Archivo de la categoría: Empresarialidad

Frutos del capitalismo. Autos: incomparablemente mejores y más baratos. Un Nissan Versa más barato que un Ford T

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El progreso hace que podamos ahora disfrutar de muchas cosas que son casi incomparables con las de hace muchos años en cuanto a los servicios que nos brindan y que, además, sean relativamente más baratas. Es el caso de los autos. Este artículo de Gale Pooley en Human Progress comenta que el precio ajustado de un Nisan Versa nuevo es 12,5% más barato que un Ford T de 1924. El artículo se titula “Are Cars Too Expensive in the Year 2024?”: https://humanprogress.org/are-cars-too-expensive/

“En 1924, se podía comprar un Ford Modelo T nuevo por 260 dólares. Hoy en día, un Nissan Versa nuevo cuesta 16.290 dólares. Si bien el Versa es más caro, también es mucho más asequible. ¿Por qué? Porque los salarios por hora han aumentado más rápido que los precios. En 1924, la remuneración por hora de los obreros (salarios y prestaciones) era de unos 51 centavos la hora. El precio por tiempo de un nuevo Modelo T era de unas 510 horas. Los trabajadores manuales hoy ganan cerca de 36,50 dólares la hora. Esto sitúa el precio del tiempo Versa en 446 horas. Ahorras 64 horas. El precio temporal de un coche nuevo ha bajado un 12,5 por ciento. Por el tiempo que llevó ganar el dinero para comprar un Modelo T en 1924, hoy obtienes 1,14 Versas.”

¿Qué será mejor para generar ideas innovadoras de negocios? ¿Crowdsourcing (humanos), o Inteligencia Artificial?

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¿Puede la inteligencia artificial desarrollar negocios innovadores? ¿Y puede hacerlo mejor que los humanos? En este paper se analiza el tema buscando comparar la capacidad de crear ideas innovadoras a través de crowdsourcing (humanos) y algún reconocido programa de inteligencia artificial. Este es el artículo de estos profesores de Harvard Business School y MIT: Boussioux, Leonard and N. Lane, Jacqueline and Zhang, Miaomiao and Jacimovic, Vladimir and Lakhani, Karim R., “The Crowdless Future? How Generative AI Is Shaping the Future of Human Crowdsourcing” (August 7, 2023). Harvard Business School Technology & Operations Mgt. Unit Working Paper No. 24-005, Available at SSRN: https://ssrn.com/abstract=4533642  or http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.4533642

“Este estudio investiga la capacidad de la inteligencia artificial generativa (IA) para crear soluciones comerciales innovadoras en comparación con los métodos de crowdsourcing humano. Iniciamos un desafío de crowdsourcing centrado en oportunidades comerciales sostenibles y de economía circular. El desafío atrajo a una amplia gama de solucionadores de una miríada de países e industrias. Simultáneamente, empleamos GPT-4 para generar soluciones de IA utilizando tres niveles de solicitud diferentes, cada uno calibrado para simular distintas personas humanas y personas expertas. 145 evaluadores evaluaron una selección aleatoria de 10 de 234 soluciones humanas y de IA, un total de 1885 pares de evaluador-solución. Los resultados mostraron una calidad comparable entre las soluciones humanas y las generadas por IA. Sin embargo, las ideas humanas se percibieron como más novedosas, mientras que las soluciones de IA brindaron un mejor valor ambiental y financiero. Usamos técnicas de procesamiento de lenguaje natural en el texto de la solución enriquecida para mostrar que, aunque los solucionadores humanos y GPT-4 cubren una gama similar de industrias de aplicación, las soluciones humanas exhiben una mayor diversidad semántica. La conexión entre la diversidad semántica y la novedad es más fuerte en las soluciones humanas, lo que sugiere diferencias en cómo los humanos y la IA crean la novedad o la detectan los evaluadores humanos. Este estudio ilumina el potencial y las limitaciones del crowdsourcing tanto humano como de IA para resolver problemas organizacionales complejos y sienta las bases para un posible enfoque integrador humano-IA para la resolución de problemas.”

