¿Será algún día la Starbucks del té? Tea Connection llega a Chile, Brasil y México

Con los alumnos de UCEMA analizamos casos exitosos de empresarios argentinos que desarrollan negocios Internacionales. En este caso, Clara Karzmirchuk analiza el caso de Tea Connection. Aquí algunos párrafos de su trabajo:

“En el año 2006, en la República Argentina todavía no habían arribado las tendencias a la alimentación sana o como se la llama hoy en dia “Fit”. A pesar de esto tres amigos, Pablo Lorenzo, Alejandro Cilley y Ato Vidou sin experiencia previa en el rubro gastronómico vieron esta oportunidad y crearon con US$ 100.000 a Tea Connection con el objetivo de generar hábitos saludables y sorprender en cada experiencia de visita.

Esta empresa tiene como fin conjugar tres tendencias; el desarrollo del té en hebras, la comida saludable (rica, creativa y natural) y una experiencia diferente que trae consigo el diseño.”

“En el 2011 abrieron su primero local internacional en San Pablo, Brasil, luego en el 2012, abrió en Mexico y por último en 2014 abrió en Chile.  Según los dueños, no son franquicias ya que te alejan de la experiencia y es el principio del fin de una empresa.

Por el contrario, se apuesta a que sea una marca global, que con el tiempo pueda competir en el mercado mundial y llegar a tener presencia en Nueva York, Londres o Estocolmo. Existen diversas diferencias entre cada uno de los países a los cuales arribó Tea Connection.

En primer lugar, el nivel de competitividad que existe en cada país, es decir el grado de desarrollo que tienen en el rubro y la vara con la que se los mide. Esos dos factores son distintos en economías grandes como las de México y la de Brasil que si se comparan con las de Chile o Argentina. Por otro lado, existe una diferencia en la aceptación de cada país; en Chile la gente es más receptiva a marcas extranjeras que en otros países.

Buenos Aires, está más acostumbrada al desarrollo de tendencias creativas que llegan de distintas partes del mundo. Otro punto a destacar, es el nivel de adaptación que requiere cada país para que el producto “Tea Connection” sea entendido.

Por ejemplo, en Santiago de Chile no requirieron mucho esfuerzo ya que en esa región se registró el mayor consumo de té por cápita. Por lo contrario, en San Pablo y en México, son grandes productores de café y el té no les resulta muy cercano. Tampoco les fue fácil instalar la marca como un sinónimo de comida saludable porque en esos países tenían mucha competencia.

Muchas veces se encontraron que los asociaban más a Starbucks que con lo que realmente son.”

Desde el Once hasta un supermercado en Ho Chi Ming City: TodoModa quiere ser la más grande

Con los alumnos de UCEMA analizamos casos exitosos de empresarios argentinos que desarrollan negocios Internacionales. En este caso, Mariano Tizminetzky analiza a TodoModa. Aquí algunos párrafos de su trabajo:

“TodoModa es una empresa Argentina que  nace en 1995 como una empresa familiar dedicada a la producción y venta de accesorios para una mujer joven, trendy y dueña de su propio estilo. TodoModa tiene una gran variedad de accesorios como pulseras, collares, monederos, mochilas, maquillaje, accesorios para el cabello como diademas, ligas, pasadores y todo lo que te puedas imaginar.

Su principal objetivo era promover la satisfacción e identificación de sus clientas.  Desde su nacimiento, TodoModa experimentó un crecimiento sostenido, posicionándose entre las principales marcas de accesorios a nivel internacional. Al principio, se vendía todo $0.99 en una de las estaciones del metro de Buenos Aires. La tienda vendía bisutería de fantasía a precios bajos y fue tan exitosa que expandió su oferta para incluir correas, carteras, mochilas y otros accesorios de moda. El nombre de la tienda cambió a TodoModa y se abrieron más locales en la ciudad.

En TodoModa se busca conocer a las clientas, que sean mujeres jóvenes, divertidas y ávidas de tendencia, ofreciéndoles los accesorios para destacar su personalidad y potenciar su actitud, e invitándolas a imaginar y crear su estilo único, original y actualizado según las últimas tendencias del mundo de la moda.

Originalmente comenzó siendo un local en el barrio porteño de Once llamado “Todo Moda por un peso”, creado por Carlos Castelli y luego se fueron sumando al negocio sus hijos Martin y Mariana Castelli. Aquellos fueron los inicios de lo que hoy ya es una marca consolidada, tras un intenso trabajo de profesionalización para dar forma a la multinacional argentina Blue Star Group (quien también es dueña de la conocida marca de ropa Isadora).

