Empresas y negocios internacionales: cuatro casos, dos países y dos empresas innovadoras

Con los alumnos de la materia Empresas y Negocios Internacionales, de UCEMA, terminamos nuestras lecturas con algunos casos, a elección:

Los dos primeros tienen que ver con ciertos países, en este caso, la selección se realiza entre México y la India, dos países bien distintos y bien interesante para analizar las oportunidades de negocios internacionales, ya sea para comercio como para inversiones, y ya sea en una dirección u otra.

Los otros dos son casos de empresas. La primera es bien conocida por muchos, sobre todo mujeres: Natura, la empresa de cosméticos que ha sabido vincular la preocupación personal con la responsabilidad social y ambiental. La segunda es menos conocida y se llama Amaru, resultado del impulso de una emprendedora, quien vio una oportunidad para desarrollar ropa de lana de llama y alpaca, contribuyendo también a la protección y el sostenimiento de esas especies.

 

Negocios internacionales y problemas internacionales: el caso de Google en China

Con los alumnos de la materia Empresas y Negocios Internacionales de UCEMA, vemos un texto de Mason & Dunung sobre Negocios Internacionales, donde se tratan problemas que plantean difíciles dilemas éticos. En particular, se considera el caso de Google y los problemas que este buscador ha tenido en China donde se le planteó el difícil problema de hacer frente a la censura impuesta por el gobierno de ese país en el buscador local. Esto es, Google desarrolló un buscador en mandarín Google.cn, en el cual no se podía acceder a los cientos de páginas que sí pueden accederse del sitio Google.com, para temas tales como el grupo Falun Gong o temas relacionados con el Tibet.

¿Cómo responder? ¿Hay que rechazar el intento de censura corriendo el riesgo de perder acceso a ese país? Sostener un principio contra la censura diría que eso es lo que hay que hacer, pero alguien bien podría argumentar que irse es peor, porque entonces los chinos van a tener menos acceso a todo tipo de informaciones. En fin, el dilema era parecido al que tenían ciertas empresas internacionales en la Sudáfrica del apartheid. Algunas empresas no aceptaban discriminar, pero aun así recibían fuertes presiones para irse del país. Si se iban, aquellos discriminados en otros empleos perderían estos, si se quedaban al menos había algunos lugares donde era tratados como corresponde.

Ahora los problemas continúan. Una reciente noticia de BBC News comenta sobre el tema: https://www.bbc.com/mundo/noticias-49035655

Dice así:

«Google «puso fin» a su controvertido plan de lanzar un buscador censurado en China, afirmó recientemente un ejecutivo de la compañía.

Ya hubo reportes el año pasado de que la empresa había cesado en su empeño, pero otros rumores apuntaban a que el proyecto continuaba activo.

«Hemos puesto fin al Proyecto Dragonfly», declaró el ejecutivo de Google Karan Bhatia frente al Comité Judicial del Senado de Estados Unidos.

Según Buzzfeed, uno de los medios que reportó estas declaraciones, se trata de la primera confirmación pública de que Dragonfly ha sido clausurado.

Dragonfly recibió multitud de críticas por si pudiera ser una potencial herramienta que usaran las autoridades chinas para censurar el contenido en internet y monitorear el comportamiento online de sus ciudadanos.

En 2018, un exempleado de Google alertó de los planes «alarmantes» de la empresa en China en una carta enviada a los legisladores de Estados Unidos.

Jack Poulson, quien había sido investigador sénior de la empresa hasta su renuncia en agosto de ese año, escribió en la misiva que tenía miedo de las ambiciones de Google.

En la carta, alegaba que Google estaba trabajando, entre otras cosas, en una lista negra de censura desarrollada según las exigencias del gobierno chino.

¿Qué debería hacer Google al respecto? ¿Debe asumir que tiene que cumplir las normas locales y aceptar la censura? ¿Debe buscar caminos como para que los chinos puedan acceder libremente a Internet como parece que ha estado haciendo? ¿Debe cerrar sus operaciones e irse?