Ahora, con la Inteligencia Artificial, ¿será posible planificar la economía? ¿será posible el ‘tecnosocialismo’?

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Con todo el auge de la Inteligencia Artificial vuelve a plantearse la discusión sobre la planificación económica. ¿Será que ahora con estas tecnologías será factible? Y una vez más hay que plantear los argumentos que aclaran el tema. Por ejemplo, como aparecen en el Journal of Economic Behavior & Organization, Volume 205, January 2023, Pages 44-54, en un artículo titulado “On the feasibility of technosocialism”, por Peter J. Boettke y Rosolino A. Candela del Mercatus Center, George Mason University: https://doi.org/10.1016/j.jebo.2022.10.046

“Los avances tecnológicos asociados con el poder de cómputo y la perspectiva de la inteligencia artificial han renovado el interés sobre la viabilidad económica del socialismo. La cuestión de tal factibilidad gira en torno a si el problema del cálculo económico ha cambiado fundamentalmente. A pesar de la perspectiva de lo que King y Petty (2021) denominan “tecnosocialismo”, argumentamos que los avances tecnológicos en computación no pueden reemplazar el proceso de descubrimiento competitivo que tiene lugar en el contexto del mercado. Lo hacemos situando el caso del tecnosocialismo en el contexto del debate del cálculo socialista. Entendido en estos términos, el tecnosocialismo representa una reformulación del caso del socialismo de mercado, que incorrectamente enmarcó la “solución” al cálculo económico bajo el socialismo como una de datos informáticos, en lugar del descubrimiento de un conocimiento específico del contexto que solo emerge a través del intercambio de derechos de propiedad. Por lo tanto, los argumentos presentados por Ludwig von Mises y F.A. Hayek, y más tarde por Israel Kirzner y Don Lavoie, con respecto a la imposibilidad del cálculo económico bajo el socialismo siguen siendo igualmente relevantes hoy.”

Competitividad e innovación: ¿adentro de la empresa o afuera? ¿Dónde están las buenas ideas?

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Con los alumnos de UCEMA vemos un capítulo del libro “International Business” de Mason & Dunung  y un informe sobre innovación

Y si no es el conocimiento que se encuentra “dentro” de la organización, se puede buscar ese conocimiento que se encuentra disperso “fuera”. ¿Pero dónde? Aquí es donde los mercados de conocimiento e innovación permiten alcanzarlo. “Mercados” de innovación son organizados de forma tal que se pueda acceder a quienes tengan la innovación pero no sabemos en verdad dónde están.

Por ejemplo, ¿necesitas alguna innovación? La organización puede conseguirla en estos “mercados”:

Innocentive: http://www.innocentive.com/ ;

NineSigma: http://www.ninesigma.com/ ,

IdeaStorm: http://www.ideastorm.com/

¿Es necesario algún software?

TopCoder: http://www.topcoder.com/

¿Necesito que diseñen mi producto?

Threadless: http://www.threadless.com/

Todos ellos ejemplos en la gestión global de recursos humanos e innovación confirmando la visión que presentara Hayek en su famoso artículo.

McKinsey sobre mercados de conocimiento y mercados de talento: ¿dónde están en una organización?

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Con los alumnos de la materia Empresas y Negocios Internacionales de Ucema vemos dos trabajos de la consultora McKinsey sobre mercados de conocimiento y mercados de talento en grandes organizaciones internacionales. Pensemos en una empresa que tiene miles de empleados dispersos en cientos de países.  Cómo saber dónde está la persona correcta o el conocimiento para tratar ciertos temas? Qué tal organizar mercados?

Acá sobre el trabajo de Lowell L. Bryan, Claudia I. Joyce, and Leigh M. Weiss, “Making a market in talent”, The McKinsey Quarterly, 2006 Number 2.

