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«El Uso del Conocimiento en la Sociedad», en la gestión de recursos humanos y en la innovación

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Con los alumnos de UCEMA vemos dos capítulos del libro “International Business” de Mason & Dunung donde se tratan los temas de recursos humanos e innovación. Quisiera aquí relacionar esto con un artículo clásico de la economía. Se trata de “El Uso del Conocimiento en la Sociedad” de Friedrich A. Hayek, donde el autor sostiene que el principal tema que la economía debe resolver es el de la generación y uso de un conocimiento que nadie posee en su totalidad sino que se encuentra disperso entre todos los participantes en el mercado. Esta información es transmitida esencialmente por el sistema de precios: http://www.hacer.org/pdf/Hayek03.pdf

Este análisis parece aplicarse al funcionamiento de los mercados, pero en verdad se extiende a todo tipo de situación en la cual el conocimiento sea limitado y disperso. Y esto ocurre también en el caso de los recursos humanos y la innovación dentro de las organizaciones, sobre todo ahora que están globalizadas. El problema, similar al planteado por Hayek en su famoso artículo, es conocer dónde están los recursos humanos necesarios para una determinada tarea, y dónde también la capacidad de innovación.

La fertilidad de una teoría económica se muestra cuando luego aparece explicando fenómenos sociales y económicos que aparecen como nuevos y necesitan ser comprendidos. La idea esencial de Hayek aparece, por ejemplo, en una serie de textos publicados por la consultora internacional de management McKinsey & Co. Por ejemplo, este trabajo titulado: ¿Conoces dónde están tus expertos? (traducción al castellano aquí: http://www.factorhuma.org/attachments_secure/article/8341/expertise.pdf

Esos expertos, a su vez, tienen un conocimiento específico y es imposible que se pueda saber quién tiene qué conocimiento y dónde está dentro de una gran organización. Ese problema puede ser resuelto generando un “mercado interno” de conocimientos de forma tal que esa información se “revele”, se “conozca” en ese mercado. Es lo que se comenta en el artículo “Making a market in knowledge”: http://www.mckinsey.com/insights/strategy/making_a_market_in_knowledge

Y en cuanto a las capacidades de los recursos humanos, “Making a market in talent: http://www.mckinsey.com/insights/organization/making_a_market_in_talent

Y si no es el conocimiento que se encuentra “dentro” de la organización, se puede buscar ese conocimiento que se encuentra disperso “fuera”. ¿Pero dónde? Aquí es donde los mercados de conocimiento e innovación permiten alcanzarlo. “Mercados” de innovación son organizados de forma tal que se pueda acceder a quienes tengan la innovación pero no sabemos en verdad dónde están.

Por ejemplo, ¿necesitas alguna innovación? La organización puede conseguirla en estos “mercados”:

Innocentive: http://www.innocentive.com/ ;

NineSigma: http://www.ninesigma.com/ ,

IdeaStorm: http://www.ideastorm.com/

¿Es necesario algún software?

TopCoder: http://www.topcoder.com/

¿Necesito que diseñen mi producto?

Threadless: http://www.threadless.com/

Todos ellos ejemplos en la gestión global de recursos humanos e innovación confirmando la visión que presentara Hayek en su famoso artículo.

El intervencionismo económico genera empresarios amigos del poder, no de los consumidores

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Mises escribe (“The Myth of the Failure of Capitalism”):

“Antes que existiera la economía política, se creía que cualquiera que tuviera poder y la determinación de usarlo podía hacer lo que quisiera. Pero aun si el poder de quienes sustentaban autoridad era considerado ilimitado y omnipotente, los sacerdotes advertirían a los gobernantes que debían moderarse en el uso de su poder para la salvación de sus almas.

Esta visión fue destruida con la fundación de la sociología y el trabajo de una gran número de intelectuales, entre los cuales los nombres de David Hume y Adam Smith brillan en forma destacada. Se descubrió que el poder social es algo moral e intelectual, no algo material o ‘real’ en el sentido vulgar del término, como antes se pensaba. Y se comprendió que existe una unidad inevitable en los fenómenos del mercado que ni siquiera el poder puede destruir. Se descubrió que en la arena social hay algo funcionando que incluso los que detentan el poder no pueden torcer y que, al buscar sus objetivos, se deben ajustar a ello no muy diferente de como se someten a las leyes de la naturaleza. En toda la historia del pensamiento humano y las ciencias, nunca hubo un descubrimiento mayor.”

“Comenzando con el reconocimiento de las leyes del mercado, la economía política demuestra los efectos cuando el poder político y la fuerza intervienen en el funcionamiento del mercado. Una intervención aislada no puede alcanzar los fines para los que fue aplicada por las autoridades y lleva a consecuencias que son indeseables aun desde la perspectiva de quienes detentan el poder. Así, aún desde la perspectiva del intervencionista, los efectos son inútiles y dañinos.”