BSG hoy es la empresa global líder de Latinoamérica en el mercado de accesorios y complementos de moda para la mujer. Hoy cuenta con más de 700 tiendas en dos continentes y genera empleo a más de 4500 personas a través de las marcas TodoModa e Isadora. Los equipos de diseño están conformados por profesionales con vasta experiencia en marcas globales y mercados internacionales que interpretan a la mujer actual ciudadana del mundo.

Con más de 700 tiendas, Blue Star Group posee una reconocida trayectoria de más de 20 años como líder de retail en accesorios de moda. Su exitoso modelo de negocio le permitió consolidarse en la región con un crecimiento sostenido y expandirse a otros mercados de manera competitiva. Hoy posee 3 fábricas en Argentina y entre las dos marcas, sin franquicias, la firma cuenta con 270 locales en la Argentina, 274 en México, 88 en Chile, y otras tantas en Perú, Estados Unidos y Vietnam. Con el fin de confeccionar toda su mercancía en el país, abrirá una fábrica de textiles donde teñir telas y estampar sus propios diseños, así como tejer su propia línea de medias y bufandas. Es una movida que responde, en parte, a las medidas gubernamentales implementadas en 2011 para aumentar la producción nacional mediante la restricción a las importaciones.

En el año 1999 la empresa decide expandirse dentro del territorio argentino por varias ciudades del interior. Luego de los primeros 5 años de la empresa, TodoModa decide expandirse en el extranjero en el año 2000 cuando entró al mercado de México, aunque el negocio, en verdad, despuntó en 2011 con la fundación de Blue Star Group. Desde entonces, la compañía ha abierto locales TodoModa en Chile, Perú y Estados Unidos y tiene como meta triplicar la cantidad de tiendas en los próximos cinco años. La clave para lograrlo consiste en fortalecer a su equipo de trabajo. Las tiendas en el extranjero no son franquicias, aunque la empresa busca un socio en cada país que invierta capital mientras que Blue Star aporta el modelo de negocios y el conocimiento. Mensualmente, los socios remiten las regalías a la empresa matriz en Argentina.

Hoy TodoModa cuenta con más de 700 tiendas distribuidas en varios países de Latinoamérica y proyecta seguir expandiéndose, implementando su propio modelo de negocios. TodoModa abrió un local el año pasado en un supermercado de Ho Chi Ming, Vietnam y planea seguir abriendo locales por distintas partes del mundo.”

Ahí va el Capitán Beto, por el espacio: ¿Spinetta? Sí, pero ahora un satélite de emprendedores locales

Con los alumnos de UCEMA analizamos casos exitosos de empresarios argentinos que desarrollan negocios Internacionales. En este caso, Pablo Gora analiza el increíble caso de Satelllogic. Aquí algunos párrafos de su trabajo:

“Satellogic es una empresa argentina fundada en 2010 por Emiliano Kargieman. Desde chico Kargieman ya se caracterizaba por su inquietud y la búsqueda por crear objetos. Empezó programando y a los 15 años armó una pequeña empresa con compañeros del secundario para hacer software que vendían a pequeños negocios que estaban empezando a utilizar computadoras personales para llevar la contabilidad.

A los 17, lo contrataron en la AFIP dentro de un grupo que hacía investigación en seguridad. Y a los 19, mientras estudiaba matemática en la Facultad de Ciencias Exactas y Naturales de la UBA, fundó Core Security, una compañía de seguridad informática. La empresa facturó en 2014 34 millones de dólares.

Kargieman logró ingresar a Singulary University, un centro de estudios que queda en Silicon Valley, ahí es donde Emiliano comienza a relacionarse con satélites. Se le ocurre la idea de crear una empresa de nanos satélites que podría ayudar a millones de personas. Al volver a la Argentina, consiguió $ 6 millones del Ministerio de Ciencia de la Nación, el apoyo del INVAP y así empezó todo.

El 26 de abril de 2013 puso en órbita un pico-satélite. Fue lanzado desde el Centro Espacial de Jiuquan en China y su nombre oficial es CubeBug-1, pero fue apodado «Capitán Beto», como la canción del grupo Invisible, en referencia al ídolo de River Plate, Beto Alonso. Solo tiene dos kilos de peso.