En ese trabajo, como en otros de esa misma consultora, tratan un tema de carácter “hayekiano”: las limitaciones en el conocimiento, que se encuentra disperso entre todos los miembros de la organización, para lo cual hace falta algún mecanismo para obtenerlo, como lo hace el mercado. Recomiendan crear “mercados internos” para el descubrimiento y la asignación de los talentos entre el personal:

“Los grandes estudios jurídicos y otros grupos de servicios, academia y unidades de Investigación y Desarrollo, tienen mercados informales de talento donde la gente con más experiencia trata de encontrar a los mejores empleados jóvenes y éstos pueden elegir entre diferentes posiciones. Estos mercados generalmente siguen reglas informales de conducta y funcionan mejor cuando los participantes son menos de 100 y se conocen entre sí.

En el complejo mundo corporativo, que involucra a miles de profesionales y gerentes, la mejor alternativa es formalizar mercados de talento –esto es, un mercado creado para vincular los intereses de las personas con los intereses de la empresa. Un mercado formal de talentos no surge espontáneamente, una empresa debe invertir para asegurarse que ambas partes obtienen un resultado adecuado en la transacción. De otra forma, fracasará. Los mercados formales de talentos pueden desarrollarse alrededor de áreas funcionales o administrativas. Entre las grandes empresas con mercados formales de talentos encontramos a American Express e IBM.

Condiciones para el éxito

Un mercado de talentos no es para cualquier tipo de empleado. En la mayoría de los casos intervienen trabajadores en el sentido tradicional: individuos que tienen habilidades que se pueden intercambiar y pueden manejarse adecuadamente a través de una línea de supervisión. Estos empleados pueden operar un gran call center de un banco, trabajar en una cadena minorista, o manejar un camión para un proveedor de logística –trabajos donde la tarea es muy controlada en procesos específicos. Para esos empleados, los enfoques tradicionales de la línea de responsabilidad todavía funcionan. Los mercados de talentos puede que tampoco sean necesario en empresas pequeñas, que son menos globales y tienen menos ‘silos’ organizacionales, debido a que estas empresas tienen menos problemas para asignar el talento convenientemente.

Los mercados de talentos son más apropiados para empresas grandes, complejas, impulsadas por el tanto, y que crecen- empresas con una importante proporción de empleados ocupados en tareas complejas, que demandan análisis y juicios, lo que lo que los economistas llaman interacciones ‘tácitas’. Aun en estas empresas, los mercados de talentos pueden ser más apropiados en ciertas áreas limitadas (por ejemplo, en grupos funcionales como diseño de producto o ingeniería del software. Y son más apropiados para talentos de jóvenes o de nivel medio, no para los principales directivos de una empresa, donde se usa normalmente un sistema muy intermediado que es más apropiado para estos casos.”

Mason & Dunung sobre la gestión global de los recursos humanos y la competencia

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Con los alumnos de la materia Empresas y Negocios Internacionales vemos el Cap 12 de Mason & Dunung con un tema de fundamental importancia, el aprovechamiento de los recursos humanos a nivel global y la competencia por los mejores recursos que así explica:

“Probablemente haya escuchado la frase “la guerra por el talento”, que refleja la competencia entre organizaciones para atraer y retener a los empleados más capaces. Durante años, las agencias que siguen las tendencias demográficas han estado advirtiendo que la fuerza laboral estadounidense se reducirá en la segunda y tercera décadas del siglo XXI, a medida que la generación del baby boom (los nacidos entre 1945 y 1961) alcance la edad de jubilación. Según una fuente, en 2010 habrá 11,5 millones más de empleos que trabajadores en Estados Unidos.[1] Aunque muchos boomers dicen que quieren (o tienen) seguir trabajando después de la edad tradicional de jubilación, aquellos que se jubilan o abandonan carreras de décadas para dedicarse a “algo que siempre quise hacer” obligarán a los empleadores a luchar para reemplazar a trabajadores bien capacitados y experimentados. A medida que los trabajadores compitan por los empleos más deseables, los empleadores tendrán que competir aún más ferozmente para encontrar el talento adecuado.”