“El argumento utilizado para hacer responsable al capitalismo de por lo menos alguna de estas cosas se basa en la idea de que los emprendedores y capitalistas ya no son liberales sino que se han vuelto intervencionistas y estatistas. Esto es cierto, pero las conclusiones son erróneas. Esas conclusiones se basan en una visión marxista insostenible de que los emprendedores y capitalistas protegieron sus especiales intereses de clase a través del liberalismo durante el auge del capitalismo, pero ahora, en el período de su declive, protegen sus intereses a través del intervencionismo. Así, supuestamente se muestra que la ‘economía regulada’ bajo el sistema intervencionista es un sistema económico históricamente necesario para esa fase del capitalismo en la cual nos encontramos ahora. Pero la idea que la Economía Clásica y el Liberalismo eran la ideología (en el sentido marxista del término) de la burguesía es una de las tantas doctrinas marxistas absurdas. Si los emprendedores y capitalistas pensaron como liberales en Inglaterra en 1800 y piensan como intervencionistas, estatistas y socialistas en la Alemania de 1930, la razón de esto es que incluso los emprendedores y capitalistas están en manos de las ideas predominantes del momento. Los emprendedores tienen intereses especiales que podrían haber sido protegidos por el intervencionismo y dañados por el liberalismo en 1800 no menos que en 1930.”

“Ahora, a los grandes emprendedores se los llama ‘líderes económicos’. La sociedad capitalista no conoce de ‘líderes económicos’. La diferencia característica entre una economía socialista y una capitalista se basa precisamente en el hecho de que los emprendedores y los dueños de los medios de producción no siguen otro liderazgo que no sea el del mercado. La costumbre de llamar a los directores de grandes empresas como líderes económicos significa que esas posiciones generalmente se consiguen no a través del éxito económico sino de otros medios.”

“En el estado interventor ya no es de crucial importancia para el éxito de una empresa que el negocio se maneje de una forma que satisfaga la demanda de los consumidores de la mejor y menos costosa forma. Es mucho más importante que uno tenga “buenas relaciones” con las autoridades políticas que la intervención actúe en beneficio y no en perjuicio de la empresa. Un poco más de protección arancelaria para los productos que la empresa fabrica y un poco menos para los insumos que utiliza puede ser mucho más beneficios que una mayor eficiencia manejando el negocio. No importa cuán bien se maneje una empresa, fracasará si no sabe proteger sus intereses en el diseño de aranceles y en la relación con las autoridades. Tener “contactos” se vuelve más importante que producir bien y barato.”

La función del emprendedor: el Nobel no fue para Baumol y Kirzner, tal vez el próximo

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Con los alumnos de UCEMA estamos viendo unos capítulos de Mason & Dunung, International Business, donde aparece el tema del emprendedor. Es interesante que esto coincida con el otorgamiento del premio Nobel de Economía a Jean Tirole, aunque éste no se ha dedicado a estudiar la “función empresarial” sino la estructura de los mercados y su posible regulación. En verdad, también eran candidatos a ese premio los economistas William Baumol e Israel Kirzner, quienes sí se han dedicado a estudiar al emprendedor. Aquí va un breve comentario sobre temas que tratara Kirzner:

“Es importante en este punto que veamos cuál es la función del emprendedor, y la diferencia que esta función tiene con la del capitalista. En muchos casos ambas funciones son cumplidas por la misma persona, pero es necesario comprender que estamos hablando de dos cosas distintas, ya que muchas veces sucede que alguien tiene una “idea” brillante y es otro el que pone el capital para llevarla adelante. La función empresarial es la primera.

En tal sentido, la función del empresa no es la de “economizar” como lo hace cualquier participante del mercado en el modelo de equilibrio. En ese caso, toda la actividad económica es la de asignar recursos escasos a fines múltiples, y todo lo que se requiere es la capacidad de hacerlo en la forma más “eficiente” posible. Pero esto parece más una cuestión de ingenieros que de emprendedores.

Sin duda que hace falta desarrollar los métodos más eficientes posibles y ésta será una tarea de todo emprendedor, pero su contribución principal no es ésa, para eso contrata a un buen ingeniero, su función es la “creatividad”, es la tarea de identificar los fines y los medios. Una vez que éstos se conocen, entra en acción el ingeniero para lograr la eficiencia. El consumidor tiene unos fines dados para su consumo y trata de gastar su ingreso de la forma más eficiente posible; el propietario de recursos trata de obtener de ellos el mejor resultado.

La función empresarial, como tal, no demanda del emprendedor que tenga medios sino que reconozca las oportunidades: los productores pueden haber vendido a precios inferiores a los que podrían haber obtenido o los mismos recursos utilizados podrían haberlo sido en forma distinta para obtener productos que los consumidores necesitan en forma más urgente o intensa. Los compradores pueden haber pagado precios más altos de los que se podrían obtener.

Esto significa que hay dos tipos de funciones empresariales, las que se relacionan con al funcionamiento del mercado como fue explicado antes: una es la empresarial pura; otra es la maximizadora. Pueden estar en la misma persona o ser algunas personas empresarios puros y otros maximizadores. Los maximizadores son aquellos que conociendo las discrepancias que existen en el mercado debido al cambio de las variables subyacentes, buscan aprovecharlas en forma eficiente; los empresarios puros son los que “descubren” esas diferencias y las hacen evidentes. Como se dijera, estas funciones pueden estar presentes en la misma persona, o en personas diferentes, o en la misma persona pero en proporciones muy distintas: existe aquél que tiene ideas geniales pero luego es incapaz de llevarlas a la práctica en forma eficiente al tiempo que existe quien no es creativo pero es ordenado y sabe cómo organizar los procesos necesario para llevar adelante el emprendimiento.