Mason & Dunung Cap 10: Estrategias Internacionales. Explican qué es una estrategia multidoméstica

Con los alumnos de UCEMA en la materia Empresas y Negocios Internacionales vemos el Cap. 10 de Mason & Dunung sobre las estrategias internacionales, y aquí explican lo que es una estrategia multidoméstica:  

Estrategia multidoméstica  

La estrategia multidoméstica maximiza la capacidad de respuesta local al otorgar autoridad para la toma de decisiones descentralizadoras a las unidades de negocios locales en cada país para que puedan crear productos y servicios optimizados para sus mercados locales. Una estrategia multidoméstica sería apropiada, por ejemplo, donde la tesis del mundo plano de Thomas Friedman no es aplicable. Una estrategia multidoméstica se centra en la competencia dentro de cada país y maximiza la capacidad de respuesta local.  

Asume que los mercados difieren y, por lo tanto, están segmentados por fronteras nacionales. En otras palabras, las necesidades y deseos de los consumidores, las condiciones de la industria (por ejemplo, el número y tipo de competidores), las estructuras políticas y legales y las normas sociales varían según el país.  

Mediante una estrategia multidoméstica, la empresa puede personalizar sus productos para satisfacer las preferencias y necesidades específicas de los clientes locales. Como resultado, la empresa puede competir de manera más efectiva en cada mercado local y aumentar su participación en el mercado local. Sin embargo, la desventaja de una estrategia multidoméstica es que la empresa se enfrenta a más incertidumbre debido a las estrategias adaptadas a los diferentes países.  

Además, debido a que la empresa está siguiendo diferentes estrategias en diferentes ubicaciones, no puede aprovechar las economías de escala que podrían ayudar a reducir los costos para la empresa en general. La estrategia multidoméstica ha sido más utilizada por las empresas multinacionales europeas debido a la variedad de culturas y mercados que se encuentran en Europa.  

Como se mencionó anteriormente, ¡YumBrands tiene un fuerte incentivo para competir internacionalmente con sus conceptos de restaurantes (es decir, KFC, Pizza Hut, Taco Bell, A&W Restaurants y Long John Silver’s). ¡Mmm! persigue una estrategia multidoméstica tratando de localizar tanto como sea posible. La firma no abre restaurantes usando solo el modelo estadounidense. Dondequiera que la empresa tenga ubicaciones, se adapta constantemente a los gustos locales y negocia bien cuando cambian los climas culturales y políticos: “En Japón, por ejemplo, KFC vende tiras crujientes de tempura. En el norte de Inglaterra, KFC hace hincapié en la salsa y las patatas, mientras que en Tailandia ofrece arroz fresco con salsa de soja o chile dulce. En Holanda, la empresa elabora una croqueta de patata y cebolla. En Francia, vende pasteles junto con pollo. Y en China, el pollo se vuelve más picante cuanto más al interior viajas. Cada vez más, si es solo una marca estadounidense sin un atractivo regional, será difícil de comercializar «. [1]  

Reconociendo esta limitación, ¡Yum! introduce sus productos en los mercados extranjeros que se encuentran a la distancia de «sabor» más corta de sus mercados nacionales tradicionales. [2] Por lo tanto, se adhiere a áreas de alta población en las que la cultura estadounidense también tiene cierto atractivo. 

Mason & Dunung Cap 8: la expansión internacional y la evaluación de las oportunidades

Con los alumnos de ‘International Business’, SMC, vemos el capítulo 8 del libro de Mason & Dunung.

Muchos alumnos se preocupan por el peso y la influencia de las grandes empresas en la economía. Por supuesto que hay que preocuparse, pero cuando se trata de sus relaciones y vínculos con la política y el estado, ya que ahí pueden buscar algún tipo de favor o privilegio. Pero no es lo mismo en el mercado, donde los consumidores tienen en cuenta la calidad y el precio de los productos y servicios. Allí no es necesario “sobornar” a funcionarios sino “seducir” a los clientes. En el libro de Carpenter Mason and Sanjyot P. Dunung (2011), International Business, se presenta un caso de “grandes” y “multinacionales” que pierden con más pequeños y locales, e incluso luego éstos tienen éxito en otros mercados:

