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Se equivocan, lejos estamos del fin del dinero (salvo el estatal), y se multiplican los mercados

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Una vieja utopía se renueva en este artículo con el título de “Cómo reemplazar el dinero en el siglo XXI”: http://www.lanacion.com.ar/1745969-como-reemplazar-el-dinero-en-el-siglo-xxi

Que el dinero billete vaya a desaparecer en el futuro no extraña a nadie, ya viene siendo desplazado desde hace rato, primero por los cheques, luego por las tarjetas de débito. Pero que vaya a desaparecer tal cosa como un “medio de intercambio” no solamente es una ilusión sino que además sería un enorme paso atrás desde que hace cientos de años abandonamos el trueque.

Bitcoin

Es más probable que terminemos reemplazando a los dineros estatales, con el Bitcoin u otra cripto-moneda. Ni la creadora de la red Bioecon ni el periodista entienden esto. Comenta un sicólogo que también es electricista:

“Desde que ingresé a Bioecon volví a ofrecer tareas de electricidad. Los puntos que obtengo por los servicios que doy los canjeo dentro de la plataforma por masajes, alimentos, muebles o hierbas aromáticas, por ejemplo.»

«La idea de Bioecon es reemplazar el dinero. No utilizar nada que se parezca a una moneda para vehiculizar intercambios, y que la gente se conozca», explica Cecilia Hecht, creadora de esta red social en la que sus casi 800 usuarios -en la Argentina y en países como los Estados Unidos, China o España, entre otros- ofrecen y solicitan servicios y bienes, ya sea a través de un sistema de puntos, el trueque, el uso compartido o, simplemente, regalándolos.”

Cecilia, en verdad, está reemplazando un dinero por otro: los puntos que se obtienen en esa red. Lo cual está muy bien, por supuesto. Esos «puntos» son una nueva «moneda privada», es de esperar que tenga éxito y no se vean tentados a emitirla por demás. Algo similar creyeron, luego de la crisis de 2002, todos los que se lanzaron a los centros de trueque, pero en verdad utilizaban una moneda alternativa, que llamaban “arbolitos” por el dibujo que tenían sus “billetes” y que terminó como muchas monedas estatales: hundida en la hiperinflación.

Para el que le interese, analicé la moneda de los centros de trueque aquí: http://works.bepress.com/cgi/viewcontent.cgi?article=1010&context=martin_krause

En verdad, Bioecon es otra de las tantas redes de cooperación que surgen en la web y que lo que reemplazan es a los intermediarios, no al medio de intercambio. Este trabajo de la consultora Booz & Co., analiza lo que está sucediendo, particularmente entre empresas: http://www.strategy-business.com/article/00281?gko=88e49&cid=20141125enews&utm_campaign=20141125enews

Algunas redes de este tipo han florecido en estos meses, tales como las que permiten alquilar departamentos (Airbnb) o para compartir transporte (Uber), entre “consumidores”, pero lo más importante es lo que sucede entre empresas que hacen lo mismo para alquilar oficinas que no estén usando, o el conocimiento de sus investigadores, o su tecnología. Es la misma historia de E-bay o de Mercado Libre.

Todos estos son “mercados”, aceitados por un medio de intercambio, tal vez mañana si los gobiernos no lo condenan, el Bitcoin o el E-gold. Lejos está de ser el fin de la “economía mercantil” como parece sugerir la nota.

 

El «mercado» de las religiones es muy competitivo. Y parece que eso las favorece

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En estos días se publicaron algunos artículos que muestran datos acerca de las preferencias religiosas de los argentinos. Así, por ejemplo, en este artículo de Denise Rabin, informa que:

“El 87% de los argentinos cree en Dios, 4% menos que en 2011. Y el 87% de aquéllos se identifica como católico, 13% más que hace dos años. Sin embargo, entre los católicos, sólo el 18% asiste a algún oficio religioso por semana. Mientras los matrimonios por Iglesia cayeron casi 70% desde 1990, los bautismos se mantienen estables, con una leve disminución de 1,2%. En 2012, el 74% de los bebes fue bautizado.” http://www.lanacion.com.ar/1745370-fe-y-familia-son-menos-los-que-creen-en-dios-pero-mas-los-que-se-dicen-catolicos

Al día siguiente, en la sección ADN Cultura, Nora Bär publica un excelente artículo titulado: “Las neurociencias de la fe: en busca de respuestas”. Si bien el principal contenido del artículo se relaciona con las investigaciones científicas que buscan explicar la existencia de creencias religiosas a partir del análisis del funcionamiento del cerebro, también trae datos acerca de la configuración religiosa del país y del mundo: http://www.lanacion.com.ar/1745534-las-neurociencias-de-la-fe-en-busca-de-respuestas

“Hay alrededor de 10.000 diferentes religiones, cada una de las cuales está convencida de que la suya es la única Verdad y que sólo ellos la poseen. [.] Alrededor del 64% de la población mundial pertenece al catolicismo, protestantismo, islamismo o hinduismo. Durante muchos años, el comunismo era la única creencia permitida en China [.]. Pero en 2007, un tercio de los chinos de más de 16 años dijeron que eran religiosos. Dado que esa cifra viene de un diario controlado por el Estado, el China Daily, el número verdadero de creyentes es probablemente más alto. Alrededor del 95% de los norteamericanos creen en Dios, el 90% reza, el 82% cree en los milagros, más del 70%, en la vida después de la muerte.”

