Archivo de la etiqueta: Empresas

Negocios internacionales y globalización: ¿homogeneización cultural o diversidad?

Posted on por
37

Existe un temor o preocupación general de que la extensión de la globalización va a generar un mundo monótono, donde se perderá la diversidad cultural y todo será estilo McDonalds.

Sin embargo, cuando vemos con los alumnos de UCEMA el texto de Mason & Dunung sobre International Business, lo que se encuentra es algo bien diferente: las grandes empresas internacionales en vez de homogeneizar al mundo realizan grandes esfuerzos para adaptarse a las culturas locales. Es decir, cuando se trata de aprender marketing internacional, se trata fundamentalmente de cómo adaptarse a las preferencias locales. Esto no es nada nuevo en realidad. Ya sabemos que el emprendedor tiene éxito cuando logra captar cuáles son esas preferencias, y nada es distinto cuando se trata de negocios internacionales. M&D presentan algunos ejemplos básicos:

 

  • entucky Fried Chicken tuvo éxito en China cuando se adaptó a las condiciones locales, incluyendo la fuerte preferencia por la comida local, así que en lugar de ofrecer ensalada de repollo, ofrece brotes de bambú y loto. También sirve un sándwich de pollo en el mismo estilo que se sirve el famoso pato pequinés. También ofrece una sopa de cerdo y pickles para el desayuno.
  • Dice el texto: “Algunos productos, como Coca Cola o el café de Starbucks necesitan pocas, o ninguna modificación. Pero incluso estas empresas crean variaciones de productos para adaptarse a los gustos locales. Por ejemplo, Starbucks introdujo un frapuccino de té verde en China, que ha sido muy exitoso.
  • Ni qué hablar de la atención que las empresas internacionales tienen que prestar al lenguaje local: Clairol tuvo que cambiar el nombre de su peine para hacer rulos “Mist Stick” en Alemania porque descubrió que allí es el lunfardo de “bosta”. La alemana Volkswagen tuvo que cambiar el nombre de su modelo Jetta por Bora en la Argentina ya que estaba muy cerca del vocablo lunfardo “yeta”, que significa mala suerte.
  • Tomar en cuenta las diferencias culturales es algo permanente. Dice el texto que Procter & Gamble “utilizó una técnica de focus groups e investigación dentro de los hogares en Alemania para comprender cómo los consumidores usaban los productos. Ya saben que porque un cierto producto se venda bien en un mercado, no lo será en otros. Por ejemplo, las toallas de papel “Bounty” se venden bien en los Estados Unidos, pero su lanzamiento solo fue exitoso en dos de los 12 mercados europeos en los que fueron lanzadas. ¿Por qué? P&G descubrió que el concepto de toalla de papel da la idea de desperdicio en los alemanes y, por lo tanto, no las compran.”

El tema más general de la influencia del comercio y los negocios en la cultura fue claramente desarrollado por Tyler Cowen en su libro “In Praise of Commercial Culture”: http://www.amazon.com/Praise-Commercial-Culture-Tyler-Cowen/dp/0674001885/ref=sr_1_1?s=books&ie=UTF8&qid=1414888660&sr=1-1&keywords=in+praise+of+commercial+culture

Así lo describe Amazon:

¿Una economía de mercado alienta o desalienta la música, literatura o las artes visuales? Dañan la creatividad las fuerzas económicas de la oferta y la demanda?… El economista Tyler Cowen sostiene que la economía capitalista es un marco institucional vital pero poco apreciado en el apoyo a la pluralidad cultural y artística, ya que provee un continuo flujo de nuevas creaciones, apoya tanto la cultura sofisticada como la popular, ayuda a los consumidores y a los artistas a refinar sus gustos y brinda homenaje al pasado capturando, reproduciendo y diseminando el arte.

“Una exitosa cultura refinada usualmente surge de una saludable y próspera cultura popular. Shakespeare y Mozart eran muy populares en su tiempo. La posterior música de Beethoven, menos accesible, fue posible en parte por esta anterior popularidad. Hoy, la demanda de los consumidores asegura que pueda encontrarse tanto grabaciones de archivo de blues, una amplia gama de actuales y pasadas sinfonías, y los top 40 de esta semana. La alta y la baja cultura se complementan.”

“La filosofía del optimismo cultural de Cowen se enfrenta a muchas variedades del pesimismo cultura que se encuentran en conservadores, neo-conservadores, la Escuela de Frankfurt y algunas versiones de lo “políticamente correcto” y movimientos multiculturales, como también algunas figuras históricas como Platón o Rousseau. Muestra que cuando la cultura contemporánea florece, parece degenerar, dada la extendida aceptación del pesimismo.”