“La cadena minorista JCPenney entró en Chile en 1995 abriendo dos locales. La francesa Carrefour ingresó en 1998. Ninguna de ellas lo hizo a través de una alianza con una empresa minorista local. Ambas se vieron forzadas a cerrar sus operaciones chilenas debido a las pérdidas ocasionadas. Un análisis de la Universidad Adolfo Ibañez explicó las razones detrás de estos fracasos: los administradores de estas empresas no lograron conectarse con el mercado local, ni comprendieron las variables que afectan a los negocios en Chile. Específicamente, el mercado minorista chileno era avanzado, y también era muy competitivo. Los nuevos ingresantes (JCPenney y Carrefour) no llegaron a comprender que los principales minoristas existentes tenían sus propios bancos y ofrecían servicios bancarios en sus locales minoristas, lo cual era una de las principales razones de su rentabilidad. Los recién llegados asumían que la rentabilidad en este sector se basaba solamente en las ventas minoristas. No vieron la importancia de los vínculos bancarios. Otro error típico que las compañías cometieron es asumir que un nuevo mercado no tiene competencia porque los competidores tradicionales no estaban en él.

Pero continuemos con el ejemplo y veamos cómo los minoristas chilenos ingresaron en un mercado nuevo para ellos: Perú. Estos minoristas eran exitosos en su propio mercado pero querían expandirse más allá de sus fronteras para obtener clientes en nuevos mercados. Eligieron Perú.

El mercado minorista peruano no era muy desarrollado, y no se ofrecía crédito a sus clientes. Los chilenos entraron en el mercado a través de una asociación con firmas peruanas, e introdujeron el concepto de tarjetas de crédito, que era una innovación en el poco desarrollado mercado peruano. Ingresar con un socio local los ayudó porque eliminó la hostilidad y facilitó el proceso de inversión. La oferta de tarjetas de crédito distinguió a los minoristas chilenos y les dio una ventaja sobre la oferta local.”

Un estudio de CEPAL llega a las mismas conclusiones: “Las empresas chilenas de comercio minorista han logrado construir sólidas ventajas competitivas. Estas se sustentan en un modelo de negocios que aprovecha las sinergias obtenidas de la operación conjunta de una serie de actividades relacionadas. El desarrollo de esta fórmula de comercio minorista integrado surgió directamente de la intensa competencia en un mercado chileno que, por su tamaño limitado, hacía muy difícil ser rentable en un solo segmento de la industria del comercio minorista. La clave del éxito ha sido la combinación de las mejores prácticas de los líderes internacionales con el conocimiento local, una oferta diversificada que incluye servicios bancarios y la capacidad de supervivencia en un mercado altamente competitivo. En este contexto, las compañías de comercio minorista han visto en la expansión internacional la mejor opción para iniciar una trayectoria de crecimiento sustentable”: http://www.cepal.org/cgi-bin/getProd.asp?xml=/revista/noticias/articuloCEPAL/4/27644/P27644.xml&xsl=/revista/tpl/p39f.xsl&base=/tpl/top-bottom.xslt

Negocios Internacionales y ética: ¿debería Google aceptar la censura de ciertas páginas en su servicio en China?

Los alumnos de UCEMA tienen que leer un texto de Mason & Dunung sobre Negocios Internacionales, donde se tratan problemas que plantean difíciles dilemas éticos. En particular, se considera el caso de Google y los problemas que este buscador ha tenido en China donde se le planteó el difícil problema de hacer frente a la censura impuesta por el gobierno de ese país en el buscador local. Esto es, Google desarrolló un buscador en mandarín Google.cn, en el cual no se podía acceder a los cientos de páginas que sí pueden accederse del sitio Google.com, para temas tales como el grupo Falun Gong o temas relacionados con el Tibet.

¿Cómo responder? ¿Hay que rechazar el intento de censura corriendo el riesgo de perder acceso a ese país? Sostener un principio contra la censura diría que eso es lo que hay que hacer, pero alguien bien podría argumentar que irse es peor, porque entonces los chinos van a tener menos acceso a todo tipo de informaciones. En fin, el dilema era parecido al que tenían ciertas empresas internacionales en la Sudáfrica del apartheid. Algunas empresas no aceptaban discriminar, pero aun así recibían fuertes presiones para irse del país. Si se iban, aquellos discriminados en otros empleos perderían estos, si se quedaban al menos había algunos lugares donde era tratados como corresponde.