Implicó una inversión de 1,06 millones de U$S. El lanzamiento del nanosatélite lo realizó un cohete chino tipo Larga marcha 2. El “Capitán Beto” es monitoreado desde el Radio Club Bariloche. Orbita la Tierra cada 93 minutos a una altitud de 650 km permitiendo que radioaficionados de todo el mundo descarguen los datos que genera y transmite. Se lo concibió con fines educativos.

El satélite posee tres equipos de estudio: una rueda de inercia (para controlar comportamiento), un startracker (obtiene fotos para determinar su posición) y una computadora para su navegación. En intervalo de 15 o 30 segundos emite un paquete de datos denominado baliza o ‘beacon’.

El 21 de noviembre de 2013 se puso en órbita el nanosatélite también conocido como «Manolito», por el personaje de la tira cómica Mafalda. Fue lanzado a las 4:30 de Argentina desde una plataforma en Rusia en un cohete Proton. Está fabricado con más de 80% de componentes argentinos entre los que se cuentan los paneles solares y la computadora de a bordo. Posee una cámara fotográfica de 20 megapíxeles para obtener fotografías de la Tierra, un GPS desarrollado por la empresa argentina y una carga para que los radioaficionados puedan localizarlo y dejarle mensajes. Será monitoreado desde dos estaciones terrestres ubicadas en Bariloche y en Tortuguitas (provincia de Buenos Aires).

Los ÑuSat 1 y 2 son dos satélites idénticos, apodados «Fresco» y «Batata», se lanzaron el 30 de mayo de 2016 desde China a bordo de un Long March 4B. Están diseñados para la observación terrestre y su uso será comercial, son los primeros de este tipo en Argentina.

En estos seis años, Satellogic creció y hoy emplea a 63 personas que trabajan en seis países. Son físicos, ingenieros y especialistas en ciencias de la computación cuyo promedio de edad ronda los treinta años.

“Born Global”

Desde sus comienzos la compañía conto con equipos tanto en argentina como en USA, Francia, Israel y el Reino Unido. Trabajan con una red de proveedores estratégicos de más de diez países.

Si bien la compañía recién está comenzando a comercializar sus servicios, las aspiraciones dentro del rubro internacional son muy grandes. Satellogic ya firmó cartas de intención con 10 clientes que comprarán estos servicios para monitoreo diario de campos y cultivos, y de infraestructura crítica para gobiernos. También, para control de seguridad en la industria petrolera y en el medio ambiente. Con este método se podrá reducir el impacto de los desastres naturales, por ejemplo, identificando el desarrollo de un tsunami.

Sus aplicaciones pueden ir de gobiernos y grandes industrias a un pequeño empresario que quiere tener una seguridad satelital de su empresa o el dueño de un estacionamiento que quiere tener un control de los autos que lo están ocupando

Otras 45 compañías, en el país y en el mundo, se aprestan a recibirlos una vez que ambos satélites estén activos. Sus clientes pueden ser Organizaciones gubernamentales, Industrias, compañías como individuos de todo el mundo.”

Una que despegó en serio: Despegar. Veintiún países y más de cuatro millones de usuarios

Con los alumnos de UCEMA analizamos casos exitosos de empresarios argentinos que desarrollan negocios Internacionales. En este caso, Santiago Schmidt Prim analiza a Despegar. Aquí algunos párrafos de su trabajo:

 

“La idea original de la empresa nació de 4 Argentinos, los cuales se conocieron en la Duke University (Estados Unidos), y quienes se vieron inspirados por el crecimiento de este mercado en USA. La empresa tuvo sus comienzos en el año 1999, como un emprendimiento on-line.

Meses más tarde, el emprendimiento ya tomaba nombre en Argentina como DESPEGAR.COM. Tan solo 4 meses más tarde, DESPEGAR.COM ya se estaba expandiendo por la región (Chile, Brasil, Etc.). Actualmente, Despegar opera en más de 21 países de América latina y algunos de Europa y América del Norte

La empresa fue fundada en el año 1999, y para 2007 ya tenía 4 millones de usuarios registrados, y un tráfico de 18 millones de personas al año, un verdadero gigante del turismo.

La empresa cuenta con 4000 empleados, y sucursales en 21 países latinoamericanos, además de Estados Unidos y España. Solo en Argentina la empresa cuenta con dos oficinas Sede (La Plata y Capital Federal), donde tiene más de 1400 empleados distribuidos en ambas sedes.”

¿Cómo se financió?

“La primer etapa de Financiamiento del proyecto fue con inversores independientes.

