. Así presenta su argumento:

“Cuando se trata de la movilidad social, ¿los niños están realmente bien? Tal vez sea así.

En la literatura académica, la movilidad social mide la oportunidad de una persona de ganar más ingresos que sus padres a una edad similar. Por lo general, los estudios comparan los ingresos de un individuo entre 32 y 40 años con los ingresos de sus padres a esa misma edad. Otros estudios utilizan una medida llamada elasticidad de ingresos intergeneracional para medir cuánto depende el ingreso de un niño del ingreso de los padres: una mayor elasticidad indica más dependencia y menos movilidad. Y esos estudios no están pintando un cuadro bonito. Estudios recientes sobre movilidad intergeneracional muestran que ha habido una disminución constante desde la década de 1970. Más de nueve de cada 10 personas nacidas en la década de 1940 ganaron más que sus padres cuando eran adultos; solo alrededor de la mitad de las personas nacidas en la década de 1980 podrían decir lo mismo. Como resultado, algunos investigadores han determinado que el Sueño Americano se está desvaneciendo. Mientras que otros estudios concluyen que la situación es algo menos grave, está claro que según la definición de movilidad social de la literatura académica, las tendencias no son muy prometedoras.

Sin embargo, la movilidad social puede entenderse mejor como la economía del florecimiento, o la oportunidad de mejorarse a uno mismo y a quienes los rodean. La economía del florecimiento se trata de subir la escalera de ingresos, sí, pero también se trata de logros, propósitos, aspiraciones, reducción de la pobreza y desarrollo de las habilidades y características personales necesarias para prosperar en nuestra economía actual. Entendido de esta manera, una agenda de abundancia es fundamental para aumentar la movilidad social y mejorar el florecimiento humano. Si aceptamos esa agenda, descubriremos que somos personas más socialmente móviles, con mayores oportunidades y un futuro más brillante, de lo que pensábamos.”

Mason & Dunung Cap 8: la expansión internacional y la evaluación de las oportunidades

Posted on 28 septiembre, 2020 por Martin Krause

Con los alumnos de ‘International Business’, SMC, vemos el capítulo 8 del libro de Mason & Dunung.

Muchos alumnos se preocupan por el peso y la influencia de las grandes empresas en la economía. Por supuesto que hay que preocuparse, pero cuando se trata de sus relaciones y vínculos con la política y el estado, ya que ahí pueden buscar algún tipo de favor o privilegio. Pero no es lo mismo en el mercado, donde los consumidores tienen en cuenta la calidad y el precio de los productos y servicios. Allí no es necesario “sobornar” a funcionarios sino “seducir” a los clientes. En el libro de Carpenter Mason and Sanjyot P. Dunung (2011), International Business, se presenta un caso de “grandes” y “multinacionales” que pierden con más pequeños y locales, e incluso luego éstos tienen éxito en otros mercados:

“La cadena minorista JCPenney entró en Chile en 1995 abriendo dos locales. La francesa Carrefour ingresó en 1998. Ninguna de ellas lo hizo a través de una alianza con una empresa minorista local. Ambas se vieron forzadas a cerrar sus operaciones chilenas debido a las pérdidas ocasionadas. Un análisis de la Universidad Adolfo Ibañez explicó las razones detrás de estos fracasos: los administradores de estas empresas no lograron conectarse con el mercado local, ni comprendieron las variables que afectan a los negocios en Chile. Específicamente, el mercado minorista chileno era avanzado, y también era muy competitivo. Los nuevos ingresantes (JCPenney y Carrefour) no llegaron a comprender que los principales minoristas existentes tenían sus propios bancos y ofrecían servicios bancarios en sus locales minoristas, lo cual era una de las principales razones de su rentabilidad. Los recién llegados asumían que la rentabilidad en este sector se basaba solamente en las ventas minoristas. No vieron la importancia de los vínculos bancarios. Otro error típico que las compañías cometieron es asumir que un nuevo mercado no tiene competencia porque los competidores tradicionales no estaban en él.