Ahora los problemas continúan. Una reciente noticia de BBC News comenta sobre el tema: https://www.bbc.com/mundo/noticias-49035655

Dice así:

«Google «puso fin» a su controvertido plan de lanzar un buscador censurado en China, afirmó recientemente un ejecutivo de la compañía.

Ya hubo reportes el año pasado de que la empresa había cesado en su empeño, pero otros rumores apuntaban a que el proyecto continuaba activo.

«Hemos puesto fin al Proyecto Dragonfly», declaró el ejecutivo de Google Karan Bhatia frente al Comité Judicial del Senado de Estados Unidos.

Según Buzzfeed, uno de los medios que reportó estas declaraciones, se trata de la primera confirmación pública de que Dragonfly ha sido clausurado.

Dragonfly recibió multitud de críticas por si pudiera ser una potencial herramienta que usaran las autoridades chinas para censurar el contenido en internet y monitorear el comportamiento online de sus ciudadanos.

En 2018, un exempleado de Google alertó de los planes «alarmantes» de la empresa en China en una carta enviada a los legisladores de Estados Unidos.

Jack Poulson, quien había sido investigador sénior de la empresa hasta su renuncia en agosto de ese año, escribió en la misiva que tenía miedo de las ambiciones de Google.

En la carta, alegaba que Google estaba trabajando, entre otras cosas, en una lista negra de censura desarrollada según las exigencias del gobierno chino.

¿Qué debería hacer Google al respecto? ¿Debe asumir que tiene que cumplir las normas locales y aceptar la censura? ¿Debe buscar caminos como para que los chinos puedan acceder libremente a Internet como parece que ha estado haciendo? ¿Debe cerrar sus operaciones e irse?

En los negocios internacionales, exportar e importar, financiar las exportaciones, y participar de las cadenas globales de valor

Con los alumnos de ‘International Business’, SMC, vemos el capítulo 9 del libro de Mason & Dunung.

Allí se plantean algunas decisiones básicas para los negocios internacionales, en particular sobre exportar, importar y las cadenas globales de valor.

En cuanto a lo primero tenemos dos alternativas básicas, una aproximación contractual o una «propietaria». Tiene que ver con lo siguiente: en la primera se trata simplemente de una venta a un comprador que se encuentra en otro país, no hay mayor diferencia en la operación que no sea por las barreras y trámites que la hacen diferente de una venta interna. También puede ser que se tenga un agente en el exterior. De nuevo, nada diferente a tener un agente en el interior, salvo las mismas razones antes expresadas. La aproximación «propietaria» involucra ya «derechos de propiedad» e incluye el otorgamiento de licencias para producir, que involucran derechos de propiedad intelectual sobre los bienes producidos, ya sean marcas o patentes; luego pueden ser asociaciones de joint-ventures, la adquisición de una empresa en otro país o la apertura de una subsidiaria directa. Obviamente lo primero es lo más sencillo e involucra menor inversión y compromiso, pero las segundas tienen más control de las operaciones.

Luego está el tema de cómo pueden financiarse esas operaciones, en particular las exportaciones. Porque está claro que si se vende a plazo será más atractivo para el comprador. Esta financiación se puede obtener en el sistema bancario o en el mercado de capitales, pero en países como Argentina, donde esos mercados son muy pequeños e inestables, esto se hace mucho más difícil. Otros países tienen agencias gubernamentales que financian a tasas de interés subsidiadas, y acá se ha hecho algo al respecto pero mejor olvidarse. El gasto público no está como para agregar un peso más de gasto.

Finalmente está el tema de las cadenas globales de producción. Si se ofrecen las condiciones adecuadas se pueden atraer inversiones para formar parte de estas cadenas, pero se requiere estabilidad en las reglas de juego. Mucho más allá parece que las propias empresas locales comiencen a pensar en términos de cadenas de valor globales. En estos momentos, apenas pueden manejar las cadenas locales, como para andar pensando en globalizarlas.

En fin, son distintos caminos para salir al mundo, habrá que ver cuál es el más apropiado.

Negocios internacionales: la globalización no es homogeneización sino diversidad, atender a las culturas locales

Existe un temor o preocupación general de que la extensión de la globalización va a generar un mundo monótono, donde se perderá la diversidad cultural y todo será estilo McDonalds.

