Con los alumnos de UCEMA analizamos casos exitosos de empresarios argentinos que desarrollan negocios Internacionales. En este caso, Francisco Pendás analiza el caso de Rizobacter. Aquí algunos párrafos de su trabajo:

“No se puede empezar  a hablar de Rizobacter, sin antes hacer mención y contar la historia del inoculante Rhizobacteria. Un inoculante es un concentrado de bacterias específicas, que aplicado convenientemente a la semilla antes de su sembrado, mejora el desarrollo de su cultivo. La rhizobacteria es un tipo de inoculante donde la  bacteria coloniza las raíces y forma una relación simbiótica con muchas plantas, especialmente las leguminosas. Su nombre proviene del griego, idioma en el cual rhizo significa raíz. Aunque su descubrimiento se data hasta finales de los 1800, recién gracias a Joseph W. Kloepper se empieza a usar de forma masiva para la siembra de cultivos . Al conseguir la forma de mezclar la rhizobacteria con las semillas antes de ser implantadas en el suelo, las bacterias  forman una capa alrededor de la semilla protegiéndola, ayudándola a germinar y crecer más rápidamente, y quizás más importantemente logran fijar nitrógeno en el suelo, aspecto primordial si se quiere sembrar cultivos sostenidamente año tras año .

Rizobacter nace en 1977 cuando Miguel Harnan comienza la producción de inoculantes a base de Turba. La empresa nace en Pergamino al norte de provincia de Buenos Aires, y mantiene como parte de su misión la permanencia de su casa matriz allí. Poco tiempo después en 1983, junto al equipo de trabajo que fue desarrollándose desde sus comienzos, se funda Rizobacter S.A. El primer salto que pega la empresa es en 1985 es cuando comienzan a producir inoculantes, o curasemillas, líquidos. Previamente el producto se vendía en polvo, y a pesar de tener las mismas cualidades y atributos que su contraparte líquido, las semillas no quedaban recubiertas en la solución de la misma manera. Esto genera una gran mejora sobre la versión anterior, con resultados visiblemente superiores para el cliente, y también una baja de los costos sustanciales para la empresa no en la manufactura, pero si en el empaquetamiento y distribución. Este producto a pesar de la innovación y desarrollo en tecnología agrícola que caracteriza la empresa, siempre es y fue su producto insignia.

Rápidamente se expande la novedad del producto y las exportaciones primero a países de Sudamérica y después al mundo. Para finales de la década del 90 Rizobacter era el vendedor más importante de inoculante y fertilizante de América. Hoy a más de 30 años desde sus comienzos proveen el 20% de todo el inoculante para la soja a nivel mundial.  A pesar de su gran impronta en este mercado, han decidido no expandirse a otros rubros ya que prefieren no competir directamente con otros de los grandes laboratorios en agro tecnología del mundo, y también para poder concentrarse y seguir año tras año mejorando la rhizobacteria, que gracias a ella hoy son conocidos y tienen presencia en todos los grandes países productores de soja alrededor del globo.

Aunque contaban con una tecnología prácticamente revolucionaria, que bajo las estimaciones de Rizobacter mejora el rendimiento de la soja entre un 10 y 15 porciento, las ventas no eran lo que ellos esperaban. Durante los primeros 20 años de la empresa, tuvieron un crecimiento sostenido tanto de ganancias como de crecimiento en tamaño. Muchos de los sembradores tenían y tienen todavía hoy resguardos a las innovaciones, y recién las incorporan después de ver los rindes en campos vecinos con sus propios ojos durante más de un ciclo de producción. Esto se debe a que la industria del campo tiene históricamente rendimientos del 5%, con lo cual el margen de error es pequeño, y las tomas de riesgos innecesarios pueden provocar la quiebra.

Salvo los denominados pool de siembras, la mayoría de los agricultores son de empresas familiares donde la tradición reina. Pool de siembra es la denominación que recibe en Argentina un sistema de producción agraria caracterizado por el papel determinante jugado por el capital financiero y la organización de un sistema empresarial transitorio que asume el control de la producción agropecuaria, mediante el arrendamiento de grandes extensiones de tierra, y la contratación de equipos de siembra, fumigación, cosecha y transporte, con el fin de generar economías de escala y altos rendimientos. Al finalizar la cosecha y realizarse el producto, las ganancias son distribuidas. Legalmente son fideicomisos agropecuarios. Prefieren no depositar su suerte en manos de terceros, y repetir con fórmulas ya probadas donde saben casi con garantía que van a poder cubrir sus costos variables y seguir produciendo así año tras año. Esta resistencia le costó mucho a Rizobacter romper, ya que rápidamente llego al techo de sus ventas localmente, que eran los pocos pool de siembra.