Todo emprendedor deberá preguntarse cuál es su principal característica, de la misma forma que deberá evaluar las fortalezas y debilidades que tengan quienes colaboren para determinar en qué grado poseen una u otra de las características mencionadas.

También implica esto una diferencia entre un “productor” y un “emprendedor”. Puede haber muchos “productores” que no necesariamente desarrollan una “función empresarial” ya que no están innovando, no están alertas a los cambios en el mercado, se limitan simplemente a recibir los cambios que han generado los emprendedores y responder a ellos en la forma más eficiente posible. El emprendedor es el motor del mercado, es el que detecta los cambios e inicia el camino: el productor, como tal, no necesariamente cumple esa función sino la de continuar por el camino que ya ha sido trazado.

 

El ocaso de las jerarquías y el ascenso de los mercados dentro de las empresas

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Si tomamos una perspectiva de muy largo plazo, las sociedades avanzan hacia mayores grados de libertad económica. Algo similar estaría sucediendo en las organizaciones, donde la visión jerárquica poco a poco da lugar a un mayor grado de descentralización, bajo nombres tales como “empowerment”. Esto dicen Tyler Cowen y David Parker en un interesante artículo titulado: “Los mercados en las empresas: un enfoque gerencial”.

«A partir de la Revolución Industrial las empresas crecieron y se desarrollaron en gran medida sobre una base funcional. Algunos departamentos se encargaban directamente de la atención de los consumidores o de los proveedores (por ejemplo, los de ventas o los de compras), mientras que otros proveían servicios internos dentro de la organización (como los de finanzas, tecnología de la información [TI] y personal). Alfred Sloan introdujo una estructura adecuada para este funcionalismo en General Motors en la década del veinte.  Sloan consideraba que los administradores debían determinar la estrategia de la empresa, diseñar su estructura y elegir sus sistemas de control. La organización debería ser controlada de arriba hacia abajo mediante una estructura funcional que conformaría una jerarquía administrativa clásica, o una pirámide de control. Los administradores principales deberían ejercer firmemente el control de la estrategia y de las operaciones, y con este fin el flujo de la información debería realizarse principalmente de arriba hacia abajo. Tendrían que planificar y controlar sus empresas de una manera similar a aquella en que los commisars soviéticos de la década del ’20 planificaban y controlaban sus imperios. En los niveles inferiores de la organización, los administradores locales tendrían que dirigir cada una de las plantas y ser responsables, principalmente, de las cuestiones operativas.

El apogeo de “la autoridad y el control”

Las modernas corporaciones, con su énfasis sobre “la autoridad y el control”, son sistemas de planificación y cuando las empresas llegan a ser demasiado grandes como para que un estrato administrativo pueda ejercer un control efectivo sobre ellas, se las fracciona en divisiones y subdivisiones. No obstante esto, los que ocupan los más altos puestos directivos, a los que podría llamarse “los estrategas”, mantienen el control sobre toda la estrategia empresarial. Resulta significativo el hecho de que esta corporación planificada, monolítica, alcanzara su apogeo entre las décadas del ’20 y del ’70, un período en el cual los empresarios estadounidenses y europeos dominaban los mercados mundiales con la ayuda de los carteles, las estructuras de mercado oligopólicas, los derechos arancelarios y una relativa escasez de competencia global. Por entonces también se puso de moda la “planificación económica” en el nivel macroeconómico.

Sin embargo, a partir de la década del ’60 surgieron en los Estados Unidos y en Europa occidental presiones en favor de una mayor competencia, y el cambio se hizo inevitable. Al principio los administradores (con el apoyo de los teóricos en administración empresarial y de los consultores) intentaron refinar el proceso y la estructura de control. Para ello desarrollaron innovaciones tales como “la administración mediante objetivos” y favorecieron matrices estereotípicas de estructura organizativa. (2) Raras veces fue cuestionada en su totalidad la concepción de autoridad, control y planificación estratégica centralizada.

Hoy, sin embargo, la empresa concebida por Sloan se encuentra en retroceso, ya que se ha demostrado que es demasiado onerosa en lo que respecta a los costos administrativos y excesivamente lenta e inflexible como para adaptarse a los rápidos cambios del mercado. Algunas compañías muy exitosas (como Canon, Intel, 3M y ABB) han desechado la idea de que los administradores de primer nivel tienen el monopolio de la sabiduría y de que los trabajadores deben ponerla en práctica. En las grandes empresas organizadas jerárquicamente, estructuradas en torno a funciones especializadas, el grueso de los empleados a menudo tenían muy poco contacto directo con los consumidores externos y con el mercado. En organizaciones como ésas el crecimiento llegaba hasta el punto en que había muy pocas conexiones efectivas entre la organización y el mercado, y a los empleados no les resultaba sencillo ver una relación directa entre la actuación de la empresa en el mercado y sus empleos y salarios. En consecuencia, no es sorprendente que se haya perdido la ventaja competitiva. Una organización exitosa necesita un flujo constante de señales de mercado que llegue a todas partes, y no sólo de arriba hacia abajo, para poder dar las respuestas apropiadas. Si se le niega este tipo de información la empresa deja de aprender o, al menos, aprende a tontas y a locas.