Para Mayo del año 2000 la empresa hizo una segunda ronda de financiamiento, en la cual recibieron el apoyo de varias instituciones. Hasta 2003, la empresa fue recibiendo nuevos socios inversores, Y más financiamiento de las instituciones anteriormente mencionadas.

Para dicho año, la empresa ya había comprado a su principal competidor (en Mayo de dicho año) Viajo.com. Despegar.com era, la mayor empresa de viajes de Latino-América, en tan solo 4 años.

Para el ano 2015, la empresa necesitaba una gran expansión monetaria, dado que tenían un proyecto que, según aseguraban, les daría el desarrollo tecnológico que calificaría a despegar como una de las empresas más fuertes del mercado. Para ello, vendieron el 20% del capital a la empresa Expedia.com, por un valor de 270 millones de dólares.”

Más que una «valija inteligente», los que son inteligentes son los emprendedores que la crearon

Con los alumnos de UCEMA analizamos casos exitosos de empresarios argentinos que desarrollan negocios Internacionales. En este caso, Ezequiel González Sutil analiza a Bluesmart, los creadores de la “valija inteligente”. Aquí algunos párrafos de su trabajo:

“En las últimas décadas, se han dado procesos de cambio impulsados por la innovación tecnológica y la globalización en un contexto de suma complejidad.

En este sentido, Bluesmart decidió utilizar los avances tecnológicos para mejorar la experiencia de los viajeros. Las valijas han experimentado muy poca innovación desde su creación en la década de 1970.

Mediante la combinación de tecnología moderna con un diseño novedoso, la empresa desarrolló una maleta que no puede perderse, carga todos tus dispositivos y se pesa a sí mismo. La valija de mano de BlueSmart fue creada para ser la próxima evolución de la experiencia de viaje.”

“Bluesmart creó la primera valija inteligente del mundo con talento argentino distribuido por el mundo.

Todo nació en un café en Nueva York en marzo de 2014. Dos completos desconocidos se reunieron por un amigo en común. Entre café y café, una anécdota de Saez-Gil con una maleta perdida como protagonista principal terminó convirtiéndose en la base de un nuevo emprendimiento. Saez Gil y Pierucci comenzaron a dibujar las ideas que se les ocurrían en una servilleta del bar en el que estaban. Querían crear una valija conectada, que sea el complemento ideal para cualquier viajero frecuente.

Diego Saez-Gil, creador de apps como WeHostels y Tomás Pierucci, también emprendedor, pasaron de tomar un café informal a convertirse en dos de los fundadores de Bluesmart, junto a Alejo Valenti, Martín Diz y Brian Chen .

Las características de la valija no son ordinarias. Los emprendedores crearon una maleta del tipo carry on que puede ser controlada desde cualquier smartphone, tiene una batería incorporada para cargar el celular, conexión Bluetooth, permite el bloqueo del candado de la valija de forma remota y cuenta con la posibilidad de seguir la locación de la maleta desde cualquier parte.

Tras una inversión inicial de US$ 150.000 para la creación de sus prototipos, decidieron buscar financiamiento a través de la plataforma colectiva Indiegogo. La empresa creció principalmente basado en el crowdfunding 2.0. Este método de financiamiento permite validar la necesidad del mercado y obtener retroalimentación de los clientes futuros durante el desarrollo del producto. Su meta de US$ 50.000 fue superada y recaudaron más de US$ 2 millones por parte de 10.000 personas que decidieron invertir en el producto. “Teníamos una expectativa muy grande pero no pensamos que íbamos a tener tanta colaboración. Yo estaba en Hong Kong y Diego en Nueva York y no lo podíamos creer” , rememora Pierucci.

Seguidamente Bluesmart fue seleccionada por Y Combinator, la aceleradora de startups tecnológicos más prestigiosa del mundo, generando que la empresa se mude a Silicon Valley, California, con el objetivo de formar parte de su plan. Junto a DemocracyOS, la plataforma de votación online, fueron las dos empresas argentinas que formaron parte de la última camada de la aceleradora para su programa de mentorship e inversiones. Además, el emprendimiento fue elegido dentro del Top 3 de su camada y logró inversiones por más de 12 millones de dólares.

Entendieron que para poder crear una valija de este tipo iban a tener que contar con dos fábricas: una de electrónicos, situada primero en San Francisco y luego también en Argentina, y otra que arme el producto, con base en Hong Kong y Shenzhen. Sin embargo, lo más difícil no era su producción, sino que ambas empresas trabajen en conjunto, una práctica que no es común para estas fábricas. En el caso de Nueva York, la empresa decidió mantener oficinas de trabajo.”