Empresas ‘demasiado grandes para quebrar’: la señal del ‘capitalismo político’, o prebendario

Posted on por
Responder

En el Cato Journal, Randall Holcombe, De Voe Moore Professor of Economics at Florida State University, analiza el concepto dominante del capitalismo y sugiere llamar al que ahora predomina de forma diferente: ‘capitalismo político’: http://www.cato.org/cato-journal/winter-2015

Así es como lo explica:

“El capitalismo, como sistema económico, fue descripto como un sistema de mercados en equilibrio general, apoyado por la intervención gubernamental diseñada para corregir fallas de mercado. Dentro de ese marco correctivo provisto por el gobierno, los recursos eran asignados a través de mercados en el capitalismo, en oposición al socialismo, donde los recursos eran asignados a través de la planificación. Ninguna economía asignaba recursos solamente a través de los mercados o la planificación gubernamental, por lo que un enfoque de sistemas comparativos podía analizar el grado según el cual las economías mixtas podían diferir en la combinación de mercados y planificación. El capitalismo, en este enfoque, incorporaba al gobierno como un rasgo institucional para estabilizar a los mercados y mejorar la eficiencia de la asignación de recursos.

Sistemas económicas comparados, como un área de la investigación económica, cayó en desuso en los anos 1990s. Ya no se daba seria consideración a la planificación gubernamental como un sistema económico alternativo y el foco de los sistemas económicos se centró en las economías en transición –esto es, las ex economías socialistas que estaban avanzando hacia el capitalismo. La vieja pregunta del análisis de sistemas económicos comparados sobre el capitalismo seguía presente, esto es, ¿qué tipo de supervisión gubernamental se requiere para permitir que una economía capitalista funcione eficientemente?

La supervisión gubernamental no funciona siempre tan perfecta como la describe la teoría, todos lo saben. En el sistema capitalista, hay problemas de incentivos y de información que llevan a que la intervención del gobierno cree pérdidas por la búsqueda de rentas, la captura de las regulaciones y otros males. Estos problemas crean el desafío adicional de diseñar políticas que utilicen la mano visible del gobierno para dirigir la asignación de recursos en forma más eficiente. Además, los economistas describen a la actividad del mercado en el modelo capitalista como una conducta maximizadora de los actores privados dentro del marco de restricciones institucionales diseñadas por el gobierno.

El capitalismo político es un sistema económico diferente. Como Kolko (The Triumph of Conservatism: A Reinterpretation of American History, 1900-1916, New York: The Free Press) lo describe, los actors del sector privado no solamente actúan dentro de un marco de restricciones gubernamentales, los ‘principales intereses económicos’ diseñan esas restricciones cuando actúan, para retener sus posiciones dominantes. La elite económica reconoce que la destrucción creativa del capitalismo descripta por Schumpeter actúa contra ellos, ya que las empresas existentes son debilitadas por innovadores recién llegados. Kolko sostiene que ‘en el largo plazo, los principales líderes de empresas reconocieron que no tenían ningún interés en una economía e industria caótica en la cual no solamente sus ganancias sino su misma existencia podía ser desafiada.’ Por lo tanto, buscaron que la regulación y la supervisión gubernamental preserve el status quo –esto es, que estabilice el estado de cosas existente y que haga difícil a quienes están fuera de él desplazar a la elite.

Si esta caracterización del sistema económico norteamericano era correcta en la Era Progresista, como sostiene Kolko, lo parece aun más en el siglo XXI, cuando el gobierno federal asumió posiciones accionarias en una docena de bancos principales y dos fabricantes de autos para preservar su estatus económico, al mismo tiempo permitía que cientos de pequeños bancos y otras empresas cayeran. La doctrina de ‘muy grande para quebrar’, con la que el gobierno permite a empresas privadas retener sus ganancias asumiendo sus pérdidas, es, tal vez, la manifestación más obvia del capitalismo político.”

Mises en Buenos Aires: las grandes empresas producen para las masas. ¿Cómo competir con ellas?

Posted on por
Responder

En Junio de 1959, Ludwig von Mises dictó seis conferencias en Buenos Aires. Éstas fueron luego publicadas y las estaremos considerando con los alumnos de la UBA en Derecho. Comienza con una exposición sobre el Capitalismo. Algunos párrafos:

Este es el principio fundamental del capitalismo tal como existe hoy en todos aquellos países en los cuales existe un altamente desarrollado sistema de producción masiva. Las Grandes Empresas, el objetivo de los más fanáticos ataques de los así llamados izquierdistas, producen casi exclusivamente para satisfacer las necesidades de las masas.

Las empresas que producen artículos de lujo solamente para los ricos nunca alcanzan la magnitud de las grandes empresas. Y hoy, son los trabajadores de las grandes fábricas los principales consumidores de los productos hechos en dichas fábricas. Esta es la diferencia fundamental entre los principios capitalistas de producción y los principios feudales de las épocas anteriores.

Cuando las personas suponen, o alegan, que hay una diferencia entre los productores y los consumidores de los productos de las grandes empresas, están gravemente equivocados. En las tiendas por departamento en los EEUU puede oírse la consigna ‘el cliente siempre tiene razón’ Y este cliente es la misma persona que produce en las fábricas esas cosas que son vendidas en la tienda por departamentos. Las personas que piensan que el poder de las grandes empresas es enorme, también están equivocadas, ya que las grandes empresas dependen totalmente de la voluntad de los que compran sus productos: la más grande de las empresas pierde su poder y su influencia cuando pierde sus clientes.

