Un emprendedor de otros tiempos: más que empresas creaba países, o estados como Pennsylvania

Américo Vespucio ha logrado que su nombre sea ahora el de todo un continente. Pero no es el único. William Penn fue una vez dueño de un estado, el cual lleva su nombre hoy en día. Un emprendimiento nada sencillo: convirtió deuda en activos, los hizo florecer al tiempo que aplicaba su filosofía de la libertad en ellos, y lo legó a su familia que terminó vendiendo, aunque con ciertos problemas de cobranzas.

A fines del siglo XVII los Cuáqueros eran perseguidos por Carlos II de Inglaterra, no por sus creencias religiosas sino por no querer pagar sus diezmos a los clérigos, por tutear a los magistrados, y por negarse a prestar los juramentos prescritos por la ley.

En ese entonces, surgió entre ellos un “emprendedor”, William Penn; así lo cuenta nada menos que Voltaire:

Penn

“Más o menos por ese tiempo apareció el ilustre William Penn, que estableció el poder de los cuáqueros en América, y que les hubiera hecho respetables en Europa, si los hombres pudiesen respetar la virtud bajo apariencias ridículas; era hijo único del caballero Penn, Vicealmirante de Inglaterra y favorito del duque de York, desde Jacobo II..

William Penn, a la edad de quince años, encontró un cuáquero en Oxford, donde hacía sus estudios; ese cuáquero le persuadió, y el joven, que era vivo, y de naturaleza elocuente, y que tenía nobleza en su fisonomía y en sus maneras, ganó pronto a algunos de sus camaradas. Estableció sin ser notado una Sociedad de Jóvenes Cuáqueros, que se reunían en su casa; de tal suerte que se encontró siendo jefe de la secta a la edad de dieciséis años.”

Como insistía en el tuteo su padre le pidió de no usarlo cuando viera al Rey, como también quitarse el sombrero en su presencia. Como no quiso hacerlo, lo echó de su casa. Penn continuó con sus atractivos sermones tanto en Londres como luego en Ámsterdam y al enterarse de la enfermedad de su padre volvió a verlo y a reconciliarse con él antes de su muerte.

“William heredó grandes bienes, entres los que se encontraban deudas de la Corona, por adelantos hechos por el Vicealmirante en expediciones marítimas. Nada era menos seguro entonces que el dinero debido por el rey; Penn se vio obligado a ir a tutear más de una vez a Carlos II y a sus ministros, para conseguir su pago. El gobierno le dio, en 1680, en lugar de dinero, la propiedad y la soberanía de una provincia de América, al sur de Maryland: aquí tenemos a un cuáquero hecho soberano. Partió para sus nuevos estados con dos barcos cargados de cuáqueros que le siguieron. Se llama desde entonces al país Pennsilvania, por el nombre de Penn. Allí fundó la ciudad de Filadelfia, que hoy es muy floreciente.”

“Apenas hubo establecido su gobierno cuando varios mercaderes de América vinieron a poblar esa colonia. Los naturales del país, en lugar de huir a los bosques, se conciliaron insensiblemente con los pacíficos cuáqueros: tanto como detestaban a los otros cristianos conquistadores y destructores de América, amaban a estos recién llegados. En poco tiempo, gran número de esos pretendidos salvajes, encantados por la mansedumbre de sus vecinos, fueron en masa a pedir a William Penn que los recibiera como vasallos suyos. Era un espectáculo completamente nuevo, ese soberano al que todo el mundo tuteaba, y a quien se hablaba sin descubrirse uno, un gobierno sin sacerdotes, un pueblo sin armas, ciudadanos completamente iguales, semejantes a la Magistratura, y vecinos sin envidias”.

Volvió a Inglaterra donde finalmente obtuvo la derogación de la legislación hecha contra los no-conformistas (respecto a la religión oficial) y luego de una última visita a Pennsilvania regresó a Londres donde murió en 1718.

“Se conservó a sus descendientes la propiedad y el gobierno de Pennsilvania, y ellos vendieron al rey el gobierno por doce mil piezas de oro. Los asuntos del rey sólo le permitieron pagar mil. Un lector francés creerá quizá que el ministro pagó el resto en promesas y se apoderó de todos modos del gobierno: nada de eso; como la Corona no había podido satisfacer en el tiempo marcado el pago de la suma completa, el contrato fue declarado nulo y la familia de Penn recuperó sus derechos”[1]

[1] Voltaire, Cartas filosóficas, (Barcelona: Ediciones Altaya, 1993), 25-30.

Mi primer viaje con UBER: el futuro está cerca, pueden resistirlo pero va a llegar tarde o temprano

Estoy en San José de Costa Rica. Como es usual, para dar un par de conferencias. Me viene a buscar al hotel uno de los jóvenes que dirigen el capítulo local de Students for Liberty para ir a una radio. Uno de sus compañeros iba a buscarnos pero está atascado en el tráfico de la ciudad, tenemos que ir por nuestra cuenta.

Uber

Perfectamente podríamos ir en alguno de los taxis que esperan fuera del hotel, pero Steven (así se llama mi amigo), propone en cambio utilizar los servicios recientemente inaugurados de Uber que cuestan, además, un 25% del costo del taxi en el hotel. Abre su aplicación y se fija primero si hay algún auto de Uber dando vueltas por la zona y cuánto podría tardar en llegar hasta donde estamos. Cuando encuentra uno, realiza su pedido, ingresa la dirección del hotel y a la que queremos llegar. En tres minutos el auto llegará a buscarnos. Podemos ver en el mapa de la aplicación por dónde está y cómo está avanzando hasta nuestro hotel.