Religiones

“En la Argentina, el doctor Fortunato Mallimacci, ex decano de la Facultad de Ciencias Sociales de la UBA, investigador del Conicet y docente del seminario Sociedad y Religión, hizo un atlas de religiones en el país, el primero desde 1960, cuando el Censo Nacional de Población preguntó sobre esta temática. Hace medio siglo, más del 90% se identificaban con el catolicismo. Hoy, este culto sigue siendo mayoría: es la religión que profesa el 76% de la población; un 11% dice ser agnóstico o ateo, y el 11,3%, evangélico. En el estudio de Mallimacci, el 61% dijo que se relacionaba con Dios por su propia cuenta, sin mediación institucional. A este grupo, el científico lo cataloga como «cuentapropistas religiosos».”

“Según un estudio de Marita Carballo de 2005, hoy son casi 3000 los grupos religiosos inscriptos en la Secretaría de Culto de la Nación. Y a pesar de que hay quienes suponen que el avance de la ciencia y la tecnología destierran la religiosidad, las estadísticas sobre este punto son controvertidas. El estudio de Carballo sugiere que, por el contrario, ésta iría en aumento: en 1984 el 62 % de los argentinos se consideraban personas religiosas; en 1991, el 70%; seis años después, el 79% y, en 1999, el 81%. La misma tendencia mostraban quienes opinaban que la religión era muy importante en su vida: pasaron del 40 al 55% entre 1991 y 1999.”

En términos económicos, este parece ser un “mercado” bastante competitivo. Esta es precisamente la visión que presenta Gary Becker (1930-2014), quien recibiera el Premio Nobel de Economía en 1992. Becker visitó Argentina en 1999 y dictó una conferencia titulada: “La Naturaleza de la Competencia”; Gary Becker (Libertas, 2000), : http://www.eseade.edu.ar/files/Libertas/11_9_Becker.pdf

Allí dedica una sección específica a la religión comentando cómo algunas religiones han recibido privilegios por parte del poder político en distintos momentos de la historia, que Adam Smith era crítico de los privilegios de la iglesia de Inglaterra, y analizando algunas investigaciones que concluyen que cuando mayor es la diversión religiosa, mayor es la devoción. ¿será que esto explica el aumento de la religiosidad que verifica Carballo en su investigación? ¿Que, por ejemplo, la “competencia” de los evangélicos explicaría ese mayor crecimiento?

 

¿Cómo decidimos a qué precio vender? ¿Me dicen algo las curvas de oferta y de demanda?

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En muchos casos el mundo de la economía parece divorciado de las acciones que realizan las empresas. La teoría económica no parece explicar lo que las empresas hacen. Uno de estos casos es el de la decisión empresarial de establecer un precio para sus productos. La visión “popular” es que se suman los costos y se agrega un margen esperado de ganancia para determinarlo. Es más, esto es en verdad lo que el verdulero hace: va al mercado central, compra y agrega ese margen para establecer sus precios minoristas.

Pero si bien este es un método sencillo de poner un precio no es lo esencial ya que, como decía El Principito, “lo esencial no es visible a los ojos”. ¿Acaso el verdulero puede poner cualquier margen que desee? Está claro que no, que conoce, más o menos, los precios de sus potenciales competidores y los tendrá en cuenta, incluso para ajustar algunos establecidos como costo+ si es que está muy alejado de sus competidores. Siempre estará tomando en cuenta qué precio estarán los consumidores dispuestos a pagar, de forma tal de vender todo el stock que haya comprado antes de que (dado que es un producto perecedero) se eche a perder.

¿Entonces el costo no cumple ningún papel? Por supuesto, el verdulero tiene que cubrir sus costos y ganar algo si va a seguir en esa actividad, pero no son los costos los que “determinan” los precios.

Un buen libro de management donde aparecen claros conceptos económicos vinculados a la demanda y el precio es “El Arte del Precio”, de Rafi Mohammed. De allí surge el mismo concepto. Comenta Mohammed que se encontró con un amigo, chef, quien recién abrió un restaurante:

“- Rafi –dijo. No sé cuánto cobrar por los platos que ofrezco en el menú.” Con una pisca de exasperación se preguntó en voz alta:

¿Debería cobrar el filete de primera con champiñones a 18 o a 31 dólares? ¿Cómo puede afectar esa diferencia de 13 dólares al número de clientes que frecuenten mi restaurante?… No quiero que mi restaurante solo se llene de un puñado de ricachones; quiero servir a un grupo de clientes más diverso. Pero tengo un negocio y he de obtener beneficios.”