Pero continuemos con el ejemplo y veamos cómo los minoristas chilenos ingresaron en un mercado nuevo para ellos: Perú. Estos minoristas eran exitosos en su propio mercado pero querían expandirse más allá de sus fronteras para obtener clientes en nuevos mercados. Eligieron Perú.

El mercado minorista peruano no era muy desarrollado, y no se ofrecía crédito a sus clientes. Los chilenos entraron en el mercado a través de una asociación con firmas peruanas, e introdujeron el concepto de tarjetas de crédito, que era una innovación en el poco desarrollado mercado peruano. Ingresar con un socio local los ayudó porque eliminó la hostilidad y facilitó el proceso de inversión. La oferta de tarjetas de crédito distinguió a los minoristas chilenos y les dio una ventaja sobre la oferta local.”

Un estudio de CEPAL llega a las mismas conclusiones: “Las empresas chilenas de comercio minorista han logrado construir sólidas ventajas competitivas. Estas se sustentan en un modelo de negocios que aprovecha las sinergias obtenidas de la operación conjunta de una serie de actividades relacionadas. El desarrollo de esta fórmula de comercio minorista integrado surgió directamente de la intensa competencia en un mercado chileno que, por su tamaño limitado, hacía muy difícil ser rentable en un solo segmento de la industria del comercio minorista. La clave del éxito ha sido la combinación de las mejores prácticas de los líderes internacionales con el conocimiento local, una oferta diversificada que incluye servicios bancarios y la capacidad de supervivencia en un mercado altamente competitivo. En este contexto, las compañías de comercio minorista han visto en la expansión internacional la mejor opción para iniciar una trayectoria de crecimiento sustentable”: http://www.cepal.org/cgi-bin/getProd.asp?xml=/revista/noticias/articuloCEPAL/4/27644/P27644.xml&xsl=/revista/tpl/p39f.xsl&base=/tpl/top-bottom.xslt

Se pasó de «más oportunidades para todos» a «iguales oportunidades para todos», no es lo mismo

Posted on 20 enero, 2015 por Martin Krause

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Hayek explica, en su libro La Constitución de la Libertad» como la idea de «más oportunidades para todos» fue reemplazada por la de «igualdad de oportunidades».

«La concepción de que a cada individuo se le debe permitir probar sus facultades ha sido ampliamente reemplazada por otra, totalmente distinta, según la cual hay que asegurar a todos el mismo punto de partida e idénticas perspectivas. Esto casi equivale a decir que el gobernante, en vez de proporcionar los mismos medios a todos, debiera tender a controlar las condiciones relevantes para las posibilidades especiales del individuo y ajustarlas a la inteligencia individual hasta asegurar a cada uno la mismas perspectivas que a cualquier otro. Tal adaptación deliberada de oportunidades a fines y capacidades individuales sería, desde luego, opuesta a la libertad y no podría justificarse como medio de hacer el mejor uso de todos los conocimientos disponibles, salvo bajo la presunción de que el gobernante conoce mejor que nadie la manera de utilizar las inteligencias individuales.

Cuando inquirimos la justificación de dichas pretensiones, encontramos que se apoyan en el descontento que el éxito de algunos hombres produce en los menos afortunados, o, para expresarlo lisa y llanamente, en la envidia. La moderna tendencia a complacer tal pasión disfrazándola bajo el respetable ropaje de la justicia social evoluciona hacia una seria amenaza dela libertad. Recientemente se hizo un intento de apoyar dicha pretensión en el argumento de que la meta de toda actuación política debería consistir en eliminar todas las fuentes de descontento [1]. Esto significaría, desde luego, que el gobernante habría de asumir la responsabilidad de que nadie gozara de mayor salud, ni dispusiera de un temperamento más alegre, ni conviviera con esposa más amable, ni engendrara hijos mejor dotados que ningún otro ser humano. Si en verdad todos los deseos no satisfechos implican el derecho a acudir en queja a la colectividad, la responsabilidad individual ha terminado. Una de las fuentes de descontento que la sociedad libre no puede eliminar es la envidia, por muy humana que sea. Probablemente, una de las condiciones esenciales para el mantenimiento de tal género de sociedad es que no patrocinemos la envidia, que no sancionemos sus pretensiones enmascarándolas como justicia social, sino que la tratemos de acuerdo con las palabras de John Stuart Mill: «como la más antisocial y perniciosa de todas las pasiones» [2]»