Cincuenta o sesenta años atrás se decía en casi todos los países capitalistas que los ferrocarriles eran demasiado grandes y demasiado poderosos; que tenían un monopolio; que era imposible competir con ellos. Se alegaba que, en el campo del transporte, el capitalismo ya había alcanzado una etapa en la que se había destruido a sí mismo, ya que había eliminado a los competidores. Lo que la gente pasaba por alto era el hecho que el poder de los ferrocarriles dependía de su habilidad en servir a la gente mejor que cualquier otro método de transporte. Desde ya habría sido ridículo competir con uno de estos grandes ferrocarriles construyendo otro ferrocarril paralelo a la antigua línea, ya que esta antigua línea era suficiente para dar servicio a las necesidades existentes. Pero muy pronto vinieron otros competidores. La libertad para competir no significa que se puede tener éxito simplemente imitando o copiando con exactitud lo que algún otro ha hecho. La libertad de prensa no significas que se tiene el derecho de copiar lo que otra persona ha escrito y así obtener el éxito que esta otra persona ha ganado merecidamente en razón de sus logros. Significa que se tiene el derecho de escribir algo diferente. La libertad para competir respecto a los ferrocarriles significa, por ejemplo, inventar algo, hacer algo, que sea un desafío a los ferrocarriles y los ponga en una precaria situación competitiva. En los EEUU la competencia a los ferrocarriles – en la forma de ómnibus, automóviles, camiones y aviones – causó grandes problemas a los ferrocarriles y los derrotó casi totalmente, en lo que a transporte de pasajeros se refiere. El desarrollo del capitalismo consiste en que cada uno tenga el derecho de servir a su cliente mejor y / o más barato. Y este método, este principio, en un comparativamente corto período de tiempo, ha transformado el mundo entero. Ha hecho posible un crecimiento – sin precedentes – en la población mundial, sin precedentes.

 

El uso del conocimiento dentro de las organizaciones. ¿Planificación o mercados?

Posted on por
1

Lowell Bryan y Claudia Joyce, de la consultora McKinsey, publicaron el libro “Mobilizing Minds: Creating Wealth from Talent in the XXIst Century Organization”: http://www.amazon.com/Mobilizing-Minds-Creating-Century-Organization/dp/0071490825/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1417809885&sr=8-1&keywords=mobilizing+minds

No sé si los autores habrán leído el artículo de Friedrich Hayek “El uso del conocimiento en la sociedad”, un clásico de la economía: http://www.hacer.org/pdf/Hayek03.pdf, pero lo cierto es que su análisis y su propuesta parecen inspirados en ese texto. Su planteo es que el conocimiento no es perfecto y se encuentra disperso entre los miembros de una organización, una empresa, y que es necesario algún procedimiento para saber dónde ese conocimiento se encuentra y cómo darle el mejor uso.

Hayek

Esto dicen en un artículo que resume el libro, cuando analizan si es importante administrar el conocimiento existente o crear conocimientos nuevos: http://www.mckinsey.com/insights/strategy/making_a_market_in_knowledge

“Lo cierto es que el verdadero valor proviene menos de administrar el conocimiento y más –mucho más- de crearlo e intercambiarlo. Y la clave para alcanzar este objetivo es comprender que el conocimiento realmente valioso de una compañía se encuentra básicamente en las mentes de sus empleados más talentosos. Más aún, es poco probable que éstos intercambien su conocimiento sin un retorno apropiado por el tiempo y la energía que han puesto para ponerlo en alguna forma en la que pueda intercambiarse. También debe ser suficientemente valioso para buscarlo.”

“En síntesis, intercambiar conocimiento en forma eficiente dentro de toda una empresa es menos un problema tecnológico que organizacional: incentivar a personas que no se conocen a trabajar en conjunto por un su propio y mutuo interés. Existe, por supuesto, una solución bien conocida y probada para permitir intercambiar cosas de valor entre partes que no se conocen. Lo llamamos un mercado.”

“Por supuesto que han existido mercados de conocimiento durante mucho tiempo, a través de libros y artículos o servicios públicos como las bibliotecas. Más recientemente, empresas como Amazon, America Online o Yahoo!, han actuado como mercados externos para el conocimiento público. Pero no hay un equivalente mercado interno para el conocimiento valioso localizado dentro de la empresa.”

“Entonces, ¿cómo hace una empresa para crear mercados internos efectivos cuando el producto es algo tan intangible como el conocimiento ganado por la experiencia y el razonamiento personal? Los mercados efectivos necesitan, entre otras cosas, objetos de valor para el intercambio, precios, mecanismos de intercambio y competencia entre proveedores. A menudo hay también estándares, protocolos y normas, y facilitadores que los hacen funcionar mejor.”