El segundo gran salto que tiene la compañía fue impensado, y fue junto al boom de los commodities a principio del siglo 21. Al vender un producto que casi en su totalidad es destinado a la fertilización de la soja, son muy dependientes del precio. Cuando el precio empieza a crecer a pasos agigantados, toda la resistencia por parte de los productores más tradicionales rápidamente se derrumba.”

Con los alumnos de UCEMA analizamos casos exitosos de empresarios argentinos que desarrollan negocios Internacionales. En este caso, Florencia Naddeo analiza el caso de Rapsodia. Aquí algunos párrafos de su trabajo:

“Rapsodia abrió su primer local en 1999 en el barrio de las cañitas. Empezó como un proyecto entre las fundadoras Sol Acuña y Josefina Helguera el cual buscaba materializar un concepto totalmente diferente al que se respiraba en los 90. Su propuesta de valor yace en ofrecerle a la mujer target a la cual denominaron “Azucena”, prendas que llevaran impregnados diversos colores, bordados y el espíritu bohemio.  Desde que la marca comenzó hasta la actualidad, la identidad marcaría se mantiene intacta y algo que caracteriza a Rapsodia, es que no hablan de edades ni de tendencias. Lograron imponer un estilo de vida a través de la vestimenta, sin restringir a la mujer por su edad.

Por otro lado, también  buscaban que las consumidoras tengan una experiencia sensorial en el punto de venta, por lo que  el espacio en donde comercializaban tenía todas las cualidades acogedoras de un hogar. Desde los ventanales amplios para alumbrar el lugar, hasta los probadores íntimos y espaciosos, el aroma, la decoración y por sobre todas las cosas: El servicio. Rapsodia realiza una fuerte inversión en capacitación de personal para asegurar la comodidad y satisfacción de sus consumidoras. Recibían a su clientela en el local con vinos y quesos, manteniendo las puertas abiertas hasta las tres de la mañana. En un mes, se vendió todo lo que habían planeado vender el semestre y a partir de esto, la marca se fue consolidando en una red comercial que hoy incluye 41 locales en la Argentina y otros 43 en el exterior. Para este año, Rapsodia proyecta una facturación de 252 millones de dólares, siendo el 55% proveniente de ventas internacionales

Negocios Internacionales

Como se mencionó anteriormente, Rapsodia cuenta con 41 locales en Argentina y 43 en el exterior. México es el segundo mercado más importante con un total de 24 locales y también están presentes en Uruguay, Chile, Colombia, Venezuela y Paraguay. En el 2017 planean desembarcar en Perú y en Bolivia. A pesar de los extensos casos de éxito, también reconocen que no todas las incursiones internacionales tuvieron buenos resultados. En el 2012 abrieron cuatro tiendas en Brasil hasta el 2015 dónde se vieron obligados a cerrarlas. Era un momento particular del país, donde la economía empezaba a caer y paralelamente el contexto de la Argentina respecto a las importaciones les empezó a requerir un foco mucho mayor.

Uno de los mayores atributos de valor de Rapsodia son sus telas importadas y con las restricciones para importar tuvieron que cambiar el rumbo. Decidieron integrarse verticalmente y pusieron en marcha a Punto Cruz, una fábrica textil que hoy cuenta con 150 empleados, produce 360 mil unidades al año y abastece a otras siete marcas aparte de Rapsodia. Esto también produjo atrasos en sus planes de diversificación y recién para finales de este año van a lanzar la nueva línea Rapsodia Home. Si bien el acuerdo con México para la nueva línea ya está concretado y hoy la situación país fluye con una dinámica optimista para el comercio exterior, en diversos momentos se vieron obligados a resignar rentabilidad para no perder la presencia externa ya que trasladar a los precios internacionales la inflación es imposible.

Con casi 17 años consolidados, apuestan fuerte a un agresivo plan de expansión. Buscan duplicar el tamaño de la compañía en cinco años apuntando a un crecimiento orgánico dentro de la Argentina con nuevas líneas de negocio y el ingreso en nuevos mercados alrededor del mundo. Un dato curioso es que no tienen ningún interés en penetrar el mercado de indumentaria masculina.”

Con los alumnos de UCEMA analizamos casos exitosos de empresarios argentinos que desarrollan negocios Internacionales. En este caso, Santiago Chismechián analiza el caso de Trocafone. Aquí algunos párrafos de su trabajo:

“La empresa es fundada en Brasil, en el año 2014 por Guillermo Arslanian y Guillermo Freire. Ambos venían desarrollando su carrera laboral en el mercado corporativo. Arslanian, Ingeniero industrial del Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA) se asocia con Freire luego de haber dado sus primeros pasos en la empresa LAN donde era el responsable de la planificación estratégica. Por otro lado, Freire, con un MBA en Massachusetts Institute of Technology (MIT) y habiendo trabajado en Grupo Arcor y en la empresa Johnson & Johnson decide abandonar el mundo de las multinacionales y con el apoyo de su hermano Andy Freire (co fundador de Office-net y Restorando); ambos amigos crean Trocafone.