Etermax: desde Villa Urquiza consiguió 150 millones de downloads para Preguntados, y ahora China

Con los alumnos de UCEMA analizamos casos exitosos de empresarios argentinos que desarrollan negocios Internacionales. En este caso, Francisco Benini analiza a Etermax. Aquí algunos párrafos de su trabajo:

“Etermax es la compañía líder en desarrollo de juegos sociales de Latinoamérica. Con sede en Buenos Aires, Argentina, se ha erigido como empresa modelo en el desarrollo de juegos multiplataforma en la región. Cuenta con líderes jóvenes y emprendedores, que trabajan duro para delinear el futuro de los videojuegos, todos los días.

Etermax, la compañía que Máximo Cavazzani (de 30 años) fundó a sus 23 años, funciona en el primer piso de la empresa textil de su padre, ubicada en Villa Urquiza.

La empresa cuenta actualmente con más de 200 millones de instalaciones totales, más de 20 millones de usuarios activos diarios, 60 millones de usuarios por mes, 500 millones de impresiones diarias, 3000 millones de partidas jugadas el año pasado, y un promedio de 85 minutos por usuario.”

“Sin duda alguna, Apalabrados (2011) fue un éxito en el mundo, pero no fue hasta el 2014, cuando es lanzado Preguntados que la empresa logra consagrarse en la cima del éxito en este mercado.

Por su parte Preguntados, lanzada al mercado a finales del 2013 ha sido descargada más de 150 millones de veces alrededor de todo el mundo, con esta aplicación fue que Etermax logra consagrarse en la cima del éxito en estos mercados, fue elegido mejor juego de la semana en las tiendas de AppStore y Play Store, permaneció por 66 días consecutivos en este lugar.”

“Preguntados se lanzó en América Latina inicialmente, pero Máximo quería “conquistar” el mundo, esto traía una enorme complicación, para esto debía inventar millones de preguntas y respuestas en idiomas extranjeros y países de los cuales no conocía su historia, su cultura, etc. Para una empresa que para entonces solo tenía un puñado de empleados, la tarea era imposible. Por ejemplo, para poder ofrecer preguntas interesantes y relevantes en Alemania, a Etermax no le quedaba más remedio que contratar a muchos investigadores de dicha nacionalidad, y lo mismo para cualquier otro país en el que quisieran entrar.

«Nos dimos cuenta de que los juegos de preguntas y respuestas funcionaban en todo el mundo, pero había el problema del contenido»

La solución fue muy simple, invitar a los usuarios a enviar ellos mismos sus propias preguntas, algo que siguen realizando hoy en día, a un ritmo de 1 millón por día. Y en lugar de tener que contratar a miles de personas para comprobar las preguntas, estas son autoevaluadas por los usuarios, quienes además de comunicar que las respuestas o preguntas no son válidas o son incorrectas, pueden calificar las preguntas de acuerdo a si las encontraron “divertidas” o “aburridas”, de este modo se van eligiendo las preguntas que son realizadas en cada zona. Luego el software monitorea y actualiza el sistema. Máximo se refirió al sistema como una “fábrica de preguntas”.

«Con la colaboración de los jugadores, podemos mejorar el contenido de todo el mundo»

Enrique Carrier, analista argentino de nuevos medios y juegos, dice que el éxito de Preguntados se debe a las preguntas generadas por los usuarios.

«Fue una gran decisión permitir a los jugadores que envíen sus preguntas, porque así el contenido se hace cada vez más local»

«Cavazzani consiguió mantener el equilibro: ascender a un nivel internacional con un juego bien hecho sin perder el sabor local de cada país».

Para el futuro de la empresa, Máximo quiere expandir el modo de Preguntados por Canales (Preguntados Kingdom), en donde usuarios, instituciones y empresas podrán administrar su propio juego de preguntas, pero con una tematica especifica, entre las empresas que ya se adhirieron se encuentran Greenpeace, la revista Time, la Cruz Roja, y muchas mas empresas, y otras tantas que ya demostraron su interés, además de estos, habran canales sobre Breaking Bad, Los Simpsons, clubes de futbol, etc.

Por otro lado, quieren dedicarse a una plena expansión en países nórdicos y hacia China y muchos otros países de oriente, en donde no tienen mucho mercado.