Mohammed (aunque en el libro está más desarrollado), le plantea la solución: “La forma idónea de concebir la fijación de precios es verla como la aplicación de una serie de estrategias adecuadas (que captan márgenes de beneficios diferentes) para clientes que realizan valoraciones del producto distintas”.

Desde el punto de vista económico esto es totalmente correcto, las valoraciones individuales son subjetivas y, por lo tanto, diferentes. Tómese nota que están considerando los costos porque no quieren perder, pero que los precios son determinados por las valoraciones subjetivas del chef y de los clientes.

Llegaron a esta solución: precios especiales para los clientes de la mañana; descuentos para la tercera edad; precios para el menú del día; afiliaciones por 200 dólares anuales que proporcionaban un 25% de descuento en todas las comidas durante un año; paquetes de descuento en comidas de tres platos; un menú en barra a bajo precio y un precio extra por sentarse en la mesa del chef.

Correcto también desde el punto de vista económico. Para los alumnos que recién se encuentran con el gráfico de demanda y oferta, lo que está sucediendo es que el chef se enfrenta a una demanda con pendiente negativa pero no puede saber qué consumidor tiene una valoración subjetiva mayor y está dispuesto a pagar un precio más alto, y cuál la tiene menor y pagaría solo un precio más bajo. Como no puede leer sus mentes cuando entran al restaurante, les ofrece un “menú de opciones” para que sean ellos mismos “revelen” en qué punto de la curva están.

¿Los costos? Es cierto, hay que cubrirlos, pero para establecer los precios hay que buscar dónde estarán las utilidades marginales de los clientes.

Hayek, el uso del conocimientos en la sociedad, y el mercado de talentos dentro de una empresa

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Las empresas internacionales, con muchas sedes en diferentes países del mundo, se enfrentan con un problema similar al que planteara Friedrich A. Hayek en su famoso artículo “El uso del conocimiento en la sociedad”. El conocimiento se encuentra disperso entre todos los miembros de la organización y no resulta sencillo aunque sea conocer siquiera donde está. Entre otros, es necesario conocer dónde se encuentra cada talento dentro de la organización.

Hayek

En la revista McKinsey Quarterly, de la consultora de ese nombre Lowell L. Bryan, Claudia I. Joyce, y Leigh M. Weiss plantean una solución “hayekiana” aunque no mencionan al autor. El artículo se llama: “Organizando un mercado de talentos”: http://www.mckinsey.com/insights/organization/making_a_market_in_talent

“Las compañías inteligentes comprenden el valor competitivo de contar con gente talentosa y ocupan considerable tiempo para identificar y reclutar a individuos de alto calibre, donde sea que se encuentren. El problema es que muchas empresas prestan poca atención a asignar sus talentos internos efectivamente. Pocas empresas ocupan a la gente talentosa en forma que generen ventajas competitivas –maximizando su visibilidad y movilidad y creando experiencias laborales que los ayuden a desarrollar sus capacidades y experiencias. Muchos gerentes frustrados han buscado en vano por la persona indicada para una tarea en particular, sabiendo que se encuentra en algún lugar de la empresa. Y mucha gente talentosa ha sufrido la experiencia de quedar escondido en algún rincón de la empresa, nunca encontrando las experiencias y desafíos indicados para crecer y, finalmente, se van.”

¿Cuál es la solución para este tipo de problemas? Organizar un mercado:

“Los estudios de abogados y otros grupos de servicios, academia, y unidades de Investigación y Desarrollo suelen tener mercados de talentos informales, donde los empleados senior buscan a los mejores empleados junior y éstos, a su vez, pueden elegir las posiciones más atractivas. Estos mercados funcionan generalmente bajo normas informales de conducta y lo hace mejor cuando sus miembros son menos de 100 y se conocen unos a otros.

En el complejo mundo corporativo, que involucra a miles de profesionales y gerentes, el mejor camino es formalizar un mercado de talentos –esto es, un mercado creado para relacionar los intereses de los individuos con los intereses de la compañía. Un mercado formal de talentos no surge espontánea y naturalmente, la empresa tiene que invertir para asegurarse que se terminan realizando intercambios que generan valor para ambas partes de la transacción; de lo contrario, fracasan. Los mercados formales de talentos pueden desarrollarse alrededor de áreas funcionales o puestos gerenciales. Grandes empresas con mercados formales de talentos incluyen a American Express e IBM.”

El “mercado” interno de talentos básicamente funciona como un externo. Quien necesita cubrir una determinada posición, define el puesto y las condiciones, luego publica la búsqueda en la página web interna para que los empleados de la empresa puedan verlo y postularse. En conjunto con Recursos Humanos, se realiza la selección y se otorga el puesto al candidato seleccionado.