Sin embargo, cuando vemos con los alumnos de UCEMA el texto de Mason & Dunung sobre International Business, lo que se encuentra es algo bien diferente: las grandes empresas internacionales en vez de homogeneizar al mundo realizan grandes esfuerzos para adaptarse a las culturas locales. Es decir, cuando se trata de aprender marketing internacional, se trata fundamentalmente de cómo adaptarse a las preferencias locales. Esto no es nada nuevo en realidad. Ya sabemos que el emprendedor tiene éxito cuando logra captar cuáles son esas preferencias, y nada es distinto cuando se trata de negocios internacionales. M&D presentan algunos ejemplos básicos:

  • Kentucky Fried Chicken tuvo éxito en China cuando se adaptó a las condiciones locales, incluyendo la fuerte preferencia por la comida local, así que en lugar de ofrecer ensalada de repollo, ofrece brotes de bambú y loto. También sirve un sándwich de pollo en el mismo estilo que se sirve el famoso pato pequinés. También ofrece una sopa de cerdo y pickles para el desayuno.
  • Dice el texto: “Algunos productos, como Coca Cola o el café de Starbucks necesitan pocas, o ninguna modificación. Pero incluso estas empresas crean variaciones de productos para adaptarse a los gustos locales. Por ejemplo, Starbucks introdujo un frapuccino de té verde en China, que ha sido muy exitoso.
  • Ni qué hablar de la atención que las empresas internacionales tienen que prestar al lenguaje local: Clairol tuvo que cambiar el nombre de su peine para hacer rulos “Mist Stick” en Alemania porque descubrió que allí es el lunfardo de “bosta”. La alemana Volkswagen tuvo que cambiar el nombre de su modelo Jetta por Bora en la Argentina ya que estaba muy cerca del vocablo lunfardo “yeta”, que significa mala suerte.
  • Tomar en cuenta las diferencias culturales es algo permanente. Dice el texto que Procter & Gamble “utilizó una técnica de focus groups e investigación dentro de los hogares en Alemania para comprender cómo los consumidores usaban los productos. Ya saben que porque un cierto producto se venda bien en un mercado, no lo será en otros. Por ejemplo, las toallas de papel “Bounty” se venden bien en los Estados Unidos, pero su lanzamiento solo fue exitoso en dos de los 12 mercados europeos en los que fueron lanzadas. ¿Por qué? P&G descubrió que el concepto de toalla de papel da la idea de desperdicio en los alemanes y, por lo tanto, no las compran.”

El tema más general de la influencia del comercio y los negocios en la cultura fue claramente desarrollado por Tyler Cowen en su libro “In Praise of Commercial Culture”: http://www.amazon.com/Praise-Commercial-Culture-Tyler-Cowen/dp/0674001885/ref=sr_1_1?s=books&ie=UTF8&qid=1414888660&sr=1-1&keywords=in+praise+of+commercial+culture

Así lo describe Amazon:

¿Una economía de mercado alienta o desalienta la música, literatura o las artes visuales? Dañan la creatividad las fuerzas económicas de la oferta y la demanda?… El economista Tyler Cowen sostiene que la economía capitalista es un marco institucional vital pero poco apreciado en el apoyo a la pluralidad cultural y artística, ya que provee un continuo flujo de nuevas creaciones, apoya tanto la cultura sofisticada como la popular, ayuda a los consumidores y a los artistas a refinar sus gustos y brinda homenaje al pasado capturando, reproduciendo y diseminando el arte.

“Una exitosa cultura refinada usualmente surge de una saludable y próspera cultura popular. Shakespeare y Mozart eran muy populares en su tiempo. La posterior música de Beethoven, menos accesible, fue posible en parte por esta anterior popularidad. Hoy, la demanda de los consumidores asegura que pueda encontrarse tanto grabaciones de archivo de blues, una amplia gama de actuales y pasadas sinfonías, y los top 40 de esta semana. La alta y la baja cultura se complementan.”

“La filosofía del optimismo cultural de Cowen se enfrenta a muchas variedades del pesimismo cultura que se encuentran en conservadores, neo-conservadores, la Escuela de Frankfurt y algunas versiones de lo “políticamente correcto” y movimientos multiculturales, como también algunas figuras históricas como Platón o Rousseau. Muestra que cuando la cultura contemporánea florece, parece degenerar, dada la extendida aceptación del pesimismo.”