Empresas y negocios: Distintas estrategias internacionales y casos sobre países y empresas

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Con los alumnos de UCEMA en la materia Empresas y Negocios Internacionales vemos algunos casos de empresas y paises y el Cap. 10 de Mason & Dunung sobre las estrategias internacionales, y aquí explican lo que es una estrategia multidoméstica:  

Estrategia multidoméstica  

La estrategia multidoméstica maximiza la capacidad de respuesta local al otorgar autoridad para la toma de decisiones descentralizadoras a las unidades de negocios locales en cada país para que puedan crear productos y servicios optimizados para sus mercados locales. Una estrategia multidoméstica sería apropiada, por ejemplo, donde la tesis del mundo plano de Thomas Friedman no es aplicable. Una estrategia multidoméstica se centra en la competencia dentro de cada país y maximiza la capacidad de respuesta local.  

Asume que los mercados difieren y, por lo tanto, están segmentados por fronteras nacionales. En otras palabras, las necesidades y deseos de los consumidores, las condiciones de la industria (por ejemplo, el número y tipo de competidores), las estructuras políticas y legales y las normas sociales varían según el país.  

Mediante una estrategia multidoméstica, la empresa puede personalizar sus productos para satisfacer las preferencias y necesidades específicas de los clientes locales. Como resultado, la empresa puede competir de manera más efectiva en cada mercado local y aumentar su participación en el mercado local. Sin embargo, la desventaja de una estrategia multidoméstica es que la empresa se enfrenta a más incertidumbre debido a las estrategias adaptadas a los diferentes países.  

Además, debido a que la empresa está siguiendo diferentes estrategias en diferentes ubicaciones, no puede aprovechar las economías de escala que podrían ayudar a reducir los costos para la empresa en general. La estrategia multidoméstica ha sido más utilizada por las empresas multinacionales europeas debido a la variedad de culturas y mercados que se encuentran en Europa.  

Como se mencionó anteriormente, ¡Yum! Brands tiene un fuerte incentivo para competir internacionalmente con sus conceptos de restaurantes (es decir, KFC, Pizza Hut, Taco Bell, A&W Restaurants y Long John Silver’s). ¡Mmm! persigue una estrategia multidoméstica tratando de localizar tanto como sea posible. La firma no abre restaurantes usando solo el modelo estadounidense. Dondequiera que la empresa tenga ubicaciones, se adapta constantemente a los gustos locales y negocia bien cuando cambian los climas culturales y políticos: “En Japón, por ejemplo, KFC vende tiras crujientes de tempura. En el norte de Inglaterra, KFC hace hincapié en la salsa y las patatas, mientras que en Tailandia ofrece arroz fresco con salsa de soja o chile dulce. En Holanda, la empresa elabora una croqueta de patata y cebolla. En Francia, vende pasteles junto con pollo. Y en China, el pollo se vuelve más picante cuanto más al interior viajas. Cada vez más, si es solo una marca estadounidense sin un atractivo regional, será difícil de comercializar «. [1]  

Reconociendo esta limitación, ¡Yum! introduce sus productos en los mercados extranjeros que se encuentran a la distancia de «sabor» más corta de sus mercados nacionales tradicionales. [2] Por lo tanto, se adhiere a áreas de alta población en las que la cultura estadounidense también tiene cierto atractivo. 

Nueva edición de la revista Laissez Faire donde tengo un artículo sobre la tecnología y la libertad

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Una nueva edición de la revista Laissez Faire en la cual publico un artículo sobre el impacto de la innovación tecnológica: ¿favorece la libertad o favorece mayores controles por parte del poder?