“Las diferencias entre este Mercado formal de talentos y enfoques más tradicionales de gestión son considerables. Un mercado formal de talentos hace que los empleados mismos (más que los gerentes de línea o los de Recursos Humanos) sean responsables de gran parte de sus carreras. Segundo, abandona la idea que los gerentes ‘senior’ son dueños de talento. En un mercado de talentos, los empleados son “agentes libres restringidos” (las restricciones definen, por ejemplo niveles de pago y términos de servicio). Se espera que ellos encuentran las mejores oportunidades por sí mismos, y el mercado abre una competencia (no sobre el precio) a todo el campo de candidatos y alternativas de trabajo.”

Halloween: ¿Qué pueden los vampiros, zombies u hombres-lobos enseñar sobre la economía?

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Cada vez está más difícil ser original en economía. Por estos pagos no festejamos “Halloween” pero parece que es por estas fechas. Stephen J. Dubner, uno de los autores del conocido libro “Freakonomics” y sus secuelas, comenta ahora otro libro. Su comentario se titula: ¿Qué pueden los vampiros enseñar sobre la economía?

Aquí va:

“¿Emplean los vampiros una estrategia óptima para elegir a sus parejas? ¿Crearía empleos una invasión zombie?, y ¿Qué pasaría si los vampiros no tuvieran que atacar a los humanos para obtener su sangre?

Vampiros

Estas son algunas de las importantes preguntas que planteamos en el episodio de esta semana, titulado “¿Qué pueden los vampiros enseñar sobre la economía?” (disponible aquí: http://freakonomics.com/2014/10/30/what-can-vampires-teach-us-about-economics-a-new-freakonomics-radio-podcast/ ).

Fue inspirado por un libro titulado: “La economía de los no-muertos: Zombies, Vampiros y la ciencia lúgubre”, una colección de 23 ensayos académicos editados por los economistas Glen Whitman y James Dow: http://econundead.com/table-of-contents/

Whitman enseña economía en la California State University y también escribe para la TV. Sus capítulos en el libro se enfocan en las relaciones románticas (Jóvenes humanas y Muchachos Vampiros, partes 1 y 2) y la gestión de recursos (La tragedia de los comunes en la sangre: el caso por la privatización de los seres humanos). En el podcast, Whitman habla sobre la economía de los “no-muertos” y de cómo su trabajo académico se mezcló con sus salidas sociales.

También escucharán a Enrique Guerra-Pujol, profesor de derecho en la University of Central Florida, quien sostiene que los vampiros son impulsados a la violencia por la ausencia de un mercado legal de sangre:

“Guerra-Pujol: Los economistas hablan a menudo de fallas de mercado cuando ciertas transacciones voluntarias imponen costos sobre otros o la sociedad. Aquí yo hablo sobre el fracaso de la ley. Lo que quiero decir es que cuando la ley, por una serie de razones, impide que se realicen transacciones, está impidiendo que se hagan en el mercado. Y en verdad, esto lleva a la intuición de que, sabes, si los vampiros pudieran elegir comprar la sangre, probablemente lo harían.”

¿Cuál es la solución de Guerra-Pujol a la violencia de los vampiros?

“Guerra-Pujol: Como un académico del derecho…., pienso que la solución está debajo de nuestras narices: dejar que los vampiros compren sangre.”.

También escucharán a Steve Horwitz, profesor de economía en St. Lawrence University, sobre un ensayo que escribió con Sarah Skwire llamado “Comiendo cerebros y rompiendo ventanas”. Utiliza la premisa de la famosa “Parábola de la Ventana Rota” de Frederic Bastiat para preguntarse si un apocalipsis zombie sería en realidad una buena noticia para la economía, como dice la gente sobre las ventajas de un desastre natural.

Esto, con la esperanza que si pasarán Halloween como un vampiro, zombie u hombre-lobo, estarán ahora armados con una base económica para que su presentación sea más convincente.”

En fin, tal vez parezca ridículo relacionar la economía con estos temas, pero debo decir que esta relación con la ficción tiene una larga historia, comenzando con los clásicos y su análisis sobre la conducta de Robinson Crusoe, solitario en la isla….

Coase, Hayek, Mises y Buchanan sobre los mercados dentro de las empresas

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El enfoque económico basado en modelos de equilibrio general desvió la atención del análisis del papel de emprendedor y la microeconomía terminó considerando a la empresa como una “función de producción”, una caja negra en la que entran inputs y salen outputs. De hecho, se desentendió de lo que sucede dentro de la empresa y de lo que la economía podría decir al respecto. Del texto de Wayne Leighton “El uso del conocimiento en la economía y la gestión: ¿pueden los mercados funcionar en las empresas?”:

Una mirada más de cerca a los aportes realizados por Coase, Hayek y la bibliografía posterior revela similitudes en cuanto a su relevancia para las teorías de gestión y el papel que desempeña el empresario, así como las limitaciones para aplicarlas en forma independiente. La visión coasiana de la empresa como un enfoque para minimizar los costos de transacción –lo que más adelante se describirá como un nexo de contratos– se mejora al entender en qué sentido dichos costos de transacción están relacionados con el conocimiento disperso y tácito. La visión hayekiana de que los precios transmiten información y asignan recursos eficientemente en una economía de mercado y, de modo similar, pueden asignar recursos eficientemente en una empresa, mejora al reconocer las limitaciones relacionadas con el problema de los costos de transacción. Coase y Hayek brindan aportes complementarios pero que se deben aplicar con conocimiento de la crítica misesiana.