En un mundo globalizado se compite en y con todo el mundo, pero es necesario ver las diferencias culturales

Con los alumnos de UCEMA, vemos el impacto de la cultura en los negocios internacionales. El capítulo tres del texto de Mason & Dunung trata sobre las diferencias culturales. Es un tema de moda en la economía, ciencia invasora si las hay, que crece ahora con mucho ímpetu bajo el nombre de “economía de la cultura”. Tal vez los economistas no abordaron este problema hasta ahora porque el término “cultura” es bastante vago y difícil de definir.  

A este problema se le suma la falta de fuentes de datos que permitan un análisis comparativo en cualquiera de esos estratos. Tomemos el caso de las investigaciones realizadas por Gert Hofstede, un sicólogo social pionero en la realización de estudios culturales comparativos. En base a los datos de una investigación realizada originalmente por IBM para entender las diferencias culturales entre los agentes de la empresa en distintos países desarrolló luego un extenso trabajo comparativo que, si bien se basa principalmente en el análisis de los valores de personas como miembros de organizaciones, establece diferencias a nivel nacional. Es decir, el trabajo evalúa las diferencias entre un país y otros, no entre una organización y otras dentro de un mismo país.

El universo de las consultas realizadas no se corresponde con las elites que menciona Converse, quien considera principalmente a las elites políticas, pero nos dará una primera vista de las ideas y valores que predominan en algunos estratos medios.

En un primer momento desarrolló cuatro categorías:

1.            Distancia en el poder: se refiere a la aceptación de las jerarquías por parte de aquellos que están abajo, no en la cúspide de ellas. Podríamos interpretarlo como en qué medida se aceptan las opiniones de superiores jerárquicos sin mayor cuestionamiento o en qué medida se siente confianza para diferir con el superior.

2.            Evitar la incertidumbre: es la tolerancia por la incertidumbre y la ambigüedad. Las culturas que buscan minimizar estas situaciones tienen leyes y normas estrictas y la creencia en una verdad absoluta a nivel filosófico y religioso. Los opuestos aceptan la incertidumbre, son más tolerantes de opiniones diferentes, tratan de tener la menor cantidad de reglas posibles, pero cumplirlas.

3.            Individualismo: se refiere a cuánto están los individuos integrados en grupos. Por un lado hay sociedades donde se espera que los individuos se arreglen por sí mismos y con sus familias, mientras que otros se encuentran integrados en grupos muy fuertes y cohesivos, que los protege a cambio de su lealtad.

4.            Masculinidad: los valores masculinos parecen diferir entre sociedades más de lo que difieren los femeninos. Los primeros son aquellos que enfatizan una conducta decisoria y competitiva mientras que los valores femeninos enfatizan la modestia y la bondad. En los países “femeninos” las mujeres y los hombres comparten esos valores de modestia y bondad, mientras que en los “masculinos” hay más diferencia porque los hombres son más decisorios y competitivos.

Luego se agregaron otras dos categorías:

5.            Orientación hacia el largo plazo: Las sociedades orientadas al largo plazo fomenta virtudes pragmáticas como el ahorro, la persistencia, y la adaptación a circunstancias cambiantes. Las orientadas al corto plazo, en cambio, hacia virtudes relacionadas con el presente y el pasado como el orgullo nacional, respeto por la tradición y cumplir ciertas obligaciones sociales.

6.            Indulgencia versus contención: en ciertas sociedades se permite la libre gratificación de ciertos impulsos relacionados con el disfrute de la vida y el entretenimiento y las otras las suprimen y regulan con normas sociales muy estrictas.