[1] C. A. R. CROSLAND, The Future of Socialism, Londres 1956, p. 205.

[2] J. S. MILL, On Liberty, ed. H. B. MacCallum, Oxford 1946, p. 70.

Oportunidades y movilidad social: el caso Zara

Posted on 23 abril, 2014 por Martin Krause

Una alumna de la materia Managerial Economics presentó el caso de la empresa Zara. Quiero reproducir su historia, ya que plantea algunos temas interesantes relacionados con otras discusiones que han tenido lugar en este blog, tales como: ¿qué es necesario para que exista “movilidad social”? ¿son programas sociales o la existencia de ámbitos abiertos para que la gente pueda desplegar su iniciativa?

Amancio Ortega, el fundador y dueño de Zara es hoy una de las personas más ricas del planeta. ¿Es justificable su riqueza? ¿Es “merecida”? A diferencia de cuando vimos aquí el tema del “capitalismo de amigos”, aquí no aparece ningún privilegio o vínculo político. Veamos su historia:

“El caso Zara, comienza en los años 60’s, Amancio Ortega, hoy su director general, era vendedor de ropa detrás de un mostrador con estudios solamente primarios ha conseguido levantar un imperio empresarial, por su increíble crecimiento y su elaborada maquinaria organizativa en todos los campos, ha llegado a convertirse a ser uno de los casos más estudiados en las maestrías más prestigiosas.”

“El primer paso fue un modestísimo negocio de ropa de bebé que su hermana cosía en casa mientras otro hermano viajaba para venderla por las ferias de las ciudades gallegas. Después vendría una fábrica de batas y ropa de bebé con un puñado de empleados.”

“El negocio fue creciendo y en 1975 abrió sus puertas la primera tienda Zara, que tenía muy poco que ver con sus actuales hermanas, porque, entre otras cosas, la ropa que vendía se compraba a terceros. Poco a poco se empezaron a comercializar prendas de fabricación propia mientras se abrían tiendas por las cuatro provincias gallegas. La feliz idea de saltar fuera de Galicia surgió en 1980 cuando creyeron que podían conseguir un eficaz sistema de distribución.”

• 1963-1975.- La primera tienda Zara abrió en 1975 en La Coruña (España), lugar en el que inició su actividad el Grupo y en el que se ubican los servicios centrales de la compañía, Amancio Ortega Gaona, presidente y fundador de Inditex, inicia su actividad empresarial como fabricante de prendas de vestir. El negocio crece progresivamente en esta década hasta contar con varios centros de fabricación, que distribuyen sus productos a distintos países europeos. Sus tiendas, ubicadas siempre en emplazamientos privilegiados, están presentes en más de 400 ciudades en Europa, América, Asia y África.

• 1976-1984.- El concepto de moda de Zara experimenta una buena acogida social que permite extender su red de tiendas a las principales ciudades españolas.

• 1985.- Creación de Inditex como cabecera del grupo de empresas.

• 1986-1987.- Las sociedades de fabricación del Grupo dirigen la totalidad de su producción a la cadena Zara y se sientan las bases de un sistema logístico adecuado al fuerte ritmo de crecimiento previsto.

• 1988.- La primera apertura de una tienda Zara fuera del territorio español se produce en diciembre de 1988 en Oporto (Portugal).

• 1989-1990.- El grupo inicia su actividad en Estados Unidos y Francia con la apertura de establecimientos en Nueva York (1989) y París (1990).