La crítica misesiana de “jugar al mercado” dentro de la empresa es útil, porque demuestra que, en última instancia, es el empresario el que toma las decisiones vitales. Al mismo tiempo, el empresario, propietario o gerente pueden asignar recursos eficientemente dentro de la empresa, pero sólo mediante el uso del conocimiento disperso y tácito de los empleados. Algunos medios para aprovechar este conocimiento (es decir, algunos enfoques gerenciales) serán más efectivos que otros. Para la mayoría de los gerentes, la información necesaria para tomar decisiones efectivas (por ejemplo, qué proporcionar a los consumidores; qué combinación de recursos utilizar dentro de qué tipo de arreglos contractuales) estará totalmente en manos de esa única persona. Esto ocurre principalmente a medida que la empresa crece, lo que permite hacer que una analogía con la observación de Alfred North Whitehead (que la civilización progresa cuando se expanden las actividades que se pueden realizar sin pensar en ellas) sea especialmente apta para los gerentes de las empresas grandes o en crecimiento.

En parte, el desafío para la persona que toma las decisiones es cómo aprovechar este conocimiento disperso cuando existen asimetrías en la información, y cuando los propietarios y los empleados se ven ante incentivos diferentes. Este es un problema entre mandante y mandatario, relacionado con los costos de transacción. Más aún: el desafío es crear un ambiente en el que todas las personas de la empresa tengan incentivos para estar alerta, utilizar la información que quizá sólo ellos posean, y actuar sobre las oportunidades que quizá sólo ellos perciban. Los propietarios y los gerentes (actuando de un modo decididamente empresarial) pueden crear un valor adicional al crear una estructura organizacional que optimice estos incentivos, para que todos los empleados puedan utilizar el conocimiento y realizar acciones que generen ganancias.

Esto no significa que la empresa y el mercado sean equivalentes. Pero las diferencias pueden estar menos relacionadas con la efectividad de los precios en la asignación de recursos, y más con quién fija las reglas para el uso de los precios y quién crea las instituciones en las que opera la empresa. No existe la creación de un orden espontáneo en la empresa ni en ninguna otra parte; sólo la cultura, las reglas y otras instituciones hacen que el orden sea posible. En resumen, la cultura de la empresa (que se comentará más adelante) y sus reglas del juego son determinadas por procesos muy diversos en la sociedad, si la comparamos con la empresa. Como han advertido James Buchanan y otros, las reglas sobre la toma de decisiones son vitales para determinar los resultados. En una sociedad, las reglas constitucionales (o meta) proporcionan un marco idealmente diseñado para proteger los derechos fundamentales, como, por ejemplo, el derecho a la propiedad.

Dentro de este marco de reglas, las personas negocian, cooperan, contratan y comercian en acuerdos de mejora paretiana. La empresa también opera dentro de este conjunto de reglas establecido por la sociedad. Sin embargo, el empresario agrega otro nivel de reglas, en este caso diseñadas alrededor del juego de la creación de riqueza, además de cualquier otra cosa que produzca utilidad para él.

Las reglas del juego desempeñan un papel central en la opción pública, en la nueva economía institucional y en la economía austriaca. Pero estas reglas, útiles para explicar la asignación eficiente de recursos dentro de una sociedad, han sido aplicadas pocas veces a la teoría de la empresa y a la función del empresario. Excepciones notorias incluyen las obras de Langlois, Gifford y Foss.

«El Uso del Conocimiento en la Sociedad», en la gestión de recursos humanos y en la innovación

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Con los alumnos de UCEMA vemos dos capítulos del libro “International Business” de Mason & Dunung donde se tratan los temas de recursos humanos e innovación. Quisiera aquí relacionar esto con un artículo clásico de la economía. Se trata de “El Uso del Conocimiento en la Sociedad” de Friedrich A. Hayek, donde el autor sostiene que el principal tema que la economía debe resolver es el de la generación y uso de un conocimiento que nadie posee en su totalidad sino que se encuentra disperso entre todos los participantes en el mercado. Esta información es transmitida esencialmente por el sistema de precios: http://www.hacer.org/pdf/Hayek03.pdf

Este análisis parece aplicarse al funcionamiento de los mercados, pero en verdad se extiende a todo tipo de situación en la cual el conocimiento sea limitado y disperso. Y esto ocurre también en el caso de los recursos humanos y la innovación dentro de las organizaciones, sobre todo ahora que están globalizadas. El problema, similar al planteado por Hayek en su famoso artículo, es conocer dónde están los recursos humanos necesarios para una determinada tarea, y dónde también la capacidad de innovación.