 

Los chicos le ganan a los grandes: las cadenas minoristas latinoamericanas

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Muchos alumnos se preocupan por el peso y la influencia de las grandes empresas en la economía. Por supuesto que hay que preocuparse, pero cuando se trata de sus relaciones y vínculos con la política y el estado, ya que ahí pueden buscar algún tipo de favor o privilegio. Pero no es lo mismo en el mercado, donde los consumidores tienen en cuenta la calidad y el precio de los productos y servicios. Allí no es necesario “sobornar” a funcionarios sino “seducir” a los clientes. En el libro de Carpenter Mason and Sanjyot P. Dunung (2011), International Business, se presenta un caso de “grandes” y “multinacionales” que pierden con más pequeños y locales, e incluso luego éstos tienen éxito en otros mercados:

“La cadena minorista JCPenney entró en Chile en 1995 abriendo dos locales. La francesa Carrefour ingresó en 1998. Ninguna de ellas lo hizo a través de una alianza con una empresa minorista local. Ambas se vieron forzadas a cerrar sus operaciones chilenas debido a las pérdidas ocasionadas. Un análisis de la Universidad Adolfo Ibañez explicó las razones detrás de estos fracasos: los administradores de estas empresas no lograron conectarse con el mercado local, ni comprendieron las variables que afectan a los negocios en Chile. Específicamente, el mercado minorista chileno era avanzado, y también era muy competitivo. Los nuevos ingresantes (JCPenney y Carrefour) no llegaron a comprender que los principales minoristas existentes tenían sus propios bancos y ofrecían servicios bancarios en sus locales minoristas, lo cual era una de las principales razones de su rentabilidad. Los recién llegados asumían que la rentabilidad en este sector se basaba solamente en las ventas minoristas. No vieron la importancia de los vínculos bancarios. Otro error típico que las compañías cometieron es asumir que un nuevo mercado no tiene competencia porque los competidores tradicionales no estaban en él.

Pero continuemos con el ejemplo y veamos cómo los minoristas chilenos ingresaron en un mercado nuevo para ellos: Perú. Estos minoristas eran exitosos en su propio mercado pero querían expandirse más allá de sus fronteras para obtener clientes en nuevos mercados. Eligieron Perú.

El mercado minorista peruano no era muy desarrollado, y no se ofrecía crédito a sus clientes. Los chilenos entraron en el mercado a través de una asociación con firmas peruanas, e introdujeron el concepto de tarjetas de crédito, que era una innovación en el poco desarrollado mercado peruano. Ingresar con un socio local los ayudó porque eliminó la hostilidad y facilitó el proceso de inversión. La oferta de tarjetas de crédito distinguió a los minoristas chilenos y les dio una ventaja sobre la oferta local.”

Un estudio de CEPAL llega a las mismas conclusiones: “Las empresas chilenas de comercio minorista han logrado construir sólidas ventajas competitivas. Estas se sustentan en un modelo de negocios que aprovecha las sinergias obtenidas de la operación conjunta de una serie de actividades relacionadas. El desarrollo de esta fórmula de comercio minorista integrado surgió directamente de la intensa competencia en un mercado chileno que, por su tamaño limitado, hacía muy difícil ser rentable en un solo segmento de la industria del comercio minorista. La clave del éxito ha sido la combinación de las mejores prácticas de los líderes internacionales con el conocimiento local, una oferta diversificada que incluye servicios bancarios y la capacidad de supervivencia en un mercado altamente competitivo. En este contexto, las compañías de comercio minorista han visto en la expansión internacional la mejor opción para iniciar una trayectoria de crecimiento sustentable”: http://www.cepal.org/cgi-bin/getProd.asp?xml=/revista/noticias/articuloCEPAL/4/27644/P27644.xml&xsl=/revista/tpl/p39f.xsl&base=/tpl/top-bottom.xslt

Según Forbes, estas son las empresas minoristas latinoamericanas más valiosas, la mayoría de Brasil, luego México y Chile:

20. AREZZO. La cadena de tiendas departamentales de Brasil está valuada en 124 millones de dólares.

19. PONTO FRIO. Especializada en mercancías, electrodomésticos y servicios, esta línea de Brasil vale unos 147 millones.

18. PÄO DE ACUCAR. La cadena de tiendas de autoservicio de Brasil está valuada en 147 millones de dólares.

17. HAVAIANAS. Estas tiendas departamentales brasileñas tienen un valor estimado de 159 millones.

16. TOTTUS. En 160 millones de dólares valoran el precio de esta cadena chilena de tiendas de autoservicio.

15. SUBURBIA. Esta línea de tiendas departamentales mexicana está valuada en unos 173 millones.

14. ÉXITO. La popular tienda online colombiana vale unos 246 millones de dólares.