Como la señal se demora unos segundos aunque lo muestra a una cuadra Steven me dice que salgamos y apenas afuera del hotel para un auto con las luces de baliza. Steven tiene los datos del auto, el número de su patente y el nombre del conductor. No podemos equivocarnos.

Subimos y nos saludamos, no hay mucho más que decir, él ya sabe adónde vamos. Nos da la bienvenida y nos ofrece pastillas o caramelos. Steven tiene también, antes de subirnos, una estimación del costo del viaje. Le pregunto cómo se determina luego la tarifa y me explica que se toma en cuenta la distancia y el tiempo. También pregunto cómo se resuelve el viejo problema del taxi que lleva a un pasajero que desconoce la ciudad a dar vueltas por allí antes de dejarlo en el destino.

En primer lugar, uno puede ver el mapa en la app y seguir el rumbo del auto. Es más, nos marca el camino más directo, aunque puede ser que el conductor sugiera ir por otro si es que el más directo está más atascado. Esto, en verdad, se puede hacer con cualquier taxi gracias a otras apps como Google maps, Here y otras.

Pero hay una gran diferencia con los taxis normales. Cuando termine el viaje y nos bajemos, la app de Uber nos pide que califiquemos al conductor, y ellos solamente aceptan a los que tengan 4 o 5 estrellas. El incentivo para dar un buen servicio y para dejar al cliente satisfecho es enorme. La disciplina que eso ejerce es fundamental y no se encuentra en los taxis comunes. Y cada vez tenemos más poder como consumidores, ya conocemos el poder de nuestra opinión en otros servicios tales como EBay, Mercadolibre, TripAdvisor y otros por los que los proveedores tienen que ser calificados.

También el conductor nos calificará a nosotros, lo cual también nos impone disciplina, ya que una mala reputación significa que podemos ser rechazados en el futuro.

Nos bajamos y no hay que sacar dinero, ni siquiera una tarjeta de crédito. Uber nos cobrará en la tarjeta que podemos elegir, e incluso podemos pagar con Paypal. ¿Aceptarán el Bitcoin en el futuro?

Nuestro conductor, como muchos otros, es un emprendedor que aprovecha sus momentos libres para obtener algún ingreso adicional En este caso, nos cuenta que tiene un emprendimiento para producir  vegetales por hidroponía, con lo cual además del viaje tenemos una conversación interesante.

Por supuesto que los taxistas tradicionales de San José están que trinan y han tratado de todas formas de frenar esta competencia. Pero los consumidores sabemos que es lo mejor para nosotros. En verdad, da la sensación que están planteando una batalla perdida. Mucho mejor, para ellos mismos, sería que organizaran sus propias apps y que ofrecieran servicios incluso mejores que los de Uber. Estaríamos todos agradecidos.

Fin de año: las empresas prepararon sus planes para el año que viene pero, ¿planifican las empresas?

¿Centralizar o descentralizar? Esta discusión permanente en el ámbito de la administración de empresas es tratada en el artículo de Richard Langlois: ¿Planifican las empresas? El punto básico del autor es que hay momentos en que es necesaria la centralización para que se pueda asimilar una cierta innovación, pero que luego el proceso es exactamente opuesto. Pone el ejemplo de Swift y la necesidad de desarrollar toda una cadena de frío para hacer llegar la carne a los mercados más lejanos en buenas condiciones. Esto requirió un esfuerzo logístico que tuvo que ser planificado porque las “capacidades” necesarias no existían. Pero una vez organizado el sistema, el proceso se dirige a descentralizar y a concentrarse en aquellas funciones donde exista una “ventaja comparativa”. Algo similar sucedió con Ford:

“El caso de Henry Ford es ilustrativo. Langlois y Robinson (1995, cap. 4) sostienen que el éxito de Ford con el modelo T fue en gran parte resultado de su estrategia en la integración vertical, que permitió una reinvención sistemática en el proceso de fabricación de autopartes, el cual había sido previamente del dominio de una red descentralizada de proveedores. Con todo, una vez que se instituyó el nuevo sistema de producción, fue posible volver a descentralizarlo de acuerdo con los nuevos lineamientos que él y su personal habían trazado (Ford y Crowther, 1923, pp. 83-84).

“Comenzamos a montar el motor de un automóvil en una sola fábrica. Entonces, a medida que empezamos a fabricar partes comenzamos a dividir la fábrica en departamentos, de modo que cada uno hiciera sólo una parte. Tal como la fábrica está organizada ahora, cada departamento produce o monta solamente una parte. Un departamento es en sí mismo una pequeña fábrica. La parte ingresa en él como materia prima o en forma de pieza de fundición, atraviesa toda la secuencia de maquinarias y procesos térmicos, o cualesquiera otros que requiera, y sale del departamento terminada. Cuando empezamos a fabricar, los departamentos fueron agrupados todos juntos sólo para facilitar el transporte. Yo no sabía que esas pequeñas divisiones pudieran ser posibles, pero a medida que nuestra producción crecía y nuestros departamentos se multiplicaban, realmente pasamos de fabricar automóviles a producir partes. Vimos entonces que habíamos hecho un nuevo descubrimiento, el de que no todas las partes tenían que producirse necesariamente en una misma fábrica. En realidad no fue un descubrimiento; fue más bien como describir un círculo para volver a la época en que empecé a fabricar automóviles, cuando compraba los motores y casi el noventa por ciento de las partes. Cuando comenzamos a producir nuestras propias partes prácticamente dimos por sentado que todo debía ser hecho en una sola fábrica, como si hubiera cierta virtud especial en el hecho de que la fabricación del automóvil íntegro se realizara en un mismo lugar. Ahora nos hemos desarrollado de manera muy diferente. […] De modo que hemos regresado al punto de partida, excepto porque, en lugar de comprar nuestras partes a otros, empezamos a producirlas en nuestras propias fábricas, afuera.”