La fertilidad de una teoría económica se muestra cuando luego aparece explicando fenómenos sociales y económicos que aparecen como nuevos y necesitan ser comprendidos. La idea esencial de Hayek aparece, por ejemplo, en una serie de textos publicados por la consultora internacional de management McKinsey & Co. Por ejemplo, este trabajo titulado: ¿Conoces dónde están tus expertos? (traducción al castellano aquí: http://www.factorhuma.org/attachments_secure/article/8341/expertise.pdf

Esos expertos, a su vez, tienen un conocimiento específico y es imposible que se pueda saber quién tiene qué conocimiento y dónde está dentro de una gran organización. Ese problema puede ser resuelto generando un “mercado interno” de conocimientos de forma tal que esa información se “revele”, se “conozca” en ese mercado. Es lo que se comenta en el artículo “Making a market in knowledge”: http://www.mckinsey.com/insights/strategy/making_a_market_in_knowledge

Y en cuanto a las capacidades de los recursos humanos, “Making a market in talent: http://www.mckinsey.com/insights/organization/making_a_market_in_talent

Y si no es el conocimiento que se encuentra “dentro” de la organización, se puede buscar ese conocimiento que se encuentra disperso “fuera”. ¿Pero dónde? Aquí es donde los mercados de conocimiento e innovación permiten alcanzarlo. “Mercados” de innovación son organizados de forma tal que se pueda acceder a quienes tengan la innovación pero no sabemos en verdad dónde están.

Por ejemplo, ¿necesitas alguna innovación? La organización puede conseguirla en estos “mercados”:

Innocentive: http://www.innocentive.com/ ;

NineSigma: http://www.ninesigma.com/ ,

IdeaStorm: http://www.ideastorm.com/

¿Es necesario algún software?

TopCoder: http://www.topcoder.com/

¿Necesito que diseñen mi producto?

Threadless: http://www.threadless.com/

Todos ellos ejemplos en la gestión global de recursos humanos e innovación confirmando la visión que presentara Hayek en su famoso artículo.

La sabiduría del clásico artículo «Yo, lápiz», ahora también como «I, Smartphone»

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El clásico artículo de Leonard Read, “Yo, lápiz”, ha sido presentado siempre como el mejor ejemplo de los beneficios de la división del trabajo. Pero no es solamente eso, se trata también de la coordinación necesaria entre cada uno de los que participan en una pequeña parte del proceso total. Esa es la sabiduría de “la mano invisible”. Podemos realizar muchas más tareas si las dividimos entre todos, pero es necesario que exista una coordinación entre ellas. La metáfora de “la mano invisible” es la que describe ese proceso como un orden espontáneo que alcanza esa coordinación sin que nadie en particular la organice.

Yo lapiz

Lo hace a través de los precios, que cumplen dos funciones fundamentales: por un lado transmiten información; por el otro generan incentivos para que las personas actúen en consecuencia. El artículo de Read es un gran ejemplo de este proceso. Ninguno de nosotros sería capaz de hacer un lápiz. Si estuviéramos solos en una isla nos olvidaríamos de la posibilidad de contar con uno. Así describe este mismo ejemplo Milton Friedman: http://newmedia.ufm.edu/gsm/index.php/Yo_l%C3%A1piz

Ya casi no usamos lápices, así que el ejemplo corre el riesgo de quedar anticuado, aunque en verdad están por aparecer lápices con modernas tecnologías, que permitirán grabar textos, por ejemplo. Pero tomemos un ejemplo de algo que todos usamos: un Smartphone. Aquí una versión moderna del mismo concepto, aunque lamentablemente está solo en inglés: http://www.youtube.com/watch?v=V1Ze_wpS_o0

Aquí toda una discusión en el interesante blog “Café Hayek”: http://cafehayek.com/2013/11/i-smartphone.html

Agradezco a Gabriela Calderon que llamara mi atención del proceso inverso descripto en el libro fotográfico de Christien Meindestsma «PIG 05049» donde se describe en fotos todos los usos finales a los que contribuye finalmente un cerdo:  http://www.amazon.com/Christien-Meindertsma-PIG-05049/dp/9081241311/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1413988841&sr=8-1&keywords=meindertsma

Que a su vez es comentado en este artículo publicado por el Instituto Cato: http://www.elcato.org/pdf_files/ens-2013-12-24.pdf

 

 

El ocaso de las jerarquías y el ascenso de los mercados dentro de las empresas

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Si tomamos una perspectiva de muy largo plazo, las sociedades avanzan hacia mayores grados de libertad económica. Algo similar estaría sucediendo en las organizaciones, donde la visión jerárquica poco a poco da lugar a un mayor grado de descentralización, bajo nombres tales como “empowerment”. Esto dicen Tyler Cowen y David Parker en un interesante artículo titulado: “Los mercados en las empresas: un enfoque gerencial”.