“En el año 2013, caminando descuidado por Palermo se me acercaron dos jóvenes que me robaron el celular. Por mi impaciencia, decidí comprarme uno nuevo por Mercado Libre pero la experiencia fue desastrosa. Yo carecía de los conocimientos necesarios para realizar una evaluación técnica del celular en el momento, así que le dí el dinero al vendedor en un bar  y finalice la transacción de manera rápida. Al llegar a mi casa y conectar el celular me dí cuenta que no funcionaba; pero la peor parte vino cuando caí en la cuenta que ni Mercado Libre, ni el vendedor asumirían la responsabilidad de lo ocurrido. Desilusionado y sin teléfono celular, le consulté  a Guille si le sobraba algún celular y si me lo podía prestar momentáneamente.” Relata Guillermo Freire uno de los fundadores de Trocafone. Ambos Guillermos relatan este evento como el desencadenante para la creación del nuevo negocio.

Luego de realizar distintos estudios de mercado y sacar una gran cantidad de conclusiones deciden comenzar con el start-up en Brasil a pesar de no tener una red de negocios ni facilidades con el idioma. Este proyecto es presentado al grupo inversor Quasar, el cual los ayudaría y proveería de capital para dar sus primeros pasos.

La idea inicial del proyecto fue conectar a la gran cantidad de personas que no podían darse el lujo de comprar un Smartphone con aquellas personas las cuales tenían más de un Smartphone sin darle uso alguno.

Trocafone vende smartphones usados al 60-70% del precio de venta de un modelo nuevo y la mayor parte de los ingresos proviene de la reventa de los mismos.

Los teléfonos se entregan certificados: esto implica que funcionan y que no provienen de la actividad delictiva. Están asociados al Groupe Speciale Mobile Asociation (GSMA) que tiene un listado de los teléfonos robados. Antes de comprar la unidad usada, chequean los números de identidad internacional de Equipo móvil (IMEI por su sigla en inglés) y si está en la lista negra no lo compran.

Para una rápida penetración en el mercado, en marzo del 2015, Trocafone firmó su primer contrato con Samsung, el fabricante más grande de teléfonos inteligentes de Brasil, cubriendo un 60% del mercado, para manejar el Trade In o Plan Canje en todas sus tiendas físicas en todo Brasil. Luego firmo con Motorola, Sony, LG, y en Junio de 2016, llego a un acuerdo con I-Place, el mayor distribuidor Apple en América Latina, con más de 100 tiendas de Apple en Brasil. Trocafone también maneja el Plan Canje de dos de las cuatro operadoras mas grandes de Brasil, Oi y TIM

Hoy los modelos Samsung Galaxy representan el 61% de los ingresos de Trocafone, el iPhone de Apple el 19%, los celulares Motorola el 11% mientras que otras marcas de celulares representan el 9%.”

Con los alumnos de UCEMA analizamos casos exitosos de empresarios argentinos que desarrollan negocios Internacionales. En este caso, Cristóbal de Atucha analiza el caso de Páez. Aquí algunos párrafos de su trabajo:

“Las alpargatas datan del siglo XIV. Algunas fuentes remontan su origen a España, mientras que otras la vinculan a Egipto. Generalmente usados por soldados, sacerdotes y mineros en toda Europa durante el siglo XVIII, los alpargatas habían emigrado con inmigrantes vascos, españoles y franceses a América del Sur, donde suplantaron la bota entre los trabajadores rurales. El calzado ligero, hecho de tela con suela de cuerda de yute trenzada, fue originalmente usado por gauchos masculinos y femeninos en las pampas, las planicies de tierras bajas de Argentina, que eran el hogar de las tierras de campo del país. Los gauchos valoraron la construcción robusta pero ligera del zapato y el agarre sólido, que era perfecto para trabajar largas horas en sus pies y para montar a caballo mientras pastoreaban el ganado.”

“Murray y Pando tenían la intención de crear una empresa que aprovechara y pudiera agregar valor a un producto argentino tradicional, que luego podría exportarse a otros mercados alrededor del mundo. Los fundadores imaginaron una compañía global con raíces en Argentina.