Una vez asimilada y difundida la innovación de la producción masiva de autopartes, la centralización se hizo más costosa y menos conveniente. En el caso de Ford, la consiguiente descentralización tuvo lugar dentro de una estructura de propiedad integrada verticalmente, por razones que ahora se ha dado en denominar dependencia de la trayectoria.

Ford llegó a tener plantaciones de caucho en Indonesia con las que producer neumáticos. Está claro que en algún momento se dieron cuenta que era mejor comprarlos a un proveedor especializado y concentrar sus esfuerzos en aquello que hacian major: la línea de producción. En la actualidad, Ford “produce” directamente una pequeña parte de cada vehículo, y ha descentralizado la fabricación de todo lo demás, de lo cual se abastece a través del mercado.

La empresa, el emprendedor y el mercado en Mises, Hayek, Coase y Buchanan: ¿son lo mismo?

El enfoque económico basado en modelos de equilibrio general desvió la atención del análisis del papel de emprendedor y la microeconomía terminó considerando a la empresa como una “función de producción”, una caja negra en la que entran inputs y salen outputs. De hecho, se desentendió de lo que sucede dentro de la empresa y de lo que la economía podría decir al respecto. Del texto de Wayne Leighton “El uso del conocimiento en la economía y la gestión: ¿pueden los mercados funcionar en las empresas?”:

Una mirada más de cerca a los aportes realizados por Coase, Hayek y la bibliografía posterior revela similitudes en cuanto a su relevancia para las teorías de gestión y el papel que desempeña el empresario, así como las limitaciones para aplicarlas en forma independiente. La visión coasiana de la empresa como un enfoque para minimizar los costos de transacción –lo que más adelante se describirá como un nexo de contratos– se mejora al entender en qué sentido dichos costos de transacción están relacionados con el conocimiento disperso y tácito. La visión hayekiana de que los precios transmiten información y asignan recursos eficientemente en una economía de mercado y, de modo similar, pueden asignar recursos eficientemente en una empresa, mejora al reconocer las limitaciones relacionadas con el problema de los costos de transacción. Coase y Hayek brindan aportes complementarios pero que se deben aplicar con conocimiento de la crítica misesiana.

La crítica misesiana de “jugar al mercado” dentro de la empresa es útil, porque demuestra que, en última instancia, es el empresario el que toma las decisiones vitales. Al mismo tiempo, el empresario, propietario o gerente pueden asignar recursos eficientemente dentro de la empresa, pero sólo mediante el uso del conocimiento disperso y tácito de los empleados. Algunos medios para aprovechar este conocimiento (es decir, algunos enfoques gerenciales) serán más efectivos que otros. Para la mayoría de los gerentes, la información necesaria para tomar decisiones efectivas (por ejemplo, qué proporcionar a los consumidores; qué combinación de recursos utilizar dentro de qué tipo de arreglos contractuales) estará totalmente en manos de esa única persona. Esto ocurre principalmente a medida que la empresa crece, lo que permite hacer que una analogía con la observación de Alfred North Whitehead (que la civilización progresa cuando se expanden las actividades que se pueden realizar sin pensar en ellas) sea especialmente apta para los gerentes de las empresas grandes o en crecimiento.

En parte, el desafío para la persona que toma las decisiones es cómo aprovechar este conocimiento disperso cuando existen asimetrías en la información, y cuando los propietarios y los empleados se ven ante incentivos diferentes. Este es un problema entre mandante y mandatario, relacionado con los costos de transacción. Más aún: el desafío es crear un ambiente en el que todas las personas de la empresa tengan incentivos para estar alerta, utilizar la información que quizá sólo ellos posean, y actuar sobre las oportunidades que quizá sólo ellos perciban. Los propietarios y los gerentes (actuando de un modo decididamente empresarial) pueden crear un valor adicional al crear una estructura organizacional que optimice estos incentivos, para que todos los empleados puedan utilizar el conocimiento y realizar acciones que generen ganancias.

Esto no significa que la empresa y el mercado sean equivalentes. Pero las diferencias pueden estar menos relacionadas con la efectividad de los precios en la asignación de recursos, y más con quién fija las reglas para el uso de los precios y quién crea las instituciones en las que opera la empresa. No existe la creación de un orden espontáneo en la empresa ni en ninguna otra parte; sólo la cultura, las reglas y otras instituciones hacen que el orden sea posible. En resumen, la cultura de la empresa (que se comentará más adelante) y sus reglas del juego son determinadas por procesos muy diversos en la sociedad, si la comparamos con la empresa. Como han advertido James Buchanan y otros, las reglas sobre la toma de decisiones son vitales para determinar los resultados. En una sociedad, las reglas constitucionales (o meta) proporcionan un marco idealmente diseñado para proteger los derechos fundamentales, como, por ejemplo, el derecho a la propiedad.