En fin, no adelanto mi respuesta, acá va el contenido de este número:
Download gratuito en: https://laissezfaire.ufm.edu/index.php/Categor%C3%ADa:Marzo-Septiembre_2023

Innovación, tecnología y libertad

Martín Krause

El nuevo republicanismo y el origen de la libertad moderna

Paul Laurent

Adam Smith y su Teoría de los sentimientos morales

Julio H. Cole

Uncertainty and Politics

Leonel Regalado

Comprendiendo el intercambio internacional: Un llamado a la coherencia económica de la política comercial en América Latina

José Tomás Peláez Soto

Indice Cronólogico

Julio H. Cole

Sunstein, siguiendo a Hayek y el uso de los algoritmos en la sociedad: el conocimiento incompleto y disperso

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Cass Sunstein, reconocido autor del libro Nudge junto a Richard Thaler, elabora en base el famoso artículo de Hayek “El uso del conocimiento en la sociedad”, para aplicarlo a los algoritmos de las más modernas tecnologías. “The Use of Algorithms in Society”:

Sunstein, Cass R., The Use of Algorithms in Society (December 22, 2022). Available at SSRN: https://ssrn.com/abstract=4310137  or http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.4310137

Así presenta Wikipedia a Cass Sunstein: Cass R. Sunstein (21 de septiembre de 1954) es un abogado norteamericano y profesor universitario dedicado principalmente al estudio del derecho constitucional, derecho administrativo, derecho ambiental y de la economía conductual. Se desempeñó como Director de la Oficina de Información y Asuntos Regulatorios (OIRA) en la administración Obama y es Profesor Felix Frankfurter en la Escuela de Derecho en Harvard. Durante 27 años, Sunstein fue investigador en la Escuela de Derecho de la Universidad de Chicago,​ donde actualmente continúa enseñando como profesor Visitante Harry Kalven.

Resumen:

“Los juicios de los seres humanos pueden estar sesgados; también pueden ser ruidosos. En una amplia gama de configuraciones, es probable que el uso de algoritmos mejore la precisión, porque los algoritmos reducirán tanto el sesgo como el ruido. De hecho, los algoritmos pueden ayudar a identificar el papel de los sesgos humanos; incluso podrían identificar sesgos que no se han mencionado antes. En comparación con los algoritmos, por ejemplo, los jueces humanos, al decidir si conceden la libertad bajo fianza a los acusados ​​penales, muestran un sesgo de delito actual y un sesgo de ficha policial; en comparación con los algoritmos, los médicos humanos, al decidir si evaluar a las personas para detectar ataques cardíacos, muestran un sesgo de síntomas actuales y un sesgo demográfico. Estos son casos en los que grandes conjuntos de datos pueden asociar ciertas entradas con resultados específicos. Pero en casos importantes, los algoritmos luchan por hacer predicciones precisas, no porque sean algoritmos sino porque no tienen suficientes datos para responder la pregunta en cuestión. Esos casos a menudo, aunque no siempre, involucran sistemas complejos. (1) Es posible que los algoritmos no puedan prever los efectos de las interacciones sociales, que pueden depender de una gran cantidad de factores aleatorios o fortuitos, y que pueden conducir en direcciones imprevistas e impredecibles. (2) Es posible que los algoritmos no puedan prever los efectos del contexto, el tiempo o el estado de ánimo. (3) Es posible que los algoritmos no puedan identificar las preferencias de las personas, que pueden estar ocultas o falsificadas y que pueden revelarse en un momento inesperado. (4) Es posible que los algoritmos no puedan anticipar saltos o choques repentinos o sin precedentes (un avance tecnológico, un ataque terrorista exitoso, una pandemia, un cisne negro). (5) Los algoritmos pueden no tener «conocimiento local» o información privada, que los seres humanos pueden tener. Las predicciones sobre la atracción romántica, sobre el éxito de los productos culturales y sobre las próximas revoluciones son ejemplos de ello. Las limitaciones de los algoritmos son análogas a las limitaciones de los planificadores, enfatizadas por Hayek en su famosa crítica de la planificación central. Es una pregunta sin resolver si, y en qué medida, algunas de las limitaciones de los algoritmos podrían reducirse o superarse con el tiempo, con más datos o varias mejoras; los cálculos están mejorando de manera extraordinaria, pero algunos de los desafíos relevantes no se pueden resolver con cálculos ex ante.”