13. HERING. Con 261 millones de dólares como valor estimado, se posiciona esta línea de tiendas departamentales de Brasil.

12. EXTRA. Con origen en Brasil, estas tiendas de conveniencia se estima que valen 263 millones de billetes verdes.

11. SUPERAMA. Esta línea de tiendas de autoservicio mexicana es valorada en 319 millones de dólares.

10. LOJAS AMERICANAS. La cadena de tiendas de conveniencia brasileña tiene un valor estimado de 320 millones.

9. RENNER. Estas tiendas departamentales brasileñas están valuadas en 357 millones de dólares.

8. ELEKTRA. La mexicana especializada en mercancías, electrodomésticos y servicios vale unos 366 millones de dólares.

7. HOMECENTER SODIMAC. Chilenos dedicados al mejoramiento del hogar, su valor se calcula en 381 millones de billetes verdes.

6. CASAS BAHÍA. Estiman en 420 millones de dólares a esta firma brasileña dedicada a los muebles para el hogar.

5. LIVERPOOL. Desde México, la línea de tiendas departamentales es valuada en 485 millones de billetes verdes.

4. FALABELLA. Estas tiendas departamentales chilenas son estimadas en unos 547 millones de dólares.

3. BODEGA AURRERA. Valuada en 1,016 millones de dólares, esta línea de tiendas de conveniencia tiene su origen en México.

2. OXXO. Esta mexicana cadena de tiendas de conveniencia tiene un valor estimado en 2,615 millones de dólares.

1. NATURA. Originaria de Brasil, esta comercializadora de productos de belleza y cuidado personal está valuada en unos 3,156 millones de dólares.

De la Economía Austriaca a la Administración basada en el Mercado o MBM

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En modelos de equilibrio donde no hay lugar para el emprendedor, parecía que la economía tenía poco para decir a la administración. Sin embargo, esto ha cambiado en las últimas décadas. El trabajo Jerry Ellig que veremos ahora, “De la economía austríaca a la administración basada en el mercado” es uno de esos casos. Van sus primeros párrafos:

“Los economistas austríacos han adquirido cierto renombre por su crítica de la planificación centralizada. En una economía es imposible realizar una planificación central eficiente porque los planificadores jamás podrían movilizar el conocimiento pertinente para llevar a cabo la toma de decisiones aunque tuviesen los incentivos correctos (véase Lavoie, 1985; Boettke, 1990). La validez de esta crítica ha quedado confirmada por el fracaso del comunismo, el socialismo y el estado benefactor. Puede considerarse que el colapso de los regímenes comunistas y la reducción del estado benefactor representan lo que es para Hayek (1990) una evolución desde sistemas de reglas sociales menos satisfactorios a otros más satisfactorios.”

“En el ámbito empresarial se observa una evolución de características similares. Desde el surgimiento de la gran empresa hasta mediados del siglo XX el paradigma dominante en la administración fue una combinación de jerarquía autoritaria y Administración Científica. En las grandes compañías, la coordinación estaba a cargo de jerarquías administrativas cuyo control tenía un alcance bien definido; de hecho, una alta posición en el esquema organizativo se homologaba con el ascenso en la carrera administrativa (Chandler, 1977). En la base de la jerarquía se encontraban los trabajadores manuales, quienes recibían instrucciones detalladas acerca del modo de desempeñar su tarea por parte de gerentes y expertos en eficiencia que eran los que conocían la “verdadera ciencia” del trabajo (Taylor, 1911).”

“Sin embargo, en los últimos cincuenta años surgieron una gran variedad de teorías y prácticas que cuestionan el paradigma autoritario de la administración. Términos tales como “Teoría Y”, “Teoría Z”, “liberación administrativa”, “habilitación” y “intraempresariado” han empezado a formar parte del vocabulario de muchos ejecutivos (véase Argyris, 1964; Ouchi, 1981; Peters, 1992; Pinchot y Pinchot, 1993).”

Estas ideas, si bien muy diferentes entre sí, representan el abandono del paradigma autoritario para incursionar en algo más coherente con un orden espontáneo. Aunque no han dedicado mucho tiempo a los asuntos relacionados con la organización interna, la crítica hecha por los austríacos a la planificación central ha permitido comprender mejor los trastornos que experimenta actualmente la organización empresarial (Ellig y Lavoie, de próxima aparición). Una organización de cierta magnitud enfrenta, al igual que una sociedad, su propio “problema de conocimiento” en lo que respecta a las actividades de planificación y coordinación. Para hacerla eficiente, sus directivos deben movilizar un conocimiento que se encuentra disperso en las mentes de muchas personas, en forma tácita y a menudo subjetiva (Nonaka, 1991). Estas características del conocimiento hacen imposible llevar a los ejecutivos o los analistas todos los conocimientos pertinentes para un procesamiento y una toma de decisiones racionales. Por eso, las organizaciones deben movilizar a sus directivos hacia los lugares donde se encuentra el conocimiento, en lugar de movilizar el conocimiento hacia donde ellos están (Jensen y Meckling, 1992). La experiencia reciente demuestra que las organizaciones que se manejan mejor con respecto a esto gozan de una ventaja comparativa sobre sus competidoras.”