El ‘boom’ de la soja no es solamente para la soja: ¿inoculantes para semillas? que llegan al mundo

Con los alumnos de UCEMA analizamos casos exitosos de empresarios argentinos que desarrollan negocios Internacionales. En este caso, Francisco Pendás analiza el caso de Rizobacter. Aquí algunos párrafos de su trabajo:

“No se puede empezar  a hablar de Rizobacter, sin antes hacer mención y contar la historia del inoculante Rhizobacteria. Un inoculante es un concentrado de bacterias específicas, que aplicado convenientemente a la semilla antes de su sembrado, mejora el desarrollo de su cultivo. La rhizobacteria es un tipo de inoculante donde la  bacteria coloniza las raíces y forma una relación simbiótica con muchas plantas, especialmente las leguminosas. Su nombre proviene del griego, idioma en el cual rhizo significa raíz. Aunque su descubrimiento se data hasta finales de los 1800, recién gracias a Joseph W. Kloepper se empieza a usar de forma masiva para la siembra de cultivos . Al conseguir la forma de mezclar la rhizobacteria con las semillas antes de ser implantadas en el suelo, las bacterias  forman una capa alrededor de la semilla protegiéndola, ayudándola a germinar y crecer más rápidamente, y quizás más importantemente logran fijar nitrógeno en el suelo, aspecto primordial si se quiere sembrar cultivos sostenidamente año tras año .

Rizobacter nace en 1977 cuando Miguel Harnan comienza la producción de inoculantes a base de Turba. La empresa nace en Pergamino al norte de provincia de Buenos Aires, y mantiene como parte de su misión la permanencia de su casa matriz allí. Poco tiempo después en 1983, junto al equipo de trabajo que fue desarrollándose desde sus comienzos, se funda Rizobacter S.A. El primer salto que pega la empresa es en 1985 es cuando comienzan a producir inoculantes, o curasemillas, líquidos. Previamente el producto se vendía en polvo, y a pesar de tener las mismas cualidades y atributos que su contraparte líquido, las semillas no quedaban recubiertas en la solución de la misma manera. Esto genera una gran mejora sobre la versión anterior, con resultados visiblemente superiores para el cliente, y también una baja de los costos sustanciales para la empresa no en la manufactura, pero si en el empaquetamiento y distribución. Este producto a pesar de la innovación y desarrollo en tecnología agrícola que caracteriza la empresa, siempre es y fue su producto insignia.

Rápidamente se expande la novedad del producto y las exportaciones primero a países de Sudamérica y después al mundo. Para finales de la década del 90 Rizobacter era el vendedor más importante de inoculante y fertilizante de América. Hoy a más de 30 años desde sus comienzos proveen el 20% de todo el inoculante para la soja a nivel mundial.  A pesar de su gran impronta en este mercado, han decidido no expandirse a otros rubros ya que prefieren no competir directamente con otros de los grandes laboratorios en agro tecnología del mundo, y también para poder concentrarse y seguir año tras año mejorando la rhizobacteria, que gracias a ella hoy son conocidos y tienen presencia en todos los grandes países productores de soja alrededor del globo.

Aunque contaban con una tecnología prácticamente revolucionaria, que bajo las estimaciones de Rizobacter mejora el rendimiento de la soja entre un 10 y 15 porciento, las ventas no eran lo que ellos esperaban. Durante los primeros 20 años de la empresa, tuvieron un crecimiento sostenido tanto de ganancias como de crecimiento en tamaño. Muchos de los sembradores tenían y tienen todavía hoy resguardos a las innovaciones, y recién las incorporan después de ver los rindes en campos vecinos con sus propios ojos durante más de un ciclo de producción. Esto se debe a que la industria del campo tiene históricamente rendimientos del 5%, con lo cual el margen de error es pequeño, y las tomas de riesgos innecesarios pueden provocar la quiebra.

Salvo los denominados pool de siembras, la mayoría de los agricultores son de empresas familiares donde la tradición reina. Pool de siembra es la denominación que recibe en Argentina un sistema de producción agraria caracterizado por el papel determinante jugado por el capital financiero y la organización de un sistema empresarial transitorio que asume el control de la producción agropecuaria, mediante el arrendamiento de grandes extensiones de tierra, y la contratación de equipos de siembra, fumigación, cosecha y transporte, con el fin de generar economías de escala y altos rendimientos. Al finalizar la cosecha y realizarse el producto, las ganancias son distribuidas. Legalmente son fideicomisos agropecuarios. Prefieren no depositar su suerte en manos de terceros, y repetir con fórmulas ya probadas donde saben casi con garantía que van a poder cubrir sus costos variables y seguir produciendo así año tras año. Esta resistencia le costó mucho a Rizobacter romper, ya que rápidamente llego al techo de sus ventas localmente, que eran los pocos pool de siembra.