Dentro de este marco de reglas, las personas negocian, cooperan, contratan y comercian en acuerdos de mejora paretiana. La empresa también opera dentro de este conjunto de reglas establecido por la sociedad. Sin embargo, el empresario agrega otro nivel de reglas, en este caso diseñadas alrededor del juego de la creación de riqueza, además de cualquier otra cosa que produzca utilidad para él.

Las reglas del juego desempeñan un papel central en la opción pública, en la nueva economía institucional y en la economía austriaca. Pero estas reglas, útiles para explicar la asignación eficiente de recursos dentro de una sociedad, han sido aplicadas pocas veces a la teoría de la empresa y a la función del empresario. Excepciones notorias incluyen las obras de Langlois, Gifford y Foss.

El ocaso de las jerarquías: no hay monopolio del conocimiento y la sabiduría en la dirección

Si tomamos una perspectiva de muy largo plazo, las sociedades avanzan hacia mayores grados de libertad económica. Algo similar estaría sucediendo en las organizaciones, donde la visión jerárquica poco a poco da lugar a un mayor grado de descentralización, bajo nombres tales como “empowerment”. Esto dicen Tyler Cowen y David Parker en un interesante artículo titulado: “Los mercados en las empresas: un enfoque gerencial”.

«A partir de la Revolución Industrial las empresas crecieron y se desarrollaron en gran medida sobre una base funcional. Algunos departamentos se encargaban directamente de la atención de los consumidores o de los proveedores (por ejemplo, los de ventas o los de compras), mientras que otros proveían servicios internos dentro de la organización (como los de finanzas, tecnología de la información [TI] y personal). Alfred Sloan introdujo una estructura adecuada para este funcionalismo en General Motors en la década del veinte.  Sloan consideraba que los administradores debían determinar la estrategia de la empresa, diseñar su estructura y elegir sus sistemas de control. La organización debería ser controlada de arriba hacia abajo mediante una estructura funcional que conformaría una jerarquía administrativa clásica, o una pirámide de control. Los administradores principales deberían ejercer firmemente el control de la estrategia y de las operaciones, y con este fin el flujo de la información debería realizarse principalmente de arriba hacia abajo. Tendrían que planificar y controlar sus empresas de una manera similar a aquella en que los commisars soviéticos de la década del ’20 planificaban y controlaban sus imperios. En los niveles inferiores de la organización, los administradores locales tendrían que dirigir cada una de las plantas y ser responsables, principalmente, de las cuestiones operativas.

El apogeo de “la autoridad y el control”

Las modernas corporaciones, con su énfasis sobre “la autoridad y el control”, son sistemas de planificación y cuando las empresas llegan a ser demasiado grandes como para que un estrato administrativo pueda ejercer un control efectivo sobre ellas, se las fracciona en divisiones y subdivisiones. No obstante esto, los que ocupan los más altos puestos directivos, a los que podría llamarse “los estrategas”, mantienen el control sobre toda la estrategia empresarial. Resulta significativo el hecho de que esta corporación planificada, monolítica, alcanzara su apogeo entre las décadas del ’20 y del ’70, un período en el cual los empresarios estadounidenses y europeos dominaban los mercados mundiales con la ayuda de los carteles, las estructuras de mercado oligopólicas, los derechos arancelarios y una relativa escasez de competencia global. Por entonces también se puso de moda la “planificación económica” en el nivel macroeconómico.

Sin embargo, a partir de la década del ’60 surgieron en los Estados Unidos y en Europa occidental presiones en favor de una mayor competencia, y el cambio se hizo inevitable. Al principio los administradores (con el apoyo de los teóricos en administración empresarial y de los consultores) intentaron refinar el proceso y la estructura de control. Para ello desarrollaron innovaciones tales como “la administración mediante objetivos” y favorecieron matrices estereotípicas de estructura organizativa. (2) Raras veces fue cuestionada en su totalidad la concepción de autoridad, control y planificación estratégica centralizada.

Hoy, sin embargo, la empresa concebida por Sloan se encuentra en retroceso, ya que se ha demostrado que es demasiado onerosa en lo que respecta a los costos administrativos y excesivamente lenta e inflexible como para adaptarse a los rápidos cambios del mercado. Algunas compañías muy exitosas (como Canon, Intel, 3M y ABB) han desechado la idea de que los administradores de primer nivel tienen el monopolio de la sabiduría y de que los trabajadores deben ponerla en práctica. En las grandes empresas organizadas jerárquicamente, estructuradas en torno a funciones especializadas, el grueso de los empleados a menudo tenían muy poco contacto directo con los consumidores externos y con el mercado. En organizaciones como ésas el crecimiento llegaba hasta el punto en que había muy pocas conexiones efectivas entre la organización y el mercado, y a los empleados no les resultaba sencillo ver una relación directa entre la actuación de la empresa en el mercado y sus empleos y salarios. En consecuencia, no es sorprendente que se haya perdido la ventaja competitiva. Una organización exitosa necesita un flujo constante de señales de mercado que llegue a todas partes, y no sólo de arriba hacia abajo, para poder dar las respuestas apropiadas. Si se le niega este tipo de información la empresa deja de aprender o, al menos, aprende a tontas y a locas.