Argyris, Chris, Integrating the Individual and the Organization, Transaction Publishers, 1990 (1964).

Boettke, Peter J., The Political Economy of Soviet Socialism, Kluwer Academic Publishers, Boston, 1990.

Chandler, Alfred D., The Visible Hand, Harvard University Press, Cambridge, MA, 1977.

Ellig, Jerry y Lavoie, Don, “Governments, Firms, and the Impossibility of Central Planning”. En: Paul Foss (comp.), Economic Approaches to Organizations: An Introduction, Norwegian University Press, Oslo; de próxima aparición.

Hayek, Friedrich A, The Fatal Conceit, University of Chicago Press, Chicago, 1990.

Jensen, Michael C. y Meckling, William H., “Specific and General Knowledge, and Organizational Structure”. En: Lars Wilkjander (comp.), Contract Economics, Blackwell, Londres, 1992.

Nonaka, Ikujiro, “The Knowledge-Creating Company”, Harvard Business Review (noviembre-diciembre de 1991): 96-104.

Ouchi, William, Theory Z, Addison-Wesley, Reading, 1981.

Peters, Tom, Liberation Management, Ballantine, New York, 1992.

Pinchot, Gifford y Elizabeth, The End of Bureaucracy and the Rise of the Intelligent Organization, Berrett-Koehler, San Francisco, 1993.

Las diferencias culturales en los negocios internacionales y en la calidad institucional

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El trabajo de Geert Hofstede es muy interesante y tiene múltiples aplicaciones. Hofstede trabajaba en IBM y comenzó allí un programa para comprender las diferencias culturales que impactaban en el desempeño de la empresa en los países en los que estaba presente. Allí descubrió un área no explorada y desarrolló, ya fuera de IBM, un proyecto de investigación sobre las diferencias culturales en los países del mundo. Más información aquí: http://geert-hofstede.com/ o aquí: http://geerthofstede.eu/.

Hofstede

El análisis comparativo de las culturas nacionales puede ser útil en distintos sentidos. En mi caso, lo vemos ahora con los alumnos de UCEMA para considerar las importantes diferencias culturales que pueden impactar en los negocios internacionales. Vemos allí un texto donde se analiza el trabajo de Hofstede y el de Edward Hall con ejemplos tales como los problemas y oportunidades que han encontrado las empresas Dunkin’ Donuts y Baskin & Robbins al extenderse globalmente con productos que, en algunos casos son absolutamente desconocidos o están lejos de las costumbres y tradiciones de algún país. Y no es solo una cuestión de gustos, también se encontraron con problemas por las distintas valoraciones de sus franquiciados, por ejemplo en Rusia donde ávidos de aumentar las ventas comenzaron a vender alcohol en los locales; o con problemas para expresar el mismo nombre: Dunkin’ Donuts no sabía cómo traducir su nombre en caracteres chinos y finalmente eligió unos que significaban “Aros Dulces Dulces” (¡)

En fin, el trabajo de Hofstede da para mucho más. También lo he utilizado para analizar diferencias en valores en distintas sociedades que luego pueda explicar la distinta calidad de sus instituciones.

Hofstede desarrolló en un primer momento cuatro categorías:

  1. Distancia en el poder: se refiere a la aceptación de las jerarquías por parte de aquellos que están abajo, no en la cúspide de ellas. Podríamos interpretarlo como en qué medida se aceptan las opiniones de superiores jerárquicos sin mayor cuestionamiento o en qué medida se siente confianza para diferir con el superior.
  2. Evitar la incertidumbre: es la tolerancia por la incertidumbre y la ambigüedad. Las culturas que buscan minimizar estas situaciones tienen leyes y normas estrictas y la creencia en una verdad absoluta a nivel filosófico y religioso. Los opuestos aceptan la incertidumbre, son más tolerantes de opiniones diferentes, tratan de tener la menor cantidad de reglas posibles, pero cumplirlas.
  3. Individualismo: se refiere a cuánto están los individuos integrados en grupos. Por un lado hay sociedades donde se espera que los individuos se arreglen por sí mismos y con sus familias, mientras que otros se encuentran integrados en grupos muy fuertes y cohesivos, que los protege a cambio de su lealtad.
  4. Masculinidad: los valores masculinos parecen diferir entre sociedades más de lo que difieren los femeninos. Los primeros son aquellos que enfatizan una conducta decisoria y competitiva mientras que los valores femeninos enfatizan la modestia y la bondad. En los países “femeninos” las mujeres y los hombres comparten esos valores de modestia y bondad, mientras que en los “masculinos” hay más diferencia porque los hombres son más decisorios y competitivos.