Mercado Libre (¡qué nombre!): en 15 años vale más que YPF (¡símbolo de nuestra soberanía!)

Con los alumnos de UCEMA analizamos casos exitosos de empresarios argentinos que desarrollan negocios Internacionales. En este caso, Ignacio Pohli de Lange analiza el caso de Mercado Libre. Aquí algunos párrafos de su trabajo:

“Mercado Libre es un mercado online que ofrece soluciones para distintos individuos y empresas. Es un medio para comercializar. Dentro de este mercado se puede vender, comprar, anunciar, enviar y pagar el producto. Actualmente cuenta con 160 millones de usuarios registrados. De los cuales 23.6 millones son compradores y 7. 8 millones son vendedores. A nivel regional es el sitio de retail más visitado de Latinoamérica y en términos mundiales el octavo más visitado del mundo.”

“Mercado Libre se encuentra presente en 18 países de la región. En el primer año la empresa comenzó operando en Uruguay, Argentina, Chile, Brasil y México. Para el 2000 se expandió a Colombia y Ecuador. Para 2004 decidió ir por Perú y al siguiente año a Venezuela y Costa Rica.  En 2006 busco ir al Caribe, hacia Republica Dominicana y Panamá. Y en los siguientes años hasta la actualidad también decidió operar en Paraguay, Bolivia, Nicaragua, Guatemala, El Salvador y Honduras. Por otro lado, también se encuentra realizando negocios en Portugal, probando el Mercado europeo para una futura expansión.

Como vemos, no se encuentra en Europa ni en América del Norte. Esto se debe al poder de los competidores con los que tendría que luchar si se expande. Ebay,  al igual que Amazon, son dos empresas con un gran porcentaje de mercado ya ganado y muy establecido, se hace muy difícil competir contra tales empresas. Siguiendo con el análisis de la competencia, mercado libre aplica una estrategia que no todos pueden llevar a cabo, la neutraliza mediante la compra o alianzas con los mismos. Es más, Mercado libre ha firmado una alianza con Ebay en 2006 que incluía la adquisición de iBazar.com en Brasil.

A lo largo de sus años fue comprando a distintas empresas con las que competía, como se detalló en la sección Historia, compró plataformas en Brasil, Colombia, México, Perú, entre otros países.

En cada país en el que se encuentra decide establecerse y formar equipos para que manejen el día a día. Las estrategias y objetivos se deciden aquí en Argentina en la casa central. Pero a Mercado Libre le parece muy importante tener personas que entiendan la cultura de cada país trabajando para ellos. Quieren saber todo lo importante para liderar el Mercado de cada país, y para eso es relevante tener empleados que conozcan no solo el país sino a su sociedad. Por esto, la empresa realiza ciertos estudios culturales y económicos en cada país antes de establecerse, por ejemplo, investiga el acceso a internet, la compra online, etc. Todos estos son factores que le ayuda a decidir si ir por ese mercado o no. Por el otro lado, también deciden en base a estos estudios si van o no con toda su cartera de productos, estos como se mencionó anteriormente son, plataformas para pagar, enviar, publicitar, clasificar o de desarrollo de negocios(shops).

Para finalizar esta sección y remarcar la importancia de Mercado Libre hoy en día en la Argentina, veamos un artículo publicado en Infobae el pasado 5 de agosto. Se titula, “Ahora Mercado Libre vale más que YPF: dos empresas que muestran a dos Argentinas”.   En resumen, el articulo destaca como hoy una empresa virtual tiene una mayor cotización que una petrolera, en este caso YPF (7.640 millones de dólares contra 7.180 millones de dólares).”

La empresa, el emprendedor y el mercado en Mises, Hayek, Coase y Buchanan: ¿son lo mismo?

El enfoque económico basado en modelos de equilibrio general desvió la atención del análisis del papel de emprendedor y la microeconomía terminó considerando a la empresa como una “función de producción”, una caja negra en la que entran inputs y salen outputs. De hecho, se desentendió de lo que sucede dentro de la empresa y de lo que la economía podría decir al respecto. Del texto de Wayne Leighton “El uso del conocimiento en la economía y la gestión: ¿pueden los mercados funcionar en las empresas?”:

Una mirada más de cerca a los aportes realizados por Coase, Hayek y la bibliografía posterior revela similitudes en cuanto a su relevancia para las teorías de gestión y el papel que desempeña el empresario, así como las limitaciones para aplicarlas en forma independiente. La visión coasiana de la empresa como un enfoque para minimizar los costos de transacción –lo que más adelante se describirá como un nexo de contratos– se mejora al entender en qué sentido dichos costos de transacción están relacionados con el conocimiento disperso y tácito. La visión hayekiana de que los precios transmiten información y asignan recursos eficientemente en una economía de mercado y, de modo similar, pueden asignar recursos eficientemente en una empresa, mejora al reconocer las limitaciones relacionadas con el problema de los costos de transacción. Coase y Hayek brindan aportes complementarios pero que se deben aplicar con conocimiento de la crítica misesiana.

