¿Centralizar o descentralizar? Esta discusión permanente en el ámbito de la administración de empresas es tratada en el artículo de Richard Langlois: ¿Planifican las empresas? El punto básico del autor es que hay momentos en que es necesaria la centralización para que se pueda asimilar una cierta innovación, pero que luego el proceso es exactamente opuesto. Pone el ejemplo de Swift y la necesidad de desarrollar toda una cadena de frío para hacer llegar la carne a los mercados más lejanos en buenas condiciones. Esto requirió un esfuerzo logístico que tuvo que ser planificado porque las “capacidades” necesarias no existían. Pero una vez organizado el sistema, el proceso se dirige a descentralizar y a concentrarse en aquellas funciones donde exista una “ventaja comparativa”. Algo similar sucedió con Ford:
“El caso de Henry Ford es ilustrativo. Langlois y Robinson (1995, cap. 4) sostienen que el éxito de Ford con el modelo T fue en gran parte resultado de su estrategia en la integración vertical, que permitió una reinvención sistemática en el proceso de fabricación de autopartes, el cual había sido previamente del dominio de una red descentralizada de proveedores. Con todo, una vez que se instituyó el nuevo sistema de producción, fue posible volver a descentralizarlo de acuerdo con los nuevos lineamientos que él y su personal habían trazado (Ford y Crowther, 1923, pp. 83-84).
“Comenzamos a montar el motor de un automóvil en una sola fábrica. Entonces, a medida que empezamos a fabricar partes comenzamos a dividir la fábrica en departamentos, de modo que cada uno hiciera sólo una parte. Tal como la fábrica está organizada ahora, cada departamento produce o monta solamente una parte. Un departamento es en sí mismo una pequeña fábrica. La parte ingresa en él como materia prima o en forma de pieza de fundición, atraviesa toda la secuencia de maquinarias y procesos térmicos, o cualesquiera otros que requiera, y sale del departamento terminada. Cuando empezamos a fabricar, los departamentos fueron agrupados todos juntos sólo para facilitar el transporte. Yo no sabía que esas pequeñas divisiones pudieran ser posibles, pero a medida que nuestra producción crecía y nuestros departamentos se multiplicaban, realmente pasamos de fabricar automóviles a producir partes. Vimos entonces que habíamos hecho un nuevo descubrimiento, el de que no todas las partes tenían que producirse necesariamente en una misma fábrica. En realidad no fue un descubrimiento; fue más bien como describir un círculo para volver a la época en que empecé a fabricar automóviles, cuando compraba los motores y casi el noventa por ciento de las partes. Cuando comenzamos a producir nuestras propias partes prácticamente dimos por sentado que todo debía ser hecho en una sola fábrica, como si hubiera cierta virtud especial en el hecho de que la fabricación del automóvil íntegro se realizara en un mismo lugar. Ahora nos hemos desarrollado de manera muy diferente. […] De modo que hemos regresado al punto de partida, excepto porque, en lugar de comprar nuestras partes a otros, empezamos a producirlas en nuestras propias fábricas, afuera.”
Una vez asimilada y difundida la innovación de la producción masiva de autopartes, la centralización se hizo más costosa y menos conveniente. En el caso de Ford, la consiguiente descentralización tuvo lugar dentro de una estructura de propiedad integrada verticalmente, por razones que ahora se ha dado en denominar dependencia de la trayectoria.
Ford llegó a tener plantaciones de caucho en Indonesia con las que producer neumáticos. Está claro que en algún momento se dieron cuenta que era mejor comprarlos a un proveedor especializado y concentrar sus esfuerzos en aquello que hacian major: la línea de producción. En la actualidad, Ford “produce” directamente una pequeña parte de cada vehículo, y ha descentralizado la fabricación de todo lo demás, de lo cual se abastece a través del mercado.