La generación y uso del conocimiento disperso en los recursos humanos e innovación en empresas

Con los alumnos de UCEMA vemos dos capítulos del libro “International Business” de Mason & Dunung donde se tratan los temas de recursos humanos e innovación. Quisiera aquí relacionar esto con un artículo clásico de la economía. Se trata de “El Uso del Conocimiento en la Sociedad” de Friedrich A. Hayek, donde el autor sostiene que el principal tema que la economía debe resolver es el de la generación y uso de un conocimiento que nadie posee en su totalidad sino que se encuentra disperso entre todos los participantes en el mercado. Esta información es transmitida esencialmente por el sistema de precios: http://www.hacer.org/pdf/Hayek03.pdf

Este análisis parece aplicarse al funcionamiento de los mercados, pero en verdad se extiende a todo tipo de situación en la cual el conocimiento sea limitado y disperso. Y esto ocurre también en el caso de los recursos humanos y la innovación dentro de las organizaciones, sobre todo ahora que están globalizadas. El problema, similar al planteado por Hayek en su famoso artículo, es conocer dónde están los recursos humanos necesarios para una determinada tarea, y dónde también la capacidad de innovación.

La fertilidad de una teoría económica se muestra cuando luego aparece explicando fenómenos sociales y económicos que aparecen como nuevos y necesitan ser comprendidos. La idea esencial de Hayek aparece, por ejemplo, en una serie de textos publicados por la consultora internacional de management McKinsey & Co. Por ejemplo, este trabajo titulado: ¿Conoces dónde están tus expertos? (traducción al castellano aquí: http://www.factorhuma.org/attachments_secure/article/8341/expertise.pdf

Esos expertos, a su vez, tienen un conocimiento específico y es imposible que se pueda saber quién tiene qué conocimiento y dónde está dentro de una gran organización. Ese problema puede ser resuelto generando un “mercado interno” de conocimientos de forma tal que esa información se “revele”, se “conozca” en ese mercado. Es lo que se comenta en el artículo “Making a market in knowledge”: http://www.mckinsey.com/insights/strategy/making_a_market_in_knowledge

Y en cuanto a las capacidades de los recursos humanos, “Making a market in talent: http://www.mckinsey.com/insights/organization/making_a_market_in_talent

Y si no es el conocimiento que se encuentra “dentro” de la organización, se puede buscar ese conocimiento que se encuentra disperso “fuera”. ¿Pero dónde? Aquí es donde los mercados de conocimiento e innovación permiten alcanzarlo. “Mercados” de innovación son organizados de forma tal que se pueda acceder a quienes tengan la innovación pero no sabemos en verdad dónde están.

Por ejemplo, ¿necesitas alguna innovación? La organización puede conseguirla en estos “mercados”:

Innocentive: http://www.innocentive.com/ ;

NineSigma: http://www.ninesigma.com/ ,

IdeaStorm: http://www.ideastorm.com/

¿Es necesario algún software?

TopCoder: http://www.topcoder.com/

¿Necesito que diseñen mi producto?

Threadless: http://www.threadless.com/

Todos ellos ejemplos en la gestión global de recursos humanos e innovación confirmando la visión que presentara Hayek en su famoso artículo.

Kirzner y/o Baumol no recibieron el Premio Nobel este año por su análisis de la función empresarial

Con los alumnos de Historia del Pensamiento Económico II (Escuela Austriaca)  vemos una figura olvidada en los modelos de equilibrio general, el empresario, en un artículo de Israel Kirzner que lleva ese título. Así introduce el tema:

“La función empresarial en el mercado es difícil de comprender. Lo demuestra la eliminación virtual de dicho papel en las exposiciones más recientes de las teorías de los precios, así como en los múltiples y cuidadosos intentos de autores anteriores para definir al empresario y distinguir su papel del capitalista o el empleado dirigente. Estos intentos reflejan el deseo de identificar con precisión algo cuya presencia se siente indudablemente pero que, superficialmente, sólo se presta a una definición vaga. A mi modo de ver, es posible aferrar ese elemento esquivo de la empresarialidad de una manera satisfactoria.

Además, creo que es de la mayor importancia conseguirlo para comprender el proceso del mercado. Una de las distinciones entre la teoría del mercado aquí definida y la que predomina en los textos sobre teoría de los precios hoy en día es que esta última carece de una apreciación adecuada de la naturaleza y función de la empresarialidad en el sistema del mercado.

Un esquema preliminar de mi posición sobre la naturaleza de la empresarialidad puede resultar útil. Afirmo que en toda acción humana está presente un elemento que, aunque es crucial para la actividad economizante en general, no se puede analizar en términos de economía, maximización o con criterios de eficiencia. Voy a calificar este elemento, por razones de las que daré cuenta, como elemento empresarial. Afirmo además que el papel empresarial en el mercado se puede comprender de la mejor manera por analogía con lo que he denominado elemento empresarial en la acción individual humana.