La crítica misesiana de “jugar al mercado” dentro de la empresa es útil, porque demuestra que, en última instancia, es el empresario el que toma las decisiones vitales. Al mismo tiempo, el empresario, propietario o gerente pueden asignar recursos eficientemente dentro de la empresa, pero sólo mediante el uso del conocimiento disperso y tácito de los empleados. Algunos medios para aprovechar este conocimiento (es decir, algunos enfoques gerenciales) serán más efectivos que otros. Para la mayoría de los gerentes, la información necesaria para tomar decisiones efectivas (por ejemplo, qué proporcionar a los consumidores; qué combinación de recursos utilizar dentro de qué tipo de arreglos contractuales) estará totalmente en manos de esa única persona. Esto ocurre principalmente a medida que la empresa crece, lo que permite hacer que una analogía con la observación de Alfred North Whitehead (que la civilización progresa cuando se expanden las actividades que se pueden realizar sin pensar en ellas) sea especialmente apta para los gerentes de las empresas grandes o en crecimiento.

En parte, el desafío para la persona que toma las decisiones es cómo aprovechar este conocimiento disperso cuando existen asimetrías en la información, y cuando los propietarios y los empleados se ven ante incentivos diferentes. Este es un problema entre mandante y mandatario, relacionado con los costos de transacción. Más aún: el desafío es crear un ambiente en el que todas las personas de la empresa tengan incentivos para estar alerta, utilizar la información que quizá sólo ellos posean, y actuar sobre las oportunidades que quizá sólo ellos perciban. Los propietarios y los gerentes (actuando de un modo decididamente empresarial) pueden crear un valor adicional al crear una estructura organizacional que optimice estos incentivos, para que todos los empleados puedan utilizar el conocimiento y realizar acciones que generen ganancias.

Esto no significa que la empresa y el mercado sean equivalentes. Pero las diferencias pueden estar menos relacionadas con la efectividad de los precios en la asignación de recursos, y más con quién fija las reglas para el uso de los precios y quién crea las instituciones en las que opera la empresa. No existe la creación de un orden espontáneo en la empresa ni en ninguna otra parte; sólo la cultura, las reglas y otras instituciones hacen que el orden sea posible. En resumen, la cultura de la empresa (que se comentará más adelante) y sus reglas del juego son determinadas por procesos muy diversos en la sociedad, si la comparamos con la empresa. Como han advertido James Buchanan y otros, las reglas sobre la toma de decisiones son vitales para determinar los resultados. En una sociedad, las reglas constitucionales (o meta) proporcionan un marco idealmente diseñado para proteger los derechos fundamentales, como, por ejemplo, el derecho a la propiedad.

Dentro de este marco de reglas, las personas negocian, cooperan, contratan y comercian en acuerdos de mejora paretiana. La empresa también opera dentro de este conjunto de reglas establecido por la sociedad. Sin embargo, el empresario agrega otro nivel de reglas, en este caso diseñadas alrededor del juego de la creación de riqueza, además de cualquier otra cosa que produzca utilidad para él.

Las reglas del juego desempeñan un papel central en la opción pública, en la nueva economía institucional y en la economía austriaca. Pero estas reglas, útiles para explicar la asignación eficiente de recursos dentro de una sociedad, han sido aplicadas pocas veces a la teoría de la empresa y a la función del empresario. Excepciones notorias incluyen las obras de Langlois, Gifford y Foss.