¿La guerra reactiva la economía? Desde que invadió Crimea, Rusia ha perdido 1,4 millones de pymes

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Keynes era pacifista, pero algunos keynesianos han seguido una deducción lógica de ese razonamiento: la guerra puede reactivar la economía. En fin, si consideramos cómo quedó Alemania después de la Segunda Guerra parece claro que hubo más destrucción que progreso (después de la guerra recuperó su nivel con reformas de mercado impulsadas por Ludwig Erhard). Ahora, el impacto de la invasión rusa a Ucrania parece mostrar un alto costo. Lo analizan en este paper: “THE ECONOMIC COSTS OF THE RUSSIA-UKRAINE WAR:  A SYNTHETIC CONTROL STUDY OF (LOST) ENTREPRENEURSHIP, por D. Audretsch, Indiana University; P. P. Momtaz, University of California, Los Angeles (UCLA), H. Motuzenko, Goethe University Frankfurt, y S. Vismara, University of Bergamo: https://arxiv.org/ftp/arxiv/papers/2303/2303.02773.pdf

“¿La guerra es buena para la economía? Una sabiduría convencional profundamente arraigada sugiere la afirmación: “Uno de los mitos más perdurables en la sociedad occidental es que las guerras son de alguna manera buenas para la economía” (Thought Co., 2018) y, de manera similar, “[u]na de las creencias perdurables de tiempos modernos es que la guerra y su gasto militar asociado ha creado resultados económicos positivos” (Institute for Economics & Peace, 2011). Por el contrario, la evidencia empírica de los costos económicos del conflicto en términos del PIB per cápita sugiere un efecto negativo. El estudio entre países de Costalli et al. (2017) estima que la guerra reduce el PIB en promedio un 17,5%. Los estudios existentes atribuyen el efecto negativo de la guerra sobre el PIB a las perturbaciones del comercio, las suspensiones de la inversión privada, las pérdidas de capital humano, la destrucción del capital físico, el retroceso tecnológico, la inestabilidad política y la incertidumbre general (Abadie y Gardeazabal, 2003; Alesina y Perotti, 1996; Barro, 1991; Glick y Taylor, 2010). Esta literatura ha evocado críticas de que el enfoque en el PIB como una variable de estado no es completamente informativo sobre las consecuencias a largo plazo de los conflictos para la dinámica económica, como la actividad empresarial. Por ejemplo, en su estudio seminal sobre los costos económicos del conflicto, Abadie y Gardeazabal (2003, p. 113) discuten que “los empresarios […] han sido objetivos específicos de la violencia y la extorsión […] Sin embargo, se ha llevado a cabo poca investigación evaluar los efectos económicos”. De hecho, muy pocos estudios hasta ahora han abordado explícitamente el impacto del conflicto en el espíritu empresarial.”

Y respecto a la actual:

“Este estudio de control sintético cuantifica los costos económicos de la guerra ruso-ucraniana en términos de actividad empresarial perdida en ambos países desde la invasión de Crimea en 2014. En relación con su contrafactual sintético, el número de trabajadores por cuenta propia de Ucrania se redujo en 675 000, lo que corresponde a pérdida relativa del 20%. El número de pymes ucranianas se redujo temporalmente en 71 000 (14 %) y se recuperó en los cinco años posteriores al conflicto. Por el contrario, Rusia había perdido más de 1,4 millones de pymes (42 %) cinco años después del conflicto. La desaparición de las pymes rusas se debe tanto a la creación de menos empresas nuevas como a la mayor cantidad de cierres de empresas existentes.”