La alpargata era fácil de fabricar, fácil de comercializar y tenía ese toque argentino que formaban la combinación perfecta. Que los alpargatas ya estaban siendo vendidas por TOMS se consideraba tanto bueno como malo: malo porque su idea de negocio ya estaba siendo utilizada por otra persona, lo que les daba un fuerte competidor, y bueno porque eso significaba que el modelo de negocio ya estaba validado en la mercado.

Fuertemente comprometidos y apasionados con su nuevo emprendimiento, Pando y Murray invirtieron $ 2.500 cada uno y declararon su intención de producir alpargatas fieles a sus raíces argentinas, con diseños frescos, materiales de calidad y producción nacional. Se comprometieron a que Páez se convirtiera en una marca que abrazara valores de transparencia y responsabilidad social, y su misión social abogaba por dos valores: el emprendimiento y la educación. Esperaban utilizar a Páez para impulsar el desarrollo de un ecosistema emprendedor en Argentina, algo que carece muchísimo. Para ello, crearon un acelerador, ofreciendo a los empresarios argentinos la oportunidad de aprender de Páez, aprovechar su red de distribución y obtener asistencia financiera. Ellos forjaron un acuerdo con el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires para permitir a sus empleados terminar la escuela secundaria. «La idea es enseñar a la gente a pescar, no darles una caña de pescar. Nuestra idea es integrar a las personas al sistema laboral a través de la educación «, explicó Murray.”

“Con clientes en 48 países y el 43% de las ventas originarias de Europa, los fundadores se dieron cuenta de que seguir creciendo la empresa desde Argentina sería casi imposible. Desde 2011, el gobierno argentino ha establecido estrictas barreras a la importación y controles cambiarios. La inflación fue alta y fue difícil atraer la inversión extranjera directa, lo que hizo que el clima de negocios difícil se llenara de incertidumbre. «Durante ese tiempo, la situación económica y política estaba empeorando en Argentina, lo que nos distrajo de centrarnos exclusivamente en las demandas de nuestro negocio», recordó Pando. Considerando que España es el lugar más adecuado para atender a los clientes y que es compatible con la cultura y el idioma, trasladó su sede a Barcelona. Las actividades de back office, incluyendo recursos humanos, operaciones y finanzas, permanecieron en Argentina. Para el 2015, Paez tenía 63 empleados en Argentina y 26 en Barcelona.

Para financiar una mayor expansión geográfica, los fundadores participaron en otra ronda de recaudación de fondos que dio $ 500.000, la mitad de los cuales se utilizó para pagar a sus inversionistas iniciales, la otra mitad que se mantuvo como efectivo para financiar las operaciones. En el 2014, Francisco Piasentini decidió dejar Paez, pero permaneció como accionista. Para 2015, Pando, Murray y Piasentini poseían el 76% de Páez, el 24% restante  estaba en poder de inversionistas individuales.

La posterior contratación de un director ejecutivo, Horacio Broggi, y el director financiero, Roger Sobrepera, ambos anteriormente de Desigual, una marca global de moda casual, fue diseñado para transformar a Páez de un start-up a una pequeña empresa. El título de Pando cambió a presidente y él tomó la ventaja en la planificación de la expansión del negocio. Él era el rostro de Páez en Europa y estaba a cargo de operaciones y marketing. De vuelta en Argentina, Murray se convirtió en vicepresidente, fue encargado de la estrategia de distribución, y se centró en la franquicia de la marca y la firma de acuerdos con distribuidores en todo el mundo, así como el desarrollo de proyectos sociales. Ambos fundadores siguieron participando en el desarrollo de la estrategia.

Las ventas crecieron 113% en 2013 y 79% en 2014, generando ingresos anuales de $9.1 millones. En general, los fundadores estaban satisfechos con los resultados financieros de Páez. La compañía siempre ha sido positiva en efectivo y EBIDTA, con ganancias del 21% en 2012 y del 26% en 2013. Se esperaba que una reducción del EBITDA al 3% en 2014 como consecuencia de los problemas de la cadena de suministro se revertiría en 2015.

Páez consideraba que Europa era su mercado local, aunque su cobertura de distribución del continente era irregular. Portugal y España juntos representaron el 64% de las ventas europeas de la compañía. En países como el Reino Unido, Páez casi no tenía presencia debido a la intensa competencia, especialmente de TOMS. A pesar de que en la actualidad Argentina representó el 23% de las ventas de la compañía (y el 79% de sus ventas en América del Sur), los fundadores pronosticaron que su contribución bajaría a sólo el 12% de las ventas en 2017 debido a la difícil situación económica y política del país. En Asia, Páez se vende principalmente a través de mayoristas. En este punto, los fundadores todavía estaban pensando si expandir a los EE.UU., un mercado dominado por TOMS, pero donde la alpargata se había convertido en un armario de verano básico.”