“El papel de la empresa es proveer un mecanismo de intercambio para que los autores y quienes buscan conocimiento lleguen al Mercado por su propio interés. Alcanzar este objetivo requiere inversiones en infraestructura tecnológica y en el personal que hará su mantenimiento, para que funcione.”

“Un mercado interno de conocimiento tiene características especiales. Para empezar, la empresa es el beneficiario último del esfuerzo para formar y mantener un mercado de conocimientos. Por lo tanto, la empresa, más que el comprador, es responsable de recompensar a los autores para asegurarse de que estén motivados a producir objetos de conocimiento valiosos.”

El avance de los mercados no es solamente porque cayó el Muro de Berlín y muchos países se sumaron a las economías de mercado, es también por este tipo de desarrollos que ocurren a nuestro alrededor. No digo que este avance sea un proceso irreversible, pero si pensamos en la simple división entre mercados y planificación, desde hace años que éstos vienen superando al control y el constructivismo social.

No solamente hay precios en el mercado, también los hay «dentro» de las empresas

Posted on por
7

Cuando analizamos el tema de los precios estamos, en general, pensando en los precios de “mercado”, y visto desde la empresa, de los precios que debe establecer para sus propios productos…., hacia mercado. Pero lo que muchas veces no se ve es que también hay precios “dentro” de la empresa. Así lo comenta Jerry Ellig en su artículo “Fijación de precios internos para servicios corporativos” (Libertas 25).

“Existe un número cada vez mayor de empresas que usan mercados internos para coordinar la producción de los servicios utilizados por los consumidores internos. Tradicionalmente, los servicios de auditoría, asesoramiento legal, relaciones públicas, procesamiento de datos y entrenamiento eran provistos por burocracias corporativas que recibían asignaciones presupuestarias de la dirección de la empresa. Si bien los directivos de la firma tomaban las decisiones relacionadas con la adquisición de esos servicios, no eran necesariamente los consumidores que los usaban. Los mercados internos dejan las decisiones acerca de las compras en manos de las personas y las unidades de la empresa que realmente utilizan los servicios. A los grupos de servicios corporativos no se les asigna un presupuesto con instrucciones para que lo usen de la mejor manera posible, sino que deben obtener sus ingresos proveyendo a los usuarios lo que realmente necesitan.”

“Las grandes empresas han utilizado durante muchos años precios y mercados internos con el fin de ayudar a coordinar por lo menos algunas de las actividades primarias. En los primeros años del siglo XX surgieron compañías multidivisionales que otorgaban a sus divisiones de operaciones un importante grado de autonomía con respecto a la dirección central. Los directivos de cuatro compañías pioneras -Sears, DuPont, General Motors y Standard Oil of New Jersey- consideraron necesario coordinar las actividades a través de diferentes unidades empresariales, pero también se dieron cuenta de que la oficina central no podía tomar todas las decisiones requeridas por divisiones localizadas en diversas regiones o dedicadas a distintas líneas de producción. En la década de 1960 la forma de administración multidivisional estaba ampliamente difundida y abarcaba las industrias automovilística, eléctrica, de motores eléctricos, y química. La lista incluye a Ford, Chrysler, Intemational Harvester, Allis-Chalmers, General Electric, Westinghouse, IBM, RCA, Dow, Monsanto y Union Carbide. Algunos comerciantes minoristas se reorganizaron a lo largo de líneas divisionales; los más importantes fueron Montgomery Ward, A&P Kroger y Safeway. En las industrias productoras de petróleo, caucho y productos agrícolas manufacturados muchas firmas; aunque no todas, adoptaron la nueva forma de organización, entre ellas B. F. Goodrich, United States Rubber, Procter&Gamble, General Mills, General Foods y Borden (véase Chandler, 1962). “Si en 1920 la descentralización era un invento de los administradores de empresas”, dicen Wencil y Buddrus (1978, p. 25), “hacia 1950 era una filosofía articulada, en 1960, una tendencia hacia la reorganización y en 1970, una práctica universal”.(Véase también Halal, 1986.)

“En 1980 el alcance de los mercados internos experimentó un crecimiento considerable cuando algunas firmas innovadoras comenzaron a incluir dentro de esta modalidad las actividades de apoyo (véase Halal, Geranmayeh y Pourdehnad, 1993). Antes, la mayoría de las compañías consideraban a estas unidades de operaciones como si fueran empresas de servicio público, y algunas todavía lo hacen. Como los usuarios de los servicios no pagan por ellos, la corporación se ve precisada a encontrar alguna otra manera de determinar qué “necesidades” son más importantes.”

“Los mercados internos movilizan el conocimiento en distintas partes de la empresa para generar decisiones más inteligentes. Al obligar a las unidades primarias a pagar por servicios de apoyo, proporcionan poderosos incentivos para eliminar los proyectos improductivos. En lugar de pagar por servicios mediante una asignación arbitraria e incontrolable, los consumidores internos adquieren sólo lo que necesitan, así como compran servicios y materiales a proveedores externos.”