La distribución de recursos a través de las fuerzas impersonales del mercado se compara frecuentemente con la toma de decisiones del individuo. Es esto lo que da una base a la analogía que he utilizado. De la misma forma que los criterios de eficiencia, por sí mismos, no bastan para comprender la acción individual humana, dado que un factor crucial para la emergencia de una actividad individual economizante es el elemento empresarial «extraeconómico», tampoco la función distribuidora del proceso mercadológico se puede comprender únicamente en términos de la interacción de actividades individuales maximizadoras. Un mercado que conste exclusivamente de individuos que actúan economizando y maximizando no da lugar al proceso mercadológico que queremos comprender. Para que surja el proceso de mercado se requiere, además, un elemento que, en sí mismo, no resulta comprensible dentro de los limites conceptuales estrechos de la conducta economizante. Entiendo que este elemento de mercado es la empresarialidad: ésta ocupa precisamente la misma relación lógica con los elementos «economizantes» del mercado que en la acción individual corresponde a los elementos empresariales en relación con los aspectos de eficiencia en la toma de decisiones.”

De la Economía Austriaca a la Administración basada en el Mercado, Market-based Management

En modelos de equilibrio donde no hay lugar para el emprendedor, parecía que la economía tenía poco para decir a la administración. Sin embargo, esto ha cambiado en las últimas décadas. El trabajo Jerry Ellig que veremos ahora, “De la economía austríaca a la administración basada en el mercado” es uno de esos casos. Van sus primeros párrafos:

“Los economistas austríacos han adquirido cierto renombre por su crítica de la planificación centralizada. En una economía es imposible realizar una planificación central eficiente porque los planificadores jamás podrían movilizar el conocimiento pertinente para llevar a cabo la toma de decisiones aunque tuviesen los incentivos correctos (véase Lavoie, 1985; Boettke, 1990). La validez de esta crítica ha quedado confirmada por el fracaso del comunismo, el socialismo y el estado benefactor. Puede considerarse que el colapso de los regímenes comunistas y la reducción del estado benefactor representan lo que es para Hayek (1990) una evolución desde sistemas de reglas sociales menos satisfactorios a otros más satisfactorios.”

“En el ámbito empresarial se observa una evolución de características similares. Desde el surgimiento de la gran empresa hasta mediados del siglo XX el paradigma dominante en la administración fue una combinación de jerarquía autoritaria y Administración Científica. En las grandes compañías, la coordinación estaba a cargo de jerarquías administrativas cuyo control tenía un alcance bien definido; de hecho, una alta posición en el esquema organizativo se homologaba con el ascenso en la carrera administrativa (Chandler, 1977). En la base de la jerarquía se encontraban los trabajadores manuales, quienes recibían instrucciones detalladas acerca del modo de desempeñar su tarea por parte de gerentes y expertos en eficiencia que eran los que conocían la “verdadera ciencia” del trabajo (Taylor, 1911).”

“Sin embargo, en los últimos cincuenta años surgieron una gran variedad de teorías y prácticas que cuestionan el paradigma autoritario de la administración. Términos tales como “Teoría Y”, “Teoría Z”, “liberación administrativa”, “habilitación” y “intraempresariado” han empezado a formar parte del vocabulario de muchos ejecutivos (véase Argyris, 1964; Ouchi, 1981; Peters, 1992; Pinchot y Pinchot, 1993).”

Estas ideas, si bien muy diferentes entre sí, representan el abandono del paradigma autoritario para incursionar en algo más coherente con un orden espontáneo. Aunque no han dedicado mucho tiempo a los asuntos relacionados con la organización interna, la crítica hecha por los austríacos a la planificación central ha permitido comprender mejor los trastornos que experimenta actualmente la organización empresarial (Ellig y Lavoie, de próxima aparición). Una organización de cierta magnitud enfrenta, al igual que una sociedad, su propio “problema de conocimiento” en lo que respecta a las actividades de planificación y coordinación. Para hacerla eficiente, sus directivos deben movilizar un conocimiento que se encuentra disperso en las mentes de muchas personas, en forma tácita y a menudo subjetiva (Nonaka, 1991). Estas características del conocimiento hacen imposible llevar a los ejecutivos o los analistas todos los conocimientos pertinentes para un procesamiento y una toma de decisiones racionales. Por eso, las organizaciones deben movilizar a sus directivos hacia los lugares donde se encuentra el conocimiento, en lugar de movilizar el conocimiento hacia donde ellos están (Jensen y Meckling, 1992). La experiencia reciente demuestra que las organizaciones que se manejan mejor con respecto a esto gozan de una ventaja comparativa sobre sus competidoras.”

Argyris, Chris, Integrating the Individual and the Organization, Transaction Publishers, 1990 (1964).

Boettke, Peter J., The Political Economy of Soviet Socialism, Kluwer Academic Publishers, Boston, 1990.

Chandler, Alfred D., The Visible Hand, Harvard University Press, Cambridge, MA, 1977.

Ellig, Jerry y Lavoie, Don, “Governments, Firms, and the Impossibility of Central Planning”. En: Paul Foss (comp.), Economic Approaches to Organizations: An Introduction, Norwegian University Press, Oslo; de próxima aparición.

Hayek, Friedrich A, The Fatal Conceit, University of Chicago Press, Chicago, 1990.

Jensen, Michael C. y Meckling, William H., “Specific and General Knowledge, and Organizational Structure”. En: Lars Wilkjander (comp.), Contract Economics, Blackwell, Londres, 1992.

Nonaka, Ikujiro, “The Knowledge-Creating Company”, Harvard Business Review (noviembre-diciembre de 1991): 96-104.

Ouchi, William, Theory Z, Addison-Wesley, Reading, 1981.