Luego se agregaron otras dos categorías:

  1. Orientación hacia el largo plazo: Las sociedades orientadas al largo plazo fomenta virtudes pragmáticas como el ahorro, la persistencia, y la adaptación a circunstancias cambiantes. Las orientadas al corto plazo, en cambio, hacia virtudes relacionadas con el presente y el pasado como el orgullo nacional, respeto por la tradición y cumplir ciertas obligaciones sociales.
  2. Indulgencia versus contención: en ciertas sociedades se permite la libre gratificación de ciertos impulsos relacionados con el disfrute de la vida y el entretenimiento y las otras las suprimen y regulan con normas sociales muy estrictas.

Alibaba y el destino de las grandes corporaciones en manos de los consumidores

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Muchas veces los alumnos manifiestan su preocupación por el supuesto poder que puedan tener las grandes empresas para determinar el rumbo de la sociedad e incluso para controlar a quienes detentan el poder. No es algo que vaya a negar aquí, el “capitalismo de amigos” se encuentra en todos lados. Pero, al mismo tiempo, sobrestimamos mucho el poder de estas empresas cuya posición puede ser muy inestable. Por ejemplo, hace 15 años Ebay y Amazon no existían. Ahora son dos grandes empresas de comercio electrónico, pero esa posición está siendo cuestionada.

Jack Ma

La noticia empresarial de la semana fue el lanzamiento de las acciones de la empresa china Alibaba en la bolsa de Nueva York: http://www.ieco.clarin.com/empresas-managment/record-accion-Alibaba-disparo-primer_0_1214878980.html

«Hace catorce años le pregunté a mi esposa si quería que fuese un hombre rico o prefería un empresario respetado. Ella, evidentemente, respondió un empresario respetado, porque nunca pensó que llegaría a ser rico», aseguró desde el parqué neoyorquino Jack Ma mientras su compañía se preparaba para hacer historia.”

“Alibaba, que ganó el año pasado 3.700 millones de dólares (un negocio más rentable que eBay y Amazon.com juntas) y facturó 8.400 millones, emplea a unas 25.000 personas encargadas de operar el portal Alibaba.com y el motor de búsqueda eTao, además de tener su propia tecnología de pagos por internet, Alipay, de ahí que sea una mezcla de Amazon, eBay y PayPal.”

Al mismo tiempo, la noticia sobre Alibaba, que fundara Ma en 1999, o sea hace 15 años es también un ejemplo de un emprendimiento que crece y se abre. Su fundador posee solamente el 7,8% de las acciones, el vicepresidente Joseph Tsai tiene el 3,2%. Ambos han preferido aumentar el capital de la empresa aunque tengan que resignar su total control. Por ahora son quienes la dirigen pero eso podría cambiar en el futuro.

También es un ejemplo de globalización. El principal accionista es la empresa de telecomunicaciones japonesa SoftBankCorp con un 32%. Yahoo va a quedar con el 16% y hay unas dos decenas de inversores internacionales que compraron acciones en una emisión privada por $1.700 millones en 2012. Con la venta de las acciones en Wall Street habrían recaudado casi $22.000 millones. Los bancos que las vendieron son Credit Suisse, Deutsche Bank, Goldman Sachs, JP Morgan y Morgan Stanley.

En fin, hace 15 años dos emprendedores crean el comercio electrónico y convierten a sus pequeñas empresas en gigantes. Ahora viene otro que los desafía y, por el momento, los supera en el valor accionario. Nada está dicho respecto a quienes son los “grandes”. Los grandes de hoy se pueden derrumbar mañana y tal vez ahora están naciendo las que serán las grandes empresas de unos pocos años más. Nadie tiene garantizado nada.

Ese es el resultado de la competencia: el que decide en última instancia es el consumidor o sea, nosotros.

Pueblos originarios: una historia diferente. La tribu Seminole es dueña del Hard Rock Café!

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En los últimos años se ha multiplicado el interés por los derechos de los ahora llamados “pueblos originarios” y en algunos países de América Latina se han creado programas gubernamentales con distintos subsidios para estos grupos.

Quisiera ahora mostrar una historia diferente. Se trata la de los de la tribu Seminoles, de la península de Florida. ¡¡Tal vez pocos sepan que son los propietarios del Hard Rock Café!!

Hard Rock

Esta tribu no solamente muestra un notable espíritu emprendedor sino que, además, quieren ser parte de la globalización y competir en todo el mundo.

Esto es lo que se comenta en la página: http://www.hardrock.com/corporate/ownership.aspx

“Una y otra vez, la Tribu Seminole de Florida ha demostrado su capacidad para fortalecer su posición en este mundo cambiante. Un gobierno soberano con un Consejo Tribal electo, la Tribu Seminole ha obtenido notables éxitos desde que se convirtió en la primer Tribu India de los Estados Unidos en abrir salas de bingo en 1979. En 2004, la Tribu Seminole abrió dos hoteles Hard Rock y Casinos en Florida. Con la compra de la marca Hard Rock en 2007, la Tribu Seminole de Florida ha sumado el prestigio de una de las marcas más respetadas mundialmente.”

“Es el matrimonio perfecto de dos espíritus similares. Como los Seminoles, la filosofía de Hard Rock ha estado siempre basada en fuertes valores, incluyendo la importancia de ser auténticos e independientes y un servicio compartido de preservar nuestra naturaleza y proteger el planeta. Sobre la base de su rica tradición de coraje y logros innovadores, la Tribu Seminole de Florida está en posición de expandir sus horizontes aún más, a todos los rincones del planeta.”