 

Hayek, el uso del conocimientos en la sociedad, y el mercado de talentos dentro de una empresa

Posted on por
7

Las empresas internacionales, con muchas sedes en diferentes países del mundo, se enfrentan con un problema similar al que planteara Friedrich A. Hayek en su famoso artículo “El uso del conocimiento en la sociedad”. El conocimiento se encuentra disperso entre todos los miembros de la organización y no resulta sencillo aunque sea conocer siquiera donde está. Entre otros, es necesario conocer dónde se encuentra cada talento dentro de la organización.

Hayek

En la revista McKinsey Quarterly, de la consultora de ese nombre Lowell L. Bryan, Claudia I. Joyce, y Leigh M. Weiss plantean una solución “hayekiana” aunque no mencionan al autor. El artículo se llama: “Organizando un mercado de talentos”: http://www.mckinsey.com/insights/organization/making_a_market_in_talent

“Las compañías inteligentes comprenden el valor competitivo de contar con gente talentosa y ocupan considerable tiempo para identificar y reclutar a individuos de alto calibre, donde sea que se encuentren. El problema es que muchas empresas prestan poca atención a asignar sus talentos internos efectivamente. Pocas empresas ocupan a la gente talentosa en forma que generen ventajas competitivas –maximizando su visibilidad y movilidad y creando experiencias laborales que los ayuden a desarrollar sus capacidades y experiencias. Muchos gerentes frustrados han buscado en vano por la persona indicada para una tarea en particular, sabiendo que se encuentra en algún lugar de la empresa. Y mucha gente talentosa ha sufrido la experiencia de quedar escondido en algún rincón de la empresa, nunca encontrando las experiencias y desafíos indicados para crecer y, finalmente, se van.”

¿Cuál es la solución para este tipo de problemas? Organizar un mercado:

“Los estudios de abogados y otros grupos de servicios, academia, y unidades de Investigación y Desarrollo suelen tener mercados de talentos informales, donde los empleados senior buscan a los mejores empleados junior y éstos, a su vez, pueden elegir las posiciones más atractivas. Estos mercados funcionan generalmente bajo normas informales de conducta y lo hace mejor cuando sus miembros son menos de 100 y se conocen unos a otros.

En el complejo mundo corporativo, que involucra a miles de profesionales y gerentes, el mejor camino es formalizar un mercado de talentos –esto es, un mercado creado para relacionar los intereses de los individuos con los intereses de la compañía. Un mercado formal de talentos no surge espontánea y naturalmente, la empresa tiene que invertir para asegurarse que se terminan realizando intercambios que generan valor para ambas partes de la transacción; de lo contrario, fracasan. Los mercados formales de talentos pueden desarrollarse alrededor de áreas funcionales o puestos gerenciales. Grandes empresas con mercados formales de talentos incluyen a American Express e IBM.”

El “mercado” interno de talentos básicamente funciona como un externo. Quien necesita cubrir una determinada posición, define el puesto y las condiciones, luego publica la búsqueda en la página web interna para que los empleados de la empresa puedan verlo y postularse. En conjunto con Recursos Humanos, se realiza la selección y se otorga el puesto al candidato seleccionado.

“Las diferencias entre este Mercado formal de talentos y enfoques más tradicionales de gestión son considerables. Un mercado formal de talentos hace que los empleados mismos (más que los gerentes de línea o los de Recursos Humanos) sean responsables de gran parte de sus carreras. Segundo, abandona la idea que los gerentes ‘senior’ son dueños de talento. En un mercado de talentos, los empleados son “agentes libres restringidos” (las restricciones definen, por ejemplo niveles de pago y términos de servicio). Se espera que ellos encuentran las mejores oportunidades por sí mismos, y el mercado abre una competencia (no sobre el precio) a todo el campo de candidatos y alternativas de trabajo.”

Coase, Hayek, Mises y Buchanan sobre los mercados dentro de las empresas

Posted on por
1

El enfoque económico basado en modelos de equilibrio general desvió la atención del análisis del papel de emprendedor y la microeconomía terminó considerando a la empresa como una “función de producción”, una caja negra en la que entran inputs y salen outputs. De hecho, se desentendió de lo que sucede dentro de la empresa y de lo que la economía podría decir al respecto. Del texto de Wayne Leighton “El uso del conocimiento en la economía y la gestión: ¿pueden los mercados funcionar en las empresas?”:

Una mirada más de cerca a los aportes realizados por Coase, Hayek y la bibliografía posterior revela similitudes en cuanto a su relevancia para las teorías de gestión y el papel que desempeña el empresario, así como las limitaciones para aplicarlas en forma independiente. La visión coasiana de la empresa como un enfoque para minimizar los costos de transacción –lo que más adelante se describirá como un nexo de contratos– se mejora al entender en qué sentido dichos costos de transacción están relacionados con el conocimiento disperso y tácito. La visión hayekiana de que los precios transmiten información y asignan recursos eficientemente en una economía de mercado y, de modo similar, pueden asignar recursos eficientemente en una empresa, mejora al reconocer las limitaciones relacionadas con el problema de los costos de transacción. Coase y Hayek brindan aportes complementarios pero que se deben aplicar con conocimiento de la crítica misesiana.