• 1991.- Nacimiento de la cadena Pull and Bear y compra del 65% del Grupo Massimo Dutti.

• 1992-1994.- Inditex prosigue la apertura de nuevos mercados internacionales: México en 1992, Grecia en 1993, Bélgica y Suecia en 1994.

• 1995-1996.- Inditex adquiere la totalidad del capital de Massimo Dutti. En ese año se produce la primera apertura del Grupo en Malta y al año siguiente en Chipre.

• 1997.- Noruega e Israel se unen a la lista de países en los que está presente Inditex.

• 1998.- Inicia su andadura la cadena Bershka, dirigida al público femenino más joven, en un ejercicio en el que se producen aperturas en nuevos países: Reino Unido, Turquía, Argentina, Venezuela, Emiratos Árabes, Japón, Kuwait y Líbano.

• 1999.- Adquisición de Stradivarius, que se convierte en la quinta cadena del Grupo. Se abren tiendas en nuevos países: Holanda, Alemania, Polonia, Arabia Saudí, Bahrein, Canadá, Brasil, Chile y Uruguay.

• 2000.- Inditex instala sus servicios centrales en un nuevo edificio situado en Arteixo (Coruña, España). Apertura de tiendas en cuatro nuevos países: Andorra, Austria, Dinamarca y Qatar.

• 2001.- Lanzamiento de la cadena de lencería Oysho. El 23 de mayo del 2001 comienza la cotización de Inditex en el mercado bursátil. Durante este año el Grupo se introduce en: Irlanda, Islandia, Italia, Luxemburgo, República Checa, Puerto Rico y Jordania.

• 2002.- Comienzan las obras de construcción del nuevo centro logístico de Zara en Zaragoza (España). El Grupo abre sus primeras tiendas en Finlandia, Suiza, El Salvador, República Dominicana y Singapur.

• 2003.- Apertura de las primeras tiendas de Zara Home, la séptima cadena del Grupo. Inditex inaugura en Zaragoza (España) el segundo centro de distribución de Zara, Plataforma Europa, que complementa la actividad del centro logístico de Arteixo (Coruña, España). Se producen las primeras aperturas de tiendas del Grupo Inditex en Eslovenia, Eslovaquia, Rusia y Malasia.

• 2004.- El grupo abre su tienda número 2.000 en Hong Kong y alcanza presencia en 56 países de Europa, América, Asia y África. En este año se han abierto, además, las primeras tienda en Marruecos, Estonia, Letonia, Rumanía, Hungría, Lituania y Panamá.

• 2005.- Inditex abre sus primeras tiendas en Mónaco, Indonesia, Tailandia, Filipinas y Costa Rica.

• 2006.- Serbia, China Continental y Túnez se unen a la lista de mercados donde Inditex tiene presencia.

• 2007.- Zara Home pone en marcha la primera tienda online de Inditex. Dos nuevas plataformas logísticas –ubicadas en Meco (Madrid) y en Onzonilla (León)- comienzan su actividad. Zara inaugura en Florencia (Italia) su tienda número 1.000, Bershka y Pull and Bear superan las 500 tiendas. Apertura

• 2008.- Lanzamiento de Uterqüe, cadena especializada en la venta de accesorios y complementos de moda. Inditex abre su tienda número 4.000 en Tokio y alcanza presencia en 73 países tras la entrada en Corea, Ucrania, Montenegro, Honduras y Egipto.

• 2009.- Inditex cierra un acuerdo con el Grupo Tata para abrir tiendas en India a partir del 2010. El Grupo abre sus primeras tienda en Siria y cadenas como Massimo Dutti, Bershka y Pull and Bear inician su andadura en China.

Como resultado de esto Amancio Ortega es supermillonario. Además:

“El Grupo Inditex está integrado por más de 70.000 profesionales en todo el mundo. Cuenta con una plantilla internacional, la mitad de los empleados trabajan fuera de España, la mayoría femenina –un 82,8% y joven –con una edad media de 26 años.”