«A partir de la Revolución Industrial las empresas crecieron y se desarrollaron en gran medida sobre una base funcional. Algunos departamentos se encargaban directamente de la atención de los consumidores o de los proveedores (por ejemplo, los de ventas o los de compras), mientras que otros proveían servicios internos dentro de la organización (como los de finanzas, tecnología de la información [TI] y personal). Alfred Sloan introdujo una estructura adecuada para este funcionalismo en General Motors en la década del veinte.  Sloan consideraba que los administradores debían determinar la estrategia de la empresa, diseñar su estructura y elegir sus sistemas de control. La organización debería ser controlada de arriba hacia abajo mediante una estructura funcional que conformaría una jerarquía administrativa clásica, o una pirámide de control. Los administradores principales deberían ejercer firmemente el control de la estrategia y de las operaciones, y con este fin el flujo de la información debería realizarse principalmente de arriba hacia abajo. Tendrían que planificar y controlar sus empresas de una manera similar a aquella en que los commisars soviéticos de la década del ’20 planificaban y controlaban sus imperios. En los niveles inferiores de la organización, los administradores locales tendrían que dirigir cada una de las plantas y ser responsables, principalmente, de las cuestiones operativas.

El apogeo de “la autoridad y el control”

Las modernas corporaciones, con su énfasis sobre “la autoridad y el control”, son sistemas de planificación y cuando las empresas llegan a ser demasiado grandes como para que un estrato administrativo pueda ejercer un control efectivo sobre ellas, se las fracciona en divisiones y subdivisiones. No obstante esto, los que ocupan los más altos puestos directivos, a los que podría llamarse “los estrategas”, mantienen el control sobre toda la estrategia empresarial. Resulta significativo el hecho de que esta corporación planificada, monolítica, alcanzara su apogeo entre las décadas del ’20 y del ’70, un período en el cual los empresarios estadounidenses y europeos dominaban los mercados mundiales con la ayuda de los carteles, las estructuras de mercado oligopólicas, los derechos arancelarios y una relativa escasez de competencia global. Por entonces también se puso de moda la “planificación económica” en el nivel macroeconómico.

Sin embargo, a partir de la década del ’60 surgieron en los Estados Unidos y en Europa occidental presiones en favor de una mayor competencia, y el cambio se hizo inevitable. Al principio los administradores (con el apoyo de los teóricos en administración empresarial y de los consultores) intentaron refinar el proceso y la estructura de control. Para ello desarrollaron innovaciones tales como “la administración mediante objetivos” y favorecieron matrices estereotípicas de estructura organizativa. (2) Raras veces fue cuestionada en su totalidad la concepción de autoridad, control y planificación estratégica centralizada.

Hoy, sin embargo, la empresa concebida por Sloan se encuentra en retroceso, ya que se ha demostrado que es demasiado onerosa en lo que respecta a los costos administrativos y excesivamente lenta e inflexible como para adaptarse a los rápidos cambios del mercado. Algunas compañías muy exitosas (como Canon, Intel, 3M y ABB) han desechado la idea de que los administradores de primer nivel tienen el monopolio de la sabiduría y de que los trabajadores deben ponerla en práctica. En las grandes empresas organizadas jerárquicamente, estructuradas en torno a funciones especializadas, el grueso de los empleados a menudo tenían muy poco contacto directo con los consumidores externos y con el mercado. En organizaciones como ésas el crecimiento llegaba hasta el punto en que había muy pocas conexiones efectivas entre la organización y el mercado, y a los empleados no les resultaba sencillo ver una relación directa entre la actuación de la empresa en el mercado y sus empleos y salarios. En consecuencia, no es sorprendente que se haya perdido la ventaja competitiva. Una organización exitosa necesita un flujo constante de señales de mercado que llegue a todas partes, y no sólo de arriba hacia abajo, para poder dar las respuestas apropiadas. Si se le niega este tipo de información la empresa deja de aprender o, al menos, aprende a tontas y a locas.

 

Los chicos le ganan a los grandes: las cadenas minoristas latinoamericanas

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Muchos alumnos se preocupan por el peso y la influencia de las grandes empresas en la economía. Por supuesto que hay que preocuparse, pero cuando se trata de sus relaciones y vínculos con la política y el estado, ya que ahí pueden buscar algún tipo de favor o privilegio. Pero no es lo mismo en el mercado, donde los consumidores tienen en cuenta la calidad y el precio de los productos y servicios. Allí no es necesario “sobornar” a funcionarios sino “seducir” a los clientes. En el libro de Carpenter Mason and Sanjyot P. Dunung (2011), International Business, se presenta un caso de “grandes” y “multinacionales” que pierden con más pequeños y locales, e incluso luego éstos tienen éxito en otros mercados:

“La cadena minorista JCPenney entró en Chile en 1995 abriendo dos locales. La francesa Carrefour ingresó en 1998. Ninguna de ellas lo hizo a través de una alianza con una empresa minorista local. Ambas se vieron forzadas a cerrar sus operaciones chilenas debido a las pérdidas ocasionadas. Un análisis de la Universidad Adolfo Ibañez explicó las razones detrás de estos fracasos: los administradores de estas empresas no lograron conectarse con el mercado local, ni comprendieron las variables que afectan a los negocios en Chile. Específicamente, el mercado minorista chileno era avanzado, y también era muy competitivo. Los nuevos ingresantes (JCPenney y Carrefour) no llegaron a comprender que los principales minoristas existentes tenían sus propios bancos y ofrecían servicios bancarios en sus locales minoristas, lo cual era una de las principales razones de su rentabilidad. Los recién llegados asumían que la rentabilidad en este sector se basaba solamente en las ventas minoristas. No vieron la importancia de los vínculos bancarios. Otro error típico que las compañías cometieron es asumir que un nuevo mercado no tiene competencia porque los competidores tradicionales no estaban en él.