No solamente hacen buenos negocios, también mantienen la política de beneficencia de Hard Rock Café. Esto dicen en su página:

“Desde 1971 nuestra misión en Hard Rock ha sido “hacer el bien haciendo las cosas bien” en nuestras comunidades, tanto locales como globalmente.”

Las causas que apoyan están relacionadas con sus lemas: “Tómate tiempo para ser bondadoso” (humanitarios); “Salva el Planeta” (ambientalista) y “Todo es uno” (industria del entretenimiento)

Innovación e iniciativa empresarial en el mercado automotriz, frenada por el lobby…

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Hay emprendedores que innovan y traen los cambios que tanto impactan en nuestra sociedad. Hay otros, en cambio, que buscan frenar ese cambio para proteger sus intereses, buscan poner barreras a los innovadores porque éstos trastocan la forma en que los mercados funcionan hasta el momento que ellos entran con ese producto o servicio nuevo. No siempre tienen éxito, y reemplazarán a los anteriores solamente si los consumidores los avalan y prefieren sus productos. Los que se resisten no quieren que sean los consumidores los que decidan eso, sino que buscan que sean los políticos a través de regulaciones y normas que cierran la competencia.

Tesla

 

Probablemente pocos conocemos a Tesla Motors y los autos Tesla, pero es el caso típico de un emprendedor con una innovación que puede ser revolucionaria y se enfrenta con quienes quieren cerrarle las puertas. Aquí va la primer parte de esta historia como aparece en un artículo de Daniel A. Crane, Decano Adjunto y Profesor de Derecho en la Universidad de Michigan. El artículo, publicado en la revista Regulation, del Cato Institute, se titula: “Tesla and the Car Dealers’ Lobby”: http://object.cato.org/sites/cato.org/files/serials/files/regulation/2014/7/regulation-v37n2-3.pdf

“Tesla Motors, la creación del emprendedor Elon Musk (quien nos diera Pay Pal y SpaceX), es el desarrollo automotriz más apasionante en muchas décadas y una historia típica del dinamismo y la innovación tecnológica norteamericana. Los autos eléctricos de lujo de la compañía han causado sensación en la industria automotriz, incluyendo una evaluación por Consumer Reports diciendo que el Modelo S de Tesla es el mejor auto que alguna vez hayan testeado.

Pese a las loas, Tesla enfrenta enormes desafíos para penetrar el mercado automotriz que ha estado dominado por más de un siglo por los motores de combustión interna. No solamente tiene que construir autos que los consumidores quieran conducir (y hacerlo en forma eficiente en sus costos), pero tiene que construir la infraestructura para cambios y cargas de baterías que hagan que la carga sea tan fácil y confiable como el surtidor de combustible. Y esos son grandes desafíos.

Pero los desafíos de Tesla en términos de investigación y desarrollo, tecnología e infraestructura parecen ser pequeños estos días frente a los desafíos políticos montados por el lobby de los agentes de venta de autos. Tesla ha elegido un modelo de distribución directo al consumidor, uno que evita las tradicionales redes de agentes franquiciados. El fabricante opera sus propios salones de exposición e interactúa directamente con los clientes a través de Internet. No llama la atención, entonces, que este modelo ha ocasionado fuertes quejas entre los agentes de ventas quienes prefieren no quedarse afuera. Los agentes han respondido invocando algunas leyes de varias décadas atrás dirigidas a frenar la distribución directa de los fabricantes de autos, y están buscando nuevas decisiones legales o regulatorias dirigidas a cerrar toda brecha que pueda permitir a Tesla distribuir directamente. Por ahora, los agentes han podido bloquear a Tesla en estados como Texas, Carolina del Sur y Nueva Jersey, y continúan con una campaña estado por estado a medida que la empresa busca expandirse.

Los agentes han tenido éxito hasta ahora principalmente por su peso político en las elecciones locales, donde realizan importantes contribuciones a las campañas. Han intentado justificar las prohibiciones a la distribución directa como una forma de protección al consumidor y de regulación de la seguridad pública. Poco a poco, los consumidores están dándose cuenta que esos argumentos son totalmente infundados. La protección de los consumidores y la seguridad pública no tienen nada que ver con estas restricciones; son proteccionismo para los agentes de venta, puro y simple”.

Y concluye:

La distribución directa de autos se ha vuelto un tema político nacional por la relevancia ambiental y tecnológica de los autos eléctricos y el tremendo atractivo de la marca Tesla. Historias similares surgen cada tanto cuando un conjunto de hechos raros o simpáticos dan forma a una historia, como cuando un grupo de monjes de Luisiana exitosamente demandó por el derecho a fabricar y distribuir ataúdes, contra los intereses de la Junta de Embalsamadores y Directores de Funerales de Luisiana. Lamentablemente, muchas industrias están atrapadas por normas proteccionistas diseñadas para aislar a los que ya están de la competencia. Los fabricantes de autos deben tener el derecho a elegir la forma más eficiente de distribución, y también todos los demás.”