En el Cato Policy Report de Enero/Febrero de este año, Bent Flyvbjerg analiza los “megaproyectos” de obras públicas, que tanto parecen gustar a los políticos y a los votantes. Al respecto, dice:

“Los datos de rendimiento de los megaproyectos hablan su propio idioma. Nueve de cada diez proyectos de este tipo tienen exceso de costos. Los excesos de hasta el 50 por ciento en términos reales son comunes, más del 50 por ciento no es infrecuente. El exceso de costes del túnel del Canal de la Mancha, el túnel ferroviario submarino más largo de Europa, que conecta el Reino Unido y Francia, fue del 80 por ciento en términos reales. Para el Big Dig de Boston, el 220 por ciento. El Sydney Opera House, 1.400 por ciento. Del mismo modo, los déficit de beneficios de hasta el 50 por ciento también son comunes, y por encima del 50 por ciento no es infrecuente.

Como ejemplo, considere el Túnel del Canal en más detalle. Este proyecto fue originalmente promovido como altamente beneficioso tanto económica como financieramente. De hecho, los costos fueron un 80 por ciento sobre el presupuesto para la construcción, como se mencionó anteriormente, y 140 por ciento para la financiación. Los ingresos han sido la mitad de los previstos. La tasa interna de rendimiento de la inversión es negativa, con una pérdida total para la economía británica de 17.800 millones de dólares. Por lo tanto, el Túnel del Canal de la Mancha disminuye la economía en lugar de aumentarla. Esto es difícil de creer cuando se utiliza el servicio, que es rápido, conveniente y competitivo con los modos alternativos de viaje. Pero, de hecho, cada pasajero está fuertemente subvencionado. No por el contribuyente esta vez, sino por los muchos inversionistas privados que perdieron su dinero cuando Eurotunnel, la empresa que construyó y abrió el canal, fue insolvente y se reestructuró financieramente. Esto lleva a casa un punto importante: un megaproyecto puede ser un éxito tecnológico, pero un fracaso financiero, y muchos lo son. Una evaluación económica y financiera ex post del Túnel del Canal de la Mancha, que comparaba sistemáticamente los costos reales y los previstos, concluyó que «la economía británica habría sido mejor si el túnel nunca hubiera sido construido».

Si la evidencia indica que aproximadamente uno de cada diez megaproyectos está dentro del presupuesto, uno de cada diez está dentro del cronograma y uno de cada diez entrega los beneficios prometidos, entonces aproximadamente uno de cada mil proyectos es un éxito, definido como objetivo Para los tres. Incluso si los números estuvieran equivocados por un factor de dos, la tasa de éxito todavía sería deprimente. Esto sirve para ilustrar lo que puede llamarse la «ley de hierro de los megaproyectos»: sobre el presupuesto, con el tiempo, una y otra vez.”

En el Cato Policy Report de Enero/Febrero de este año, Bent Flyvbjerg analiza los “megaproyectos” de obras públicas, que tanto parecen gustar a los políticos y a los votantes. Al respecto, dice:

“LOS CUATRO SUBLIMES

¿Por qué los megaproyectos son tan atractivos para los tomadores de decisiones? La respuesta puede encontrarse en los llamados «cuatro sublimes» de la gestión de megaproyectos. Karen Trapenberg Frick introdujo por primera vez el término al estudio de megaproyectos, describiendo lo sublime tecnológico que los ingenieros y tecnólogos de éxtasis logran al construir proyectos grandes e innovadores, como el edificio más alto o el puente más largo.

Propuse tres sublimes adicionales, empezando por el «sublime político», que es el rapto que los políticos obtienen de construir monumentos para sí mismos y sus causas. Los megaproyectos son tangibles, atraen la atención y dan un aire de proactividad a sus promotores. Por otra parte, son imanes de los medios, que apela a los políticos que parecen gozar de pocas cosas mejores que la visibilidad que consiguen de megaproyectos que comienzan – excepto quizás el corte de la cinta de uno en la compañía de los miembros de la realeza o de los presidentes, que es probable ser atraídos por la importancia histórica única de estos proyectos. Este es el tipo de exposición pública que ayuda a que los políticos sean reelegidos. Por lo tanto, los buscan activamente.

A continuación está el «sublime económico», que es la delicia que los empresarios y los sindicatos obtienen de hacer mucho dinero y empleos de los megaproyectos. Por último, el «sublime estético» es el placer de los diseñadores y las personas que aprecian el buen diseño de construir, usar y mirar algo muy grande y especialmente hermoso, como el Golden Gate Bridge de San Francisco o la Ópera de Sydney.

En su conjunto, los cuatro sublimes aseguran la existencia de fuertes coaliciones de actores que se benefician de megaproyectos y que por lo tanto trabajarán para más proyectos de este tipo. Pero, de hecho, la entrega de megaproyectos convencionales – infraestructura y otros – es altamente problemática con un registro de desempeño triste en términos de costos y beneficios reales. Las siguientes características de los megaproyectos son típicamente pasadas por alto o ignoradas cuando los cuatro sublimes están en juego:

1. Los megaproyectos son inherentemente riesgosos debido a horizontes de planificación largos e interfaces complejas.
2. A menudo los proyectos son dirigidos por planificadores y gerentes sin experiencia profunda en el dominio que cambian a lo largo de los largos ciclos de proyectos que se aplican a los megaproyectos, dejando el liderazgo débil.
3. La toma de decisiones, la planificación y la gestión son típicamente procesos de múltiples actores que involucran a múltiples partes interesadas, públicas y privadas, con intereses en conflicto.
4. La tecnología y los diseños son a menudo no estándar, lo que lleva a un «sesgo de singularidad» entre los planificadores y gerentes, que tienden a ver sus proyectos como singulares, lo que impide el aprendizaje de otros proyectos.
5. Frecuentemente hay un compromiso excesivo a un cierto concepto de proyecto en una etapa temprana, que resulta en «bloqueo» o «captura», dejando el análisis alternativo débil o ausente, y conduce a un compromiso escalonado en etapas posteriores.
6. Debido a las grandes sumas de dinero involucradas, los problemas de los agentes principales y el comportamiento de búsqueda de rentas son comunes, al igual que el sesgo de optimismo.
7. El alcance del proyecto o el nivel de ambición normalmente cambian significativamente con el tiempo.
8. La entrega es una actividad de alto riesgo e impredecible, con sobreexposición a los llamados «cisnes negros», es decir, eventos extremos con resultados masivamente negativos. Los gerentes tienden a ignorar esto, tratando los proyectos como si existieran en gran medida en un mundo newtoniano determinista de causa, efecto y control.
9. La evidencia estadística muestra que tal complejidad y sucesos no planificados son a menudo desconocidos, dejando las contingencias presupuestarias y temporales inadecuadas.
10. Como consecuencia, la desinformación sobre costos, horarios, beneficios y riesgos es la norma durante el desarrollo del proyecto y la toma de decisiones. El resultado son los excesos de costos, los retrasos y los déficit de beneficios que socavan la viabilidad del proyecto durante la ejecución y las operaciones del proyecto.”