La crítica misesiana de “jugar al mercado” dentro de la empresa es útil, porque demuestra que, en última instancia, es el empresario el que toma las decisiones vitales. Al mismo tiempo, el empresario, propietario o gerente pueden asignar recursos eficientemente dentro de la empresa, pero sólo mediante el uso del conocimiento disperso y tácito de los empleados. Algunos medios para aprovechar este conocimiento (es decir, algunos enfoques gerenciales) serán más efectivos que otros. Para la mayoría de los gerentes, la información necesaria para tomar decisiones efectivas (por ejemplo, qué proporcionar a los consumidores; qué combinación de recursos utilizar dentro de qué tipo de arreglos contractuales) estará totalmente en manos de esa única persona. Esto ocurre principalmente a medida que la empresa crece, lo que permite hacer que una analogía con la observación de Alfred North Whitehead (que la civilización progresa cuando se expanden las actividades que se pueden realizar sin pensar en ellas) sea especialmente apta para los gerentes de las empresas grandes o en crecimiento.

En parte, el desafío para la persona que toma las decisiones es cómo aprovechar este conocimiento disperso cuando existen asimetrías en la información, y cuando los propietarios y los empleados se ven ante incentivos diferentes. Este es un problema entre mandante y mandatario, relacionado con los costos de transacción. Más aún: el desafío es crear un ambiente en el que todas las personas de la empresa tengan incentivos para estar alerta, utilizar la información que quizá sólo ellos posean, y actuar sobre las oportunidades que quizá sólo ellos perciban. Los propietarios y los gerentes (actuando de un modo decididamente empresarial) pueden crear un valor adicional al crear una estructura organizacional que optimice estos incentivos, para que todos los empleados puedan utilizar el conocimiento y realizar acciones que generen ganancias.

Esto no significa que la empresa y el mercado sean equivalentes. Pero las diferencias pueden estar menos relacionadas con la efectividad de los precios en la asignación de recursos, y más con quién fija las reglas para el uso de los precios y quién crea las instituciones en las que opera la empresa. No existe la creación de un orden espontáneo en la empresa ni en ninguna otra parte; sólo la cultura, las reglas y otras instituciones hacen que el orden sea posible. En resumen, la cultura de la empresa (que se comentará más adelante) y sus reglas del juego son determinadas por procesos muy diversos en la sociedad, si la comparamos con la empresa. Como han advertido James Buchanan y otros, las reglas sobre la toma de decisiones son vitales para determinar los resultados. En una sociedad, las reglas constitucionales (o meta) proporcionan un marco idealmente diseñado para proteger los derechos fundamentales, como, por ejemplo, el derecho a la propiedad.

Dentro de este marco de reglas, las personas negocian, cooperan, contratan y comercian en acuerdos de mejora paretiana. La empresa también opera dentro de este conjunto de reglas establecido por la sociedad. Sin embargo, el empresario agrega otro nivel de reglas, en este caso diseñadas alrededor del juego de la creación de riqueza, además de cualquier otra cosa que produzca utilidad para él.

Las reglas del juego desempeñan un papel central en la opción pública, en la nueva economía institucional y en la economía austriaca. Pero estas reglas, útiles para explicar la asignación eficiente de recursos dentro de una sociedad, han sido aplicadas pocas veces a la teoría de la empresa y a la función del empresario. Excepciones notorias incluyen las obras de Langlois, Gifford y Foss.

El ocaso de las jerarquías y el ascenso de los mercados dentro de las empresas

Posted on por
7

Si tomamos una perspectiva de muy largo plazo, las sociedades avanzan hacia mayores grados de libertad económica. Algo similar estaría sucediendo en las organizaciones, donde la visión jerárquica poco a poco da lugar a un mayor grado de descentralización, bajo nombres tales como “empowerment”. Esto dicen Tyler Cowen y David Parker en un interesante artículo titulado: “Los mercados en las empresas: un enfoque gerencial”.

«A partir de la Revolución Industrial las empresas crecieron y se desarrollaron en gran medida sobre una base funcional. Algunos departamentos se encargaban directamente de la atención de los consumidores o de los proveedores (por ejemplo, los de ventas o los de compras), mientras que otros proveían servicios internos dentro de la organización (como los de finanzas, tecnología de la información [TI] y personal). Alfred Sloan introdujo una estructura adecuada para este funcionalismo en General Motors en la década del veinte.  Sloan consideraba que los administradores debían determinar la estrategia de la empresa, diseñar su estructura y elegir sus sistemas de control. La organización debería ser controlada de arriba hacia abajo mediante una estructura funcional que conformaría una jerarquía administrativa clásica, o una pirámide de control. Los administradores principales deberían ejercer firmemente el control de la estrategia y de las operaciones, y con este fin el flujo de la información debería realizarse principalmente de arriba hacia abajo. Tendrían que planificar y controlar sus empresas de una manera similar a aquella en que los commisars soviéticos de la década del ’20 planificaban y controlaban sus imperios. En los niveles inferiores de la organización, los administradores locales tendrían que dirigir cada una de las plantas y ser responsables, principalmente, de las cuestiones operativas.