Peters, Tom, Liberation Management, Ballantine, New York, 1992.

Pinchot, Gifford y Elizabeth, The End of Bureaucracy and the Rise of the Intelligent Organization, Berrett-Koehler, San Francisco, 1993.

Estrategia y función empresarial: el papel de los entrepreneurs e intrapreneurs en los negocios

Con los alumnos de UCEMA estamos viendo unos capítulos de Mason & Dunung, International Business, donde aparece el tema del emprendedor. Es interesante que esto coincida con el otorgamiento del premio Nobel de Economía a  Angus Deaton, aunque éste no se ha dedicado a estudiar la “función empresarial” sino la conducta de los consumidores. En verdad, también eran candidatos a ese premio los economistas William Baumol e Israel Kirzner, quienes sí se han dedicado a estudiar al emprendedor. Aquí va un breve comentario sobre temas que tratara Kirzner:

“Es importante en este punto que veamos cuál es la función del emprendedor, y la diferencia que esta función tiene con la del capitalista. En muchos casos ambas funciones son cumplidas por la misma persona, pero es necesario comprender que estamos hablando de dos cosas distintas, ya que muchas veces sucede que alguien tiene una “idea” brillante y es otro el que pone el capital para llevarla adelante. La función empresarial es la primera.

En tal sentido, la función del empresa no es la de “economizar” como lo hace cualquier participante del mercado en el modelo de equilibrio. En ese caso, toda la actividad económica es la de asignar recursos escasos a fines múltiples, y todo lo que se requiere es la capacidad de hacerlo en la forma más “eficiente” posible. Pero esto parece más una cuestión de ingenieros que de emprendedores.

Sin duda que hace falta desarrollar los métodos más eficientes posibles y ésta será una tarea de todo emprendedor, pero su contribución principal no es ésa, para eso contrata a un buen ingeniero, su función es la “creatividad”, es la tarea de identificar los fines y los medios. Una vez que éstos se conocen, entra en acción el ingeniero para lograr la eficiencia. El consumidor tiene unos fines dados para su consumo y trata de gastar su ingreso de la forma más eficiente posible; el propietario de recursos trata de obtener de ellos el mejor resultado.

La función empresarial, como tal, no demanda del emprendedor que tenga medios sino que reconozca las oportunidades: los productores pueden haber vendido a precios inferiores a los que podrían haber obtenido o los mismos recursos utilizados podrían haberlo sido en forma distinta para obtener productos que los consumidores necesitan en forma más urgente o intensa. Los compradores pueden haber pagado precios más altos de los que se podrían obtener.

Esto significa que hay dos tipos de funciones empresariales, las que se relacionan con al funcionamiento del mercado como fue explicado antes: una es la empresarial pura; otra es la maximizadora. Pueden estar en la misma persona o ser algunas personas empresarios puros y otros maximizadores. Los maximizadores son aquellos que conociendo las discrepancias que existen en el mercado debido al cambio de las variables subyacentes, buscan aprovecharlas en forma eficiente; los empresarios puros son los que “descubren” esas diferencias y las hacen evidentes. Como se dijera, estas funciones pueden estar presentes en la misma persona, o en personas diferentes, o en la misma persona pero en proporciones muy distintas: existe aquél que tiene ideas geniales pero luego es incapaz de llevarlas a la práctica en forma eficiente al tiempo que existe quien no es creativo pero es ordenado y sabe cómo organizar los procesos necesario para llevar adelante el emprendimiento.

Todo emprendedor deberá preguntarse cuál es su principal característica, de la misma forma que deberá evaluar las fortalezas y debilidades que tengan quienes colaboren para determinar en qué grado poseen una u otra de las características mencionadas.

También implica esto una diferencia entre un “productor” y un “emprendedor”. Puede haber muchos “productores” que no necesariamente desarrollan una “función empresarial” ya que no están innovando, no están alertas a los cambios en el mercado, se limitan simplemente a recibir los cambios que han generado los emprendedores y responder a ellos en la forma más eficiente posible. El emprendedor es el motor del mercado, es el que detecta los cambios e inicia el camino: el productor, como tal, no necesariamente cumple esa función sino la de continuar por el camino que ya ha sido trazado.

Cuando los chicos les ganan a los grandes: el caso de las cadenas minoristas latinoamericanas

Con los alumnos de UCEMA vemos los Capítulos 8 y 9 de Mason & Dunung, “International Business”. Muchos alumnos se preocupan por el peso y la influencia de las grandes empresas en la economía. Por supuesto que hay que preocuparse, pero cuando se trata de sus relaciones y vínculos con la política y el estado, ya que ahí pueden buscar algún tipo de favor o privilegio. Pero no es lo mismo en el mercado, donde los consumidores tienen en cuenta la calidad y el precio de los productos y servicios. Allí no es necesario “sobornar” a funcionarios sino “seducir” a los clientes. En el libro de Carpenter Mason and Sanjyot P. Dunung (2011), International Business, se presenta un caso de “grandes” y “multinacionales” que pierden con más pequeños y locales, e incluso luego éstos tienen éxito en otros mercados:

“La cadena minorista JCPenney entró en Chile en 1995 abriendo dos locales. La francesa Carrefour ingresó en 1998. Ninguna de ellas lo hizo a través de una alianza con una empresa minorista local. Ambas se vieron forzadas a cerrar sus operaciones chilenas debido a las pérdidas ocasionadas. Un análisis de la Universidad Adolfo Ibañez explicó las razones detrás de estos fracasos: los administradores de estas empresas no lograron conectarse con el mercado local, ni comprendieron las variables que afectan a los negocios en Chile. Específicamente, el mercado minorista chileno era avanzado, y también era muy competitivo. Los nuevos ingresantes (JCPenney y Carrefour) no llegaron a comprender que los principales minoristas existentes tenían sus propios bancos y ofrecían servicios bancarios en sus locales minoristas, lo cual era una de las principales razones de su rentabilidad. Los recién llegados asumían que la rentabilidad en este sector se basaba solamente en las ventas minoristas. No vieron la importancia de los vínculos bancarios. Otro error típico que las compañías cometieron es asumir que un nuevo mercado no tiene competencia porque los competidores tradicionales no estaban en él.

Pero continuemos con el ejemplo y veamos cómo los minoristas chilenos ingresaron en un mercado nuevo para ellos: Perú. Estos minoristas eran exitosos en su propio mercado pero querían expandirse más allá de sus fronteras para obtener clientes en nuevos mercados. Eligieron Perú.

El mercado minorista peruano no era muy desarrollado, y no se ofrecía crédito a sus clientes. Los chilenos entraron en el mercado a través de una asociación con firmas peruanas, e introdujeron el concepto de tarjetas de crédito, que era una innovación en el poco desarrollado mercado peruano. Ingresar con un socio local los ayudó porque eliminó la hostilidad y facilitó el proceso de inversión. La oferta de tarjetas de crédito distinguió a los minoristas chilenos y les dio una ventaja sobre la oferta local.”

Un estudio de CEPAL llega a las mismas conclusiones: “Las empresas chilenas de comercio minorista han logrado construir sólidas ventajas competitivas. Estas se sustentan en un modelo de negocios que aprovecha las sinergias obtenidas de la operación conjunta de una serie de actividades relacionadas. El desarrollo de esta fórmula de comercio minorista integrado surgió directamente de la intensa competencia en un mercado chileno que, por su tamaño limitado, hacía muy difícil ser rentable en un solo segmento de la industria del comercio minorista. La clave del éxito ha sido la combinación de las mejores prácticas de los líderes internacionales con el conocimiento local, una oferta diversificada que incluye servicios bancarios y la capacidad de supervivencia en un mercado altamente competitivo. En este contexto, las compañías de comercio minorista han visto en la expansión internacional la mejor opción para iniciar una trayectoria de crecimiento sustentable”: http://www.cepal.org/cgi-bin/getProd.asp?xml=/revista/noticias/articuloCEPAL/4/27644/P27644.xml&xsl=/revista/tpl/p39f.xsl&base=/tpl/top-bottom.xslt

Según Forbes, estas son las empresas minoristas latinoamericanas más valiosas, la mayoría de Brasil, luego México y Chile:

20. AREZZO. La cadena de tiendas departamentales de Brasil está valuada en 124 millones de dólares.

19. PONTO FRIO. Especializada en mercancías, electrodomésticos y servicios, esta línea de Brasil vale unos 147 millones.

18. PÄO DE ACUCAR. La cadena de tiendas de autoservicio de Brasil está valuada en 147 millones de dólares.

17. HAVAIANAS. Estas tiendas departamentales brasileñas tienen un valor estimado de 159 millones.

16. TOTTUS. En 160 millones de dólares valoran el precio de esta cadena chilena de tiendas de autoservicio.

15. SUBURBIA. Esta línea de tiendas departamentales mexicana está valuada en unos 173 millones.

14. ÉXITO. La popular tienda online colombiana vale unos 246 millones de dólares.

13. HERING. Con 261 millones de dólares como valor estimado, se posiciona esta línea de tiendas departamentales de Brasil.

12. EXTRA. Con origen en Brasil, estas tiendas de conveniencia se estima que valen 263 millones de billetes verdes.

11. SUPERAMA. Esta línea de tiendas de autoservicio mexicana es valorada en 319 millones de dólares.

10. LOJAS AMERICANAS. La cadena de tiendas de conveniencia brasileña tiene un valor estimado de 320 millones.

9. RENNER. Estas tiendas departamentales brasileñas están valuadas en 357 millones de dólares.

8. ELEKTRA. La mexicana especializada en mercancías, electrodomésticos y servicios vale unos 366 millones de dólares.

7. HOMECENTER SODIMAC. Chilenos dedicados al mejoramiento del hogar, su valor se calcula en 381 millones de billetes verdes.

6. CASAS BAHÍA. Estiman en 420 millones de dólares a esta firma brasileña dedicada a los muebles para el hogar.

5. LIVERPOOL. Desde México, la línea de tiendas departamentales es valuada en 485 millones de billetes verdes.

4. FALABELLA. Estas tiendas departamentales chilenas son estimadas en unos 547 millones de dólares.

3. BODEGA AURRERA. Valuada en 1,016 millones de dólares, esta línea de tiendas de conveniencia tiene su origen en México.

2. OXXO. Esta mexicana cadena de tiendas de conveniencia tiene un valor estimado en 2,615 millones de dólares.

1. NATURA. Originaria de Brasil, esta comercializadora de productos de belleza y cuidado personal está valuada en unos 3,156 millones de dólares.