El segundo gran salto que tiene la compañía fue impensado, y fue junto al boom de los commodities a principio del siglo 21. Al vender un producto que casi en su totalidad es destinado a la fertilización de la soja, son muy dependientes del precio. Cuando el precio empieza a crecer a pasos agigantados, toda la resistencia por parte de los productores más tradicionales rápidamente se derrumba.”

Ahora que tantas jóvenes estudian diseño, vale la pena que también vean cómo se diseñan negocios

Con los alumnos de UCEMA analizamos casos exitosos de empresarios argentinos que desarrollan negocios Internacionales. En este caso, Florencia Naddeo analiza el caso de Rapsodia. Aquí algunos párrafos de su trabajo:

“Rapsodia abrió su primer local en 1999 en el barrio de las cañitas. Empezó como un proyecto entre las fundadoras Sol Acuña y Josefina Helguera el cual buscaba materializar un concepto totalmente diferente al que se respiraba en los 90. Su propuesta de valor yace en ofrecerle a la mujer target a la cual denominaron “Azucena”, prendas que llevaran impregnados diversos colores, bordados y el espíritu bohemio.  Desde que la marca comenzó hasta la actualidad, la identidad marcaría se mantiene intacta y algo que caracteriza a Rapsodia, es que no hablan de edades ni de tendencias. Lograron imponer un estilo de vida a través de la vestimenta, sin restringir a la mujer por su edad.

Por otro lado, también  buscaban que las consumidoras tengan una experiencia sensorial en el punto de venta, por lo que  el espacio en donde comercializaban tenía todas las cualidades acogedoras de un hogar. Desde los ventanales amplios para alumbrar el lugar, hasta los probadores íntimos y espaciosos, el aroma, la decoración y por sobre todas las cosas: El servicio. Rapsodia realiza una fuerte inversión en capacitación de personal para asegurar la comodidad y satisfacción de sus consumidoras. Recibían a su clientela en el local con vinos y quesos, manteniendo las puertas abiertas hasta las tres de la mañana. En un mes, se vendió todo lo que habían planeado vender el semestre y a partir de esto, la marca se fue consolidando en una red comercial que hoy incluye 41 locales en la Argentina y otros 43 en el exterior. Para este año, Rapsodia proyecta una facturación de 252 millones de dólares, siendo el 55% proveniente de ventas internacionales

 

Negocios Internacionales

Como se mencionó anteriormente, Rapsodia cuenta con 41 locales en Argentina y 43 en el exterior. México es el segundo mercado más importante con un total de 24 locales y también están presentes en Uruguay, Chile, Colombia, Venezuela y Paraguay. En el 2017 planean desembarcar en Perú y en Bolivia. A pesar de los extensos casos de éxito, también reconocen que no todas las incursiones internacionales tuvieron buenos resultados. En el 2012 abrieron cuatro tiendas en Brasil hasta el 2015 dónde se vieron obligados a cerrarlas. Era un momento particular del país, donde la economía empezaba a caer y paralelamente el contexto de la Argentina respecto a las importaciones les empezó a requerir un foco mucho mayor.

Uno de los mayores atributos de valor de Rapsodia son sus telas importadas y con las restricciones para importar tuvieron que cambiar el rumbo. Decidieron integrarse verticalmente y pusieron en marcha a Punto Cruz, una fábrica textil que hoy cuenta con 150 empleados, produce 360 mil unidades al año y abastece a otras siete marcas aparte de Rapsodia. Esto también produjo atrasos en sus planes de diversificación y recién para finales de este año van a lanzar la nueva línea Rapsodia Home. Si bien el acuerdo con México para la nueva línea ya está concretado y hoy la situación país fluye con una dinámica optimista para el comercio exterior, en diversos momentos se vieron obligados a resignar rentabilidad para no perder la presencia externa ya que trasladar a los precios internacionales la inflación es imposible.

Con casi 17 años consolidados, apuestan fuerte a un agresivo plan de expansión. Buscan duplicar el tamaño de la compañía en cinco años apuntando a un crecimiento orgánico dentro de la Argentina con nuevas líneas de negocio y el ingreso en nuevos mercados alrededor del mundo. Un dato curioso es que no tienen ningún interés en penetrar el mercado de indumentaria masculina.”