El apogeo de “la autoridad y el control”

Las modernas corporaciones, con su énfasis sobre “la autoridad y el control”, son sistemas de planificación y cuando las empresas llegan a ser demasiado grandes como para que un estrato administrativo pueda ejercer un control efectivo sobre ellas, se las fracciona en divisiones y subdivisiones. No obstante esto, los que ocupan los más altos puestos directivos, a los que podría llamarse “los estrategas”, mantienen el control sobre toda la estrategia empresarial. Resulta significativo el hecho de que esta corporación planificada, monolítica, alcanzara su apogeo entre las décadas del ’20 y del ’70, un período en el cual los empresarios estadounidenses y europeos dominaban los mercados mundiales con la ayuda de los carteles, las estructuras de mercado oligopólicas, los derechos arancelarios y una relativa escasez de competencia global. Por entonces también se puso de moda la “planificación económica” en el nivel macroeconómico.

Sin embargo, a partir de la década del ’60 surgieron en los Estados Unidos y en Europa occidental presiones en favor de una mayor competencia, y el cambio se hizo inevitable. Al principio los administradores (con el apoyo de los teóricos en administración empresarial y de los consultores) intentaron refinar el proceso y la estructura de control. Para ello desarrollaron innovaciones tales como “la administración mediante objetivos” y favorecieron matrices estereotípicas de estructura organizativa. (2) Raras veces fue cuestionada en su totalidad la concepción de autoridad, control y planificación estratégica centralizada.

Hoy, sin embargo, la empresa concebida por Sloan se encuentra en retroceso, ya que se ha demostrado que es demasiado onerosa en lo que respecta a los costos administrativos y excesivamente lenta e inflexible como para adaptarse a los rápidos cambios del mercado. Algunas compañías muy exitosas (como Canon, Intel, 3M y ABB) han desechado la idea de que los administradores de primer nivel tienen el monopolio de la sabiduría y de que los trabajadores deben ponerla en práctica. En las grandes empresas organizadas jerárquicamente, estructuradas en torno a funciones especializadas, el grueso de los empleados a menudo tenían muy poco contacto directo con los consumidores externos y con el mercado. En organizaciones como ésas el crecimiento llegaba hasta el punto en que había muy pocas conexiones efectivas entre la organización y el mercado, y a los empleados no les resultaba sencillo ver una relación directa entre la actuación de la empresa en el mercado y sus empleos y salarios. En consecuencia, no es sorprendente que se haya perdido la ventaja competitiva. Una organización exitosa necesita un flujo constante de señales de mercado que llegue a todas partes, y no sólo de arriba hacia abajo, para poder dar las respuestas apropiadas. Si se le niega este tipo de información la empresa deja de aprender o, al menos, aprende a tontas y a locas.

 

Alibaba y el destino de las grandes corporaciones en manos de los consumidores

Posted on por
10

Muchas veces los alumnos manifiestan su preocupación por el supuesto poder que puedan tener las grandes empresas para determinar el rumbo de la sociedad e incluso para controlar a quienes detentan el poder. No es algo que vaya a negar aquí, el “capitalismo de amigos” se encuentra en todos lados. Pero, al mismo tiempo, sobrestimamos mucho el poder de estas empresas cuya posición puede ser muy inestable. Por ejemplo, hace 15 años Ebay y Amazon no existían. Ahora son dos grandes empresas de comercio electrónico, pero esa posición está siendo cuestionada.

Jack Ma

La noticia empresarial de la semana fue el lanzamiento de las acciones de la empresa china Alibaba en la bolsa de Nueva York: http://www.ieco.clarin.com/empresas-managment/record-accion-Alibaba-disparo-primer_0_1214878980.html

«Hace catorce años le pregunté a mi esposa si quería que fuese un hombre rico o prefería un empresario respetado. Ella, evidentemente, respondió un empresario respetado, porque nunca pensó que llegaría a ser rico», aseguró desde el parqué neoyorquino Jack Ma mientras su compañía se preparaba para hacer historia.”

“Alibaba, que ganó el año pasado 3.700 millones de dólares (un negocio más rentable que eBay y Amazon.com juntas) y facturó 8.400 millones, emplea a unas 25.000 personas encargadas de operar el portal Alibaba.com y el motor de búsqueda eTao, además de tener su propia tecnología de pagos por internet, Alipay, de ahí que sea una mezcla de Amazon, eBay y PayPal.”

Al mismo tiempo, la noticia sobre Alibaba, que fundara Ma en 1999, o sea hace 15 años es también un ejemplo de un emprendimiento que crece y se abre. Su fundador posee solamente el 7,8% de las acciones, el vicepresidente Joseph Tsai tiene el 3,2%. Ambos han preferido aumentar el capital de la empresa aunque tengan que resignar su total control. Por ahora son quienes la dirigen pero eso podría cambiar en el futuro.

También es un ejemplo de globalización. El principal accionista es la empresa de telecomunicaciones japonesa SoftBankCorp con un 32%. Yahoo va a quedar con el 16% y hay unas dos decenas de inversores internacionales que compraron acciones en una emisión privada por $1.700 millones en 2012. Con la venta de las acciones en Wall Street habrían recaudado casi $22.000 millones. Los bancos que las vendieron son Credit Suisse, Deutsche Bank, Goldman Sachs, JP Morgan y Morgan Stanley.

En fin, hace 15 años dos emprendedores crean el comercio electrónico y convierten a sus pequeñas empresas en gigantes. Ahora viene otro que los desafía y, por el momento, los supera en el valor accionario. Nada está dicho respecto a quienes son los “grandes”. Los grandes de hoy se pueden derrumbar mañana y tal vez ahora están naciendo las que serán las grandes empresas de unos pocos años más. Nadie tiene garantizado nada.

Ese es el resultado de la competencia: el que decide en última instancia es el consumidor o sea, nosotros.

Regulaciones: dos por una

Posted on por
4

Cécile Philippe, directora del Institut Économic Molinari, responde a una entrevista de Radio Classique, sobre una iniciativa novedosa sobre regulaciones, disponible aquí: http://www.institutmolinari.org/radio-le-one-in-two-out,1819.html

Transcribo:

“La nueva idea nos llega, como a menudo, del Reino Unido: el “dos por una” (“One in two out”). Sí, en verdad, “una regulación más, dos regulaciones menos”. Es un método que ha permitido simplificar la vida de las empresas entre nuestros vecinos británicos. Esto permitiría acelerar el golpe simplificador que propone François Hollande, pero que tarda en concretarse.”

¿En qué consiste este método?

En Enero de 2011, la coalición británica se planteó un objetivo ambicioso: ser el primer gobierno en reducir la carga reglamentaria más que aumentarla durante su mandato. El gobierno se ha dado un método simple, restringiendo a los decisores políticos. La adopción de toda nueva regulación o norma generando costos para las empresas debe seguirse de la supresión de otra reglamentación que tenga un costo equivalente. Esta regla ha sido empleada en 2011 y 2012.

Pero, entonces no es un esquema “dos por una”.

Efectivamente, pero las cosas se aceleraron a partir de 2013, los decisores han adoptado un objetivo aún más ambicioso para facilitar la vida de los actores económicos. Desde entonces una nueva regulación no puede introducirse salvo que derogue una norma representando un costo económico dos veces más importante. De ahí el “dos por una”. Balance: los parlamentarios son incentivados a concebir regulaciones aún menos penalizadoras y a aliviar aún más las restricciones regulatorias que pesan sobre las empresas.

¿Y ha funcionado?

Según las autoridades, es un éxito. Sostienen que esta política habría permitido a las empresas ahorrar 1.300 millones de Euros entre 2011 y 2012. El peso reglamentario habría alcanzado si nivel más bajo desde 2002 con una reducción de la cantidad total de nuevas leyes del 8%. Los cambios operados sobre las leyes existentes disminuyen en relación a ellas un 16%. Por ejemplo, flexibilizando las normas sobre las apuestas y recompensas en los juegos de azar por un monto de 41 millones de Euros o suprimiendo las exigencias mínimas de azúcar en golosinas con bajas calorías.

¿Qué resultado podría obtener esto en Francia?

En un país como Francia los resultados podrían ser más fulgurantes. Por un lado, no hemos encontrado hasta el momento un método de simplificación que funcione. Por otro, tenemos mucho trabajo por delante. En la clasificación del indicador Haciendo Negocios del Banco Mundial, que mide la facilidad para realizar emprendimientos, Francia está clasificada en el puesto 38º.

Estamos lejos, detrás de un gran número de socios europeos. Estamos, por supuesto, detrás del Reino Unido en la 10º posición, y también de Alemania u Holanda, respectivamente en las posiciones 21º y 28º. Los márgenes para mejorar son, entonces, importantes, de allí el interés de adoptar un método que ha sido probado para pasar del discurso a los actos.

¿Hace falta adoptar el método británico?

En realidad, podríamos aprovechar la experiencia inglesa para mejorar el método. Los británicos han excluido muchas áreas en su programa, por ejemplo, una gran cantidad de regulaciones europeas, el régimen fiscal o ambiental. Balance: se cuenta que el 42% de las nuevas normas están fuera del campo de aplicación de la norma del 2011. Debería adoptarse el método británico, aplicable a todas las regulaciones para amplificar el golpe de simplificación.”

 

 

En América Latina, Chile se encuentra en la posición 34 del índice comentado, Puerto Rico 40, Perú 42, Colombia 43, México 53, Panamá 55, Guatemala 79, Uruguay 88, Costa Rica 102, Paraguay 109, Brasil 116, Nicaragua 124, Argentina 126, Honduras 127, Ecuador 135, Bolivia 162, Venezuela 181.