De la Economía Austriaca a la Administración basada en el Mercado o MBM

En modelos de equilibrio donde no hay lugar para el emprendedor, parecía que la economía tenía poco para decir a la administración. Sin embargo, esto ha cambiado en las últimas décadas. El trabajo Jerry Ellig que veremos ahora, “De la economía austríaca a la administración basada en el mercado” es uno de esos casos. Van sus primeros párrafos:

“Los economistas austríacos han adquirido cierto renombre por su crítica de la planificación centralizada. En una economía es imposible realizar una planificación central eficiente porque los planificadores jamás podrían movilizar el conocimiento pertinente para llevar a cabo la toma de decisiones aunque tuviesen los incentivos correctos (véase Lavoie, 1985; Boettke, 1990). La validez de esta crítica ha quedado confirmada por el fracaso del comunismo, el socialismo y el estado benefactor. Puede considerarse que el colapso de los regímenes comunistas y la reducción del estado benefactor representan lo que es para Hayek (1990) una evolución desde sistemas de reglas sociales menos satisfactorios a otros más satisfactorios.”

“En el ámbito empresarial se observa una evolución de características similares. Desde el surgimiento de la gran empresa hasta mediados del siglo XX el paradigma dominante en la administración fue una combinación de jerarquía autoritaria y Administración Científica. En las grandes compañías, la coordinación estaba a cargo de jerarquías administrativas cuyo control tenía un alcance bien definido; de hecho, una alta posición en el esquema organizativo se homologaba con el ascenso en la carrera administrativa (Chandler, 1977). En la base de la jerarquía se encontraban los trabajadores manuales, quienes recibían instrucciones detalladas acerca del modo de desempeñar su tarea por parte de gerentes y expertos en eficiencia que eran los que conocían la “verdadera ciencia” del trabajo (Taylor, 1911).”

“Sin embargo, en los últimos cincuenta años surgieron una gran variedad de teorías y prácticas que cuestionan el paradigma autoritario de la administración. Términos tales como “Teoría Y”, “Teoría Z”, “liberación administrativa”, “habilitación” y “intraempresariado” han empezado a formar parte del vocabulario de muchos ejecutivos (véase Argyris, 1964; Ouchi, 1981; Peters, 1992; Pinchot y Pinchot, 1993).”

Estas ideas, si bien muy diferentes entre sí, representan el abandono del paradigma autoritario para incursionar en algo más coherente con un orden espontáneo. Aunque no han dedicado mucho tiempo a los asuntos relacionados con la organización interna, la crítica hecha por los austríacos a la planificación central ha permitido comprender mejor los trastornos que experimenta actualmente la organización empresarial (Ellig y Lavoie, de próxima aparición). Una organización de cierta magnitud enfrenta, al igual que una sociedad, su propio “problema de conocimiento” en lo que respecta a las actividades de planificación y coordinación. Para hacerla eficiente, sus directivos deben movilizar un conocimiento que se encuentra disperso en las mentes de muchas personas, en forma tácita y a menudo subjetiva (Nonaka, 1991). Estas características del conocimiento hacen imposible llevar a los ejecutivos o los analistas todos los conocimientos pertinentes para un procesamiento y una toma de decisiones racionales. Por eso, las organizaciones deben movilizar a sus directivos hacia los lugares donde se encuentra el conocimiento, en lugar de movilizar el conocimiento hacia donde ellos están (Jensen y Meckling, 1992). La experiencia reciente demuestra que las organizaciones que se manejan mejor con respecto a esto gozan de una ventaja comparativa sobre sus competidoras.”

Argyris, Chris, Integrating the Individual and the Organization, Transaction Publishers, 1990 (1964).

Boettke, Peter J., The Political Economy of Soviet Socialism, Kluwer Academic Publishers, Boston, 1990.

Chandler, Alfred D., The Visible Hand, Harvard University Press, Cambridge, MA, 1977.

Ellig, Jerry y Lavoie, Don, “Governments, Firms, and the Impossibility of Central Planning”. En: Paul Foss (comp.), Economic Approaches to Organizations: An Introduction, Norwegian University Press, Oslo; de próxima aparición.

Hayek, Friedrich A, The Fatal Conceit, University of Chicago Press, Chicago, 1990.

Jensen, Michael C. y Meckling, William H., “Specific and General Knowledge, and Organizational Structure”. En: Lars Wilkjander (comp.), Contract Economics, Blackwell, Londres, 1992.

Nonaka, Ikujiro, “The Knowledge-Creating Company”, Harvard Business Review (noviembre-diciembre de 1991): 96-104.

Ouchi, William, Theory Z, Addison-Wesley, Reading, 1981.

Peters, Tom, Liberation Management, Ballantine, New York, 1992.

Pinchot, Gifford y Elizabeth, The End of Bureaucracy and the Rise of the Intelligent Organization, Berrett-Koehler, San Francisco, 1993.