Pero continuemos con el ejemplo y veamos cómo los minoristas chilenos ingresaron en un mercado nuevo para ellos: Perú. Estos minoristas eran exitosos en su propio mercado pero querían expandirse más allá de sus fronteras para obtener clientes en nuevos mercados. Eligieron Perú.

El mercado minorista peruano no era muy desarrollado, y no se ofrecía crédito a sus clientes. Los chilenos entraron en el mercado a través de una asociación con firmas peruanas, e introdujeron el concepto de tarjetas de crédito, que era una innovación en el poco desarrollado mercado peruano. Ingresar con un socio local los ayudó porque eliminó la hostilidad y facilitó el proceso de inversión. La oferta de tarjetas de crédito distinguió a los minoristas chilenos y les dio una ventaja sobre la oferta local.”

Un estudio de CEPAL llega a las mismas conclusiones: “Las empresas chilenas de comercio minorista han logrado construir sólidas ventajas competitivas. Estas se sustentan en un modelo de negocios que aprovecha las sinergias obtenidas de la operación conjunta de una serie de actividades relacionadas. El desarrollo de esta fórmula de comercio minorista integrado surgió directamente de la intensa competencia en un mercado chileno que, por su tamaño limitado, hacía muy difícil ser rentable en un solo segmento de la industria del comercio minorista. La clave del éxito ha sido la combinación de las mejores prácticas de los líderes internacionales con el conocimiento local, una oferta diversificada que incluye servicios bancarios y la capacidad de supervivencia en un mercado altamente competitivo. En este contexto, las compañías de comercio minorista han visto en la expansión internacional la mejor opción para iniciar una trayectoria de crecimiento sustentable”: http://www.cepal.org/cgi-bin/getProd.asp?xml=/revista/noticias/articuloCEPAL/4/27644/P27644.xml&xsl=/revista/tpl/p39f.xsl&base=/tpl/top-bottom.xslt

Según Forbes, estas son las empresas minoristas latinoamericanas más valiosas, la mayoría de Brasil, luego México y Chile:

20. AREZZO. La cadena de tiendas departamentales de Brasil está valuada en 124 millones de dólares.

19. PONTO FRIO. Especializada en mercancías, electrodomésticos y servicios, esta línea de Brasil vale unos 147 millones.

18. PÄO DE ACUCAR. La cadena de tiendas de autoservicio de Brasil está valuada en 147 millones de dólares.

17. HAVAIANAS. Estas tiendas departamentales brasileñas tienen un valor estimado de 159 millones.

16. TOTTUS. En 160 millones de dólares valoran el precio de esta cadena chilena de tiendas de autoservicio.

15. SUBURBIA. Esta línea de tiendas departamentales mexicana está valuada en unos 173 millones.

14. ÉXITO. La popular tienda online colombiana vale unos 246 millones de dólares.

13. HERING. Con 261 millones de dólares como valor estimado, se posiciona esta línea de tiendas departamentales de Brasil.

12. EXTRA. Con origen en Brasil, estas tiendas de conveniencia se estima que valen 263 millones de billetes verdes.

11. SUPERAMA. Esta línea de tiendas de autoservicio mexicana es valorada en 319 millones de dólares.

10. LOJAS AMERICANAS. La cadena de tiendas de conveniencia brasileña tiene un valor estimado de 320 millones.

9. RENNER. Estas tiendas departamentales brasileñas están valuadas en 357 millones de dólares.

8. ELEKTRA. La mexicana especializada en mercancías, electrodomésticos y servicios vale unos 366 millones de dólares.

7. HOMECENTER SODIMAC. Chilenos dedicados al mejoramiento del hogar, su valor se calcula en 381 millones de billetes verdes.

6. CASAS BAHÍA. Estiman en 420 millones de dólares a esta firma brasileña dedicada a los muebles para el hogar.

5. LIVERPOOL. Desde México, la línea de tiendas departamentales es valuada en 485 millones de billetes verdes.

4. FALABELLA. Estas tiendas departamentales chilenas son estimadas en unos 547 millones de dólares.

3. BODEGA AURRERA. Valuada en 1,016 millones de dólares, esta línea de tiendas de conveniencia tiene su origen en México.

2. OXXO. Esta mexicana cadena de tiendas de conveniencia tiene un valor estimado en 2,615 millones de dólares.

1. NATURA. Originaria de Brasil, esta comercializadora de productos de belleza y cuidado personal está valuada en unos 3,156